媒体的法人治理结构与组织结构PPT

1、1,媒体的法人治理结构与组织结构,2,媒体的法人治理结构与组织结构,法人治理结构的基本概念 西方媒体的法人治理结构 我国媒体的法人治理结构 媒体的组织结构,3,一、法人治理结构的基本概念,一）现代企业制度 现代企业制度是指以完善的企业法人制度为基础,以有限责任制度为保证,以公司企业为主要形成,以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件的新型企业制度,其主要内容包括:企业法人制度、企业自负盈亏制度、出资者有限责任制度、科学的领导体制与组织管理制度,4,三种形式,业主制。这一企业制度的物质载体是小规模的企业组织，即通常所说的独资企业。在业主制企业中，出资人既是财产的唯一所有者，又是经营者。 （

2、）合伙制。这是一种由两个或两个以上的人共同投资，并分享剩余、共同监督和管理的企业制度。 （）公司制。现代企业制度的主体是公司制，企业的主要形式是有限责任公司和股份有限公司。公司制的特点是公司的资本来源广泛，使大规模生产成为可能；出资人对公司只负有限责任，投资风险相对降低；公司拥有独立的法人财产权，保证了企业决策的独立性、连续性和完整性；所有权与经营权相分离，为科学管理奠定了基础,5,二）媒体的权利与责任 媒体作为法人，它是具有民事权利能力和民事行为能力，依法独立享有民事权利和承担民事义务的组织。它具备法人资格和条件，他也具备法人资格和条件（1）依法成立；（2）有必要的财产或者经费；（3）有自己

3、的名称、组织机构和场所；（4）能够独立承担民事责任。但是，媒体具有双重性，既是事业又是企业，既是公益性的又是营利性的，既讲究经济效益又讲究社会效益。因此，它既是企业法人又是事业法人。具体讲，编辑部领导属于事业法人，经理部领导属企业法人,6,1、作为事业法人的权利 媒体作为事业法人，它应该享有的权利主要是指采集、编辑、传播信息的权利，由于这些权利与著作权密切相关，因而各国的著作权法均予以保护。通常，媒体享有下列传播权:（1）信息采集权（2）获取作品权（3）修改删节权（4）编辑传播权 2、作为企业法人的权利 作为企业法人，媒体就应该与企业一样实行自负盈亏、自主经营、独立核算的经营管理机制，因此依法

4、享有的经营管理权力主要有（1）人事权（2）财务权（3）工资奖金分配权（4）内部机构设置权（5）产品生产权（6）产品定价权（7）广告刊登权（8）发行销售权。随着媒介业体制改革的深入，上述权利还会进一步下放和扩大,7,3、媒体的责任 媒体在争取、享有和保护它们权利的同时，还对著作权、社会大众、伦理道德负有责任。（1）依据合同或约定向著作权人支付报酬（2）按合同约定或约定的出版、制作质量、期限、出版、制作著作权人的作品（3）出版演绎作品或使用演绎作品制作节目或影片，应当向演绎作品的著作权人和原作品的著作权人支付报酬（4）以适当的价格和稳定的质量向受众提供健康、有益的精神产品（5）为了维护国家和人民利

5、益，可以牺牲公司利益（6）为公益事业和慈善事业提供力所能及的帮助。这些责任综合而言就是契约性责任、社会责任、法规性责任、国际性责任等,8,三）什么是法人治理结构,法人治理结构是又译为公司治理（Corporate Governance),是现代企业制度中最重要的组织架构。狭义的公司治理主要是指公司内部股东、董事、监事及经理层之间的关系，广义的公司治理还包括与利益相关者（如员工、客户、存款人和社会公众等）之间的关系。 公司作为法人，也就是作为由法律赋予了人格的团体人、实体人，需要有相适应的组织体制和管理机构，使之具有决策能力、管理能力，行使权利，承担责任。这种体制和机构被称之为公司法人治理结构，也

6、可以称之为公司内部管理体制。这种结构使公司法人能有效地活动起来，是公司制度的核心,9,法人治理结构的组成,法人治理结构，按照公司法的规定由四个部分组成： 1股东会或者股东大会，由公司股东组成，所体现的是所有者对公司的最终所有权； 2董事会，由公司股东大会选举产生，对公司的发展目标和重大经营活动作出决策，维护出资人的权益； 3监事会，是公司的监督机构，对公司的财务和董事。经营者的行为发挥监督作用； 4经理，由董事会聘任，是经营者、执行者。 公司法人治理结构的四个组成部分，都是依法设置的，它们的产生和组成，行使的职权，行事的规则等，在公司法中作了具体规定，所以说，公司法人治理结构是以法制为基础，按

