《零售商业赢利模式》PPT课件.ppt

1、1,第3章 零售商业赢利模式,2,第1节 便利店业态赢利模式 以7-ELEVEN为例 第2节 大型超市赢利模式 以家乐福大卖场为例,3,第1节 特许加盟赢利模式 以7-ELEVEN为例,4,5,6,7,8,有何问题,9,问题意识,中国本土便利店业态的快速发展与国外著名便利店品牌的进入 量的优势（外延扩张）Vs 质的优势（内涵扩张） 便利店业态与其它零售业态之间的竞争加剧 便利店总部赢利能力差，盈利水平低,10,问题症结所在,对便利店业态发展模式存在重大认识差异,实际运作过程中出现重大偏差,11,便利店业态发展模式,总部赢利模式 扩张模式 服务模式 总部投资模式 商品采购模式,12,1、赢利模式

2、（双层赢利模式,总部赢利模式 加盟店赢利模式 截然不同的两种赢利模式,13,赢利模式之差异,总部收入来源 特许经营权使用费+直营店销售毛利+其他收入 加盟店收入来源 单店销售毛利,14,总部赢利模式之争,超市赢利模式 特许经营模式 孰优孰劣,15,超市赢利模式,超市直营连锁赢利模式 进销差价 + 各种收费 + 场地出租 + 销售达成返点 +,16,营业收入 = 特许加盟提成(90.7%) +其他营业收入(0.5%) +直营店毛利收入(8.8,日本7-11总部的收入来源,17,我国便利店的实际,基本沿用超市赢利模式 特许加盟店比例：40%左右 特许加盟提成：低；甚至为零 直营店亏损面大，单店赢利

3、能力差 直营店亏损额 特许加盟提成 结果：总部大量投资-亏损或低水平赢利 -投资回报率更低,18,为何沿用超市赢利模式,注重对新业态发展的外在模仿 忽视对便利店业态发展的内在规律的研究 中上层经营管理人员大都来自超市 在将超市的商品搬到便利店的同时，也将超市经营手法原封不动的搬到了便利店,19,超市赢利模式的现实可操作性,以母公司为平台的采购优势：简单易行 便利店战略商品开发：短期困难 直营店易于管理：“加盟店不是自己的” 单店销售增长：可能,20,从长期眼光看超市赢利模式的缺陷,特许加盟比例低 特许经营权使用费 零、低,降低加盟门槛 忽视对加盟店的服务 服务指导人员少 总部不关心商品开发 加

4、盟店的帐外经营,21,超市赢利模式的最大危害：利益分离,超市赢利模式：先行截流式 统一采购 平价或加价 店铺 缺乏共同利益 特许经营提成模式：先予后取式 统一采购 平价 店铺销售毛利 提成 利益捆绑,22,特许经营提成模式的最大优点：利益捆绑,提高总部收入,提高加盟店收入,商品开发、总部服务,毛利率、销售额,总部能力,23,特许经营提成模式中的逻辑关系,总部收入：首先取决于单店毛利（赢利能力） 然后才是取决于店铺数量规模 总部赢利：不等于单店赢利 特许加盟：取决于单店赢利能力 单店赢利能力：取决于总部能力 总部能力：不能仅以总部赢利水平来衡量,24,日本7-11的起点,1973年11月20日，

5、成立于东京。 资本金1亿日元。 员工人数：15人(只有铃木敏文等主要3人来自伊滕洋华堂，其他12人都来自超市以外的行业，号称“外行集体”)。 办公面积：23平方米,25,日本 7-11：如何对待美国的FC,日本7-11引进了什么？ 7-11商标(店标) 便利店概念 以毛利分配方式为基础的特许经营会计体系 (重视赢利模式) 学会在引进中改造 与房地产经营脱钩、严格控制直营店比例和立地位置,26,总部赢利模式的转型,超市赢利模式,特许经营提成型,日本式：独立业态,27,2、便利店扩张模式,两种扩张模式之争：规模效益 外延扩张型：追求快速扩张的“规模出效益”思维 模式 内涵扩张型：具有单店赢利能力的

6、“规模出效 益”思维模式 单店赢利能力：发展便利店特许连锁的第一前提,28,如何提高单店赢利能力,服务还是管理：谁是便利店总部的服务对象？ 总部投资模式：总部的资金投向哪里？ 商品采购模式：采购还是开发,29,3、总部投资模式,店铺资源开发型 总部能力开发型,30,店铺资源开发型,大量开设直营店 甚至拥有店铺的房地产权（美国7-11的教训） 开店成本庞大 店铺资金占用的刚性 开店投资占用的长期性 房租的刚性 人工开支的刚性 其他固定成本的刚性,31,宝贵的资金是怎样被占用的,以开设一个直营店需要投入40万元为例 10家直营店： 400万 100家直营店：4000万 500家直营店： 2 亿 店