7、照公司本质属性的要求形成的,10,典型的公司法人治理结构,股东大会,董事会,总经理,职能部门,职能部门,职能部门,董事会,11,现代公司治理中的制衡关系,现代公司治理结构构成及其职责中可看出，其基本特征是所有权、决策权、执行权和监督权的四权分立，纵向授权，层层负责，具体来讲，存在以下制衡关系： 第一，股东大会与董事会战之间的信任托管关系。 第二，董事会和高级经理人员之间委托代理关 系。 第三，股东会、董事会、监事会及经理人员之间的制衡关系（相互促进、相互约束,12,二、西方媒体的法人治理结构,西方媒体企业的法人治理结构 （企业的管理制度） 所有权分散，股东大会在法人治理结构中的作用微弱 股权流

8、动性强，充分体现了市场机制的作用。 不设监事会，董事会集中执行和监督两大职能,13,西方公共传媒机构的治理结构,案例分析： BBC是世界公共传媒机构的典型代表，它没有股东，其报告对象是英国议会和国内的电视许可付费的观众。为实现其“成为世界最具创新能力的组织”，在法人治理方面采取了一系列改革措施,14,支持战略管理和绩效目标实现的BBC公司治理,BBC的公司治理 1. 公司治理的法规环境 BBC根据皇家宪章而建立。该宪章的一份派生协议认可其编辑的独立性并详细制订了其公众义务。该宪章还对BBC对外借贷规模的上限进行了限制。 BBC的主要资金来源于2470万的收视许可付费者，从法律上看，英国议会决定

9、BBC运营的法律框架并设定收视许可费的水平，而具体定价由英国文化、媒体和体育部（DCMS）执行并报批议会。DCMS对BBC的对外借款规模也有限制性规定。 根据2003年通讯法案，BBC被要求每年公布“节目策略陈述”以及针对此的绩效，以更好地履行其为公众服务的责任。服务绩效的评估通过服务许可证（一组条件、绩效目标并附有节目年度策略）的手段而得到加强。 英国财务报告委员会（FRC）在2003年颁布了2003财务报告委员会守则（2003 FRC Code），规定了良好治理的原则。 罗兰委员会关于在公共生活中的标准的报告规定了公共生活的七项原则，其中包括薪酬原则,15,2. 负责公司治理的机构 BBC

10、目前的治理是通过治理者委员会（Board of Governors）来进行的。根据政府的计划，该委员会将被BBC信托（BBC TRUST）所取代。作为BBC的受托人，治理委员会或未来的BBC信托负责将公众利益具体化、反映收视许可付费者的观点、捍卫BBC的独立性。他们也将确保BBC公众目标的传达，定义绩效标准和指标以判断公众目标的达成并责成执行委员会（Executive Board）报告其绩效。 BBC公司的执行委员会是公司战略目标和年度目标以及计划的最高执行管理团队：主任（Director-General）是BBC的首席执行官和总编，负责日常经营，他由治理者委员会任免。 日常经营由执行委员会和

11、其下的三个子委员会处理，这三个子委员会是创新委员会、新闻专业委员会和商业委员会。执行委员会由主任牵头，各分部（Division）主任向其报告，而主任向治理者委员会报告。 各分部的业绩由主任评估并向治理者委员会报告。BBC的绩效年度从每年四月份开始，但年度目标已经在三月份协商一致。针对年度目标的业绩由治理者委员会在下一年的七月在年报中披露。 根据政府BBC新章程的计划，执行委员会将通过任命有相当比例的少数非执行主任而进行重组和加强,16,3. 风险管理和内部控制 治理者委员会首先为企业风险管理和内部控制的目的设定了直属该委员会统辖的监督管理机构： （1）BBC治理单位（Governance Un

12、it）：该单位主任由治理委员会任免，成员由BBC管理团队之外的人员构成，以确保在借助外部专家的支持下提供独立和客观的分析与建议。主要工作是为治理者委员会在三个关键领域提供帮助： 绩效管理，即制订和回顾目标与节目策略陈述、开发服务许可证和公众价值测试； 用钱有所值和规范一致性，即支持治理者委员会规范BBC在财务的、商业的和经济方面的问题； 报告责任，即支持治理者委员会报告责任的工作、支持英国广播理事会和英语国家论坛以及投诉的处理等。 （2）公平贸易遵守委员会：该委员会的责任如下： 同意和保持监督BBC公平贸易义务； 同意和保持监督BBC公平贸易指南； 通过治理单位，指定独立审计师检查BBC对其公