7、铺资源是便利店的基础资源 但不是连锁总部的核心竞争力,32,总部能力开发型,总部核心竞争力的来源 加盟体系的开发与服务能力 商品开发与供应链管理能力 信息系统开发与运营能力 便利店品牌,33,7-11的做法,POS系统开发：野村证券 共同配送中心：批发商、制造商等 商品开发：与制造商共同研发 店铺资源：特许加盟 人力资源：临时工、钟点工、无偿 集中资源：打造核心竞争力,34,日本便利店 直营店比例低,35,日本便利店 转型店占特许加盟店的比例高,店铺资源补充机制：通过特许加盟形式，将传统个人小商店源源不断地转化为现代便利店的机制。具体表现为业种转型店比例高。 转型店：转型店的前身主要是由个人经

8、营的小型食品店、水果店、酒类专卖店、面包糕点店、米店、药店、杂货店、牛奶店、书店、肉店等小型店铺。 转型店占特许加盟店的比例高：1985年以前，转型店占特许加盟店的比例一直维持在60%左右。而近十年，这一比例上升到80%以上，最高年份达到89.7%。 特许加盟+个人店铺转型：形成了日本独创的便利店店铺资源补充机制，并推动了小型分散的个人商店的现代化改造,36,转型店占日本特许连锁便利店的比例,37,日本便利店 三种加盟形态并存,根据店主是否拥有店铺所有权这一条，日本便利店 分为3种加盟形态。 A形态：店主自己投资房产，拥有产权。特许经营 权使用费率低。 B形态：店主个人租赁房产，无产权，费用自

9、负。 C形态：总部提供营业场所，交店主经营。特许经 营权使用费高。 其中，A形态便利店最多，B形态最少,38,A形态和C形态加盟方式的具体比较,39,日本便利店 以个人事业为基础的特许经营事业,房产：大部分加盟店主拥有店铺房产的所有权。这 使总部减少店铺投资和快速扩张成为可能。 加盟前提：要求夫妇共同从事专业化经营，全身心 投入。不欢迎有投资能力，但仅将便利店作为其个人 事业的一部分，不能全身心投入的加盟者。 经营收入：成为加盟店主家庭生活收入的主要来源 契约年限：以10年为主，日本7-11为15年,40,问题与思考,直营店都还没做好，怎么能做特许加盟？ 等直营店赢利了，再做特许加盟也不迟。

10、,41,日本7-11的特许经营 第1家店是特许加盟店,经过内部激烈争论，日本7-11决定第1家便利店采用特许加盟(FC)方式，于1974年5月15日正式开业。 第1家特许加盟店主(山本宪司)的优势条件：年轻(23岁)体力好、有文化(大学中退)、有养家糊口的压力、有酒营业许可证、面向大马路口等。 这一年，日本7-11共开设便利店15家，其中特许加盟店6家，直营店9家(当年有7家转为特许加盟店)。 日本7-11的特许经营理念：与大型超市和当地中小商店共存共荣,42,日本7-11特许经营的效果,企业效果 解决了便利店扩张中的资金、房产与立地问题 解决了便利店快速扩张与完全自创在时间上的矛盾 解决了便

11、利店的经营动力问题 解决了员工管理难度大、工资成本压力大的问题 解决了直营店生产效率低的问题 社会效果 保证了与中小商店的共存共荣 实现了对分散的中小商店的现代化改造,43,美国7-Eleven Inc.的破产危机,80年代后期，美国7-11开始陷于经营危机，店铺数量萎缩。 1987年底，向日本7-11提出融资要求。 1989年12月，将夏威夷事业部所属的58家直营店转让给日本7-11。 1991年，美国7-11宣布破产。 同年，日本伊藤洋华堂和日本7-11分别出资51%和49%，收购了美国7-11近70%的股票，开始重建. 1993年，开始转亏为盈,44,美国7-11店铺数的下降,45,美国

12、7-11的特许连锁店比例(,46,美国7-Eleven Inc.的教训,特许加盟店比重过低：92年以前，基本在50%以下，最高时也未超过53%。 由此导致房地产资金、开业资金、商品资金等占用过大，人工成本高。 进而导致价格缺乏竞争力。 直接原因：投资风险巨大的石油开采事业失败，引发债务危机,47,日本：直营店效率相对低下现象,直营店比例高的便利店集团：效率与效益普遍低于FC店铺比例高的便利店集团。 同一便利店集团内部： FC店铺的平均效率与效益高于直营店。 对日本7-11店铺效率与效益的实证分析,48,日本7-11：直营店Vs特许经营店,49,LAWSON：直营店Vs特许经营店,50,直营店V

13、s特许经营店,日本7-11 直营店的平均日营业额比特许加盟店低20.4%(13.2万日元) LAWSON 直营店的平均日营业额比特许加盟店低16%(7.4万日元,51,4、服务模式,总部服务对象 第一层服务对象：特许加盟店 第二层服务对象：消费者 总部以特许加盟店为第一顾客 总部与特许加盟店的关系：付费服务关系,52,误 区,总部与加盟店：上下级管理关系 主抓直营，放松加盟 服务等同配送 店铺指导人员量少质差 店铺指导不规范 与加盟店要求相差太大,53,日本7-11,每周一次将1800多名店铺指导人员集中到东京总部，就商品、市场和负责的店铺的经营状况，交换信息和意见。然后，各自回到所在区域，每

14、周巡回指导店铺2次，并将在总部获得的信息与各店进行交流。 交流的反复循环性,54,5、商品采购模式,传统交易谈判型采购 供应链理论指导下的共同研发型采购,55,便利店业态发展模式,总部赢利模式 扩张模式 服务模式 总部投资模式 商品采购模式,56,下列零售业态的赢利模式,购物中心 百货店 会员制购物俱乐部 折扣店,57,购物中心的赢利模式,商业地产 开发商 运营商 商户,58,百货店的赢利模式,自营销售 出租场地与柜台 代销与联营 收费 其他收入,59,会员制购物中心的赢利模式,会员费 低成本运营 销售收入 收费 其他,60,折扣店的赢利模式,非常规采购 低成本运营 商业地产 销售收入 其他,

15、61,第2节 大型超市赢利模式 以家乐福大卖场为例,62,指出滥用零售优势地位的条款,63,合同显示的主要收费项目,64,A供应商：争议项目,合同帐期为两个月，实际结算周期被延长至34个月。（无故拖延与设置技术障碍） 在总部“单品条码费” （1500元）基础上，再支付分店上架费（1500元）。 对帐信息费：23% 在节假日前后，对临时存放于集装箱的商品，收取1000元以上的“集装箱费,65,A供应商：争议项目,免单货品”：每年两次，每次价值20005000元的商品，不开具发票。弥补全面盘点后产生的盘亏，包括因自身管理不善产生的商品丢失和破 损 将自行降价（未经供应商同意）造成的损失部分，通过“

16、免单货品”转嫁给供应商。 在某外国国庆节前，以“国际年节费”的名义收取5001000元的促销费,66,A供应商：争议项目,对供应商的促销人员，每月收取近2000元的服装费、培训费和管理费。 按期结帐被要求扣掉35%的货款 续签合同费35万元 所有费用均需多支付0.5%的税款 已售出的代销商品不能及时结算,67,最新收费动向,进店费转移到分店 分散到其他收费项目上 收费 货品、赠品,68,家乐福的赢利模式,销售毛利 收费（近60项） 场地出租与转租 广告收入 自有品牌 其他,69,供应商的主要不满,帐期过长 进店费 合同外收费 员工索贿,70,滥用零售商优势地位” 的界定,现阶段界定难度大 帐期

17、过长 单方合同 代销部分 明显不合理的收费项目,71,滥用零售商优势地位,供应商愿意接受交易合同中明确规定的项目和合理收费。 在缺乏相关法规和企业自律的环境中，大量分散的中小供应商很容易成为不对称交易的受害者。 明显不合理的条款和收费，应该归于“滥用零售商优势地位”的范畴,72,大型零售组织处于优势地位,零售业发展主流：大型零售组织的崛起 营销渠道支配权：制造商 大型零售商 对大型零售组织的销售依存度：越来越大 大型零售组织处于优势地位，是当前供应商与 零售商关系的最重要特征,73,现状与走向,大型零售组织不断增多、变强,对营销渠道领导权的争夺更趋激烈,供应商与零售商之间的冲突进一步加剧,合作模式与流通政策,74,大型零售组织的最新发