13、平交易义务的遵守情况； 考虑独立审计师或独立专家的报告,17,考虑外部对BBC遵守公平交易义务的重大挑战； 考虑治理委员会和独立审计师的年度报告以及独立审计师对公平交易的观点； 向治理委员会报告本委员会的工作。 （3） 审计委员会：由治理者委员会成员组成，至少有一个精通财务的成员，执行委员会成员在审计委员会的要求下参加会议。它的作用是评审以下内容： 内部控制制度的有效性，包括管理者和内审人员在报告中提到的重大风险和对这些风险的控制措施的考虑； BBC财务报告，包括会计政策、与法规要求的一致性和内外部审计的发现； BBC与外部审计师的关系，包括审计师的聘用、工作范围和方法、审计费用、有效性和独立

14、性（比如是否从事非审计工作）； 内部审计的活动、计划和有效性。 各项花费对收视许可付费者用钱有所值,18,4)财产委员会：确保物业投资是根据批准的物业战略并按计划和预算进行；事先得到管理者处理物业资产的建议 (5)财务和一般目的委员会：其作用是就财务、战略、投资和物业等方面的问题向治理委员会提供帮助；对BBC年度预算进行审查并提出建议；提交治理委员会之前评估投资预案；对BBC主要战略和项目的进展进行评估。 (6)薪酬委员会：负责制订执行委员会成员的薪酬政策，向治理委员会报告整个薪酬政策的确定和维持情况， (7) 节目投诉委员会： 受理受众投诉,19,三、我国媒体的法人治理结构,旧中国商业报纸的

15、管理体制与组织结构 大公报1902年6月17日在天津法租界首次出版，其创办人是英敛之 。英敛之在创刊号上发表序，说明报纸取大公一名为“忘己之为大，无私之为公”，办报宗旨是“开风气，牗民智，挹彼欧西学术，启我同胞聪明。” 1966年停刊。香港版出版至今,20,天津时代的大公报的组织结构 社长 总经理 总编辑 经理室 编辑部,材 料 室,广告课,发行课,会计课,出 纳,工 厂,庶务课,外勤课,通勤课,翻译课,各版编辑,校对组,资料组,双轨制,21,新中国媒介管理体制的发展演变,22,我国媒体的治理结构呈现为两条主线：一方面在一个实体单位中，出现了事业法人性质的报社、电台、电视台和企业法人性质的媒体

16、（集团）公司平行并立的架构。另一方面则出现了传媒业实体的两大业务系统，即经营系统和采编系统并立分治的局面。 国务院办公厅关于转发中央宣传部 、国家广电总局、国家新闻出版总署的通知要求新闻出版、广播影视业“健全党委领导与法人治理结构相结合”的领导体制,23,一方面我国媒体普遍实行党委或党组（社委会或编委会）领导下的行政首长制（“领导班子”集体接受上级党委的委托、执行新闻宣传政策，承担相关政治责任。行政首长只是“第一负责人”，不是唯一的委托人和代理人），另一方面媒体按照资产管理所属，获得国有资产经营授权，获得国有资产使用权力，并承担保值增值的义务。 深圳报业集团,24,我国报业集团的法人治理基本结

17、构图,党委宣传部门,政府国有资产管理部门,党委（党组）、社委会（编委会,党委（党组）、社委会（编委会,编辑委员会,经营管理委员会,总编辑,总经理,编辑 部门,编辑 部门,编辑 部门,经营 部门,经营 部门,经营 部门,编 辑 系 统,经营授权,25,我国媒体的组织结构,西方报业的组织结构 一权制 两权制 三权制,26,发行人,社长,总编辑,总经理,27,四、中国报业集团组织结构（一）中国报业集团组织结构的发展历程 1、我国传统报社的组织结构 在我国，报纸具有鲜明的政治属性，担负着正确引导舆论的重任，直接关系到国民素质的提高、社会的稳定、国家的安全，具有很强的公益性质，所以，从战争年代到改革开放

18、前，都是党和政府出钱来办，至今还有部分党报仍实行拨款办法。鉴于这种情况，国家把报社定为公益性事业单位，报纸一般都登记为事业法人。报纸是报业集团的主体，因此报业集团被中央确定为事业性质。 至80年代中期以前，报社的组织结构是当时条件下一般行政体制的延伸，其组织结构模式主要有两种,28,两级式。两级式就是在上级任命的编委会下设各编辑业务部（有的称组）和行政业务处（有的称科），由秘书长协调部（组）、处（科）之间的工作关系,29,三级式。三级式就是专设经理部统率行政经营管理各科，编委会领导各编辑业务部（组）与经理部,30,2、改革中出现新的组织模式 改革开放以来，报纸从做广告开始，逐渐扩大报业经营，上

19、世纪90年代以来一般都办了些经济实体。随着经营总收入的提高，许多报社相继“断奶”，不再吃财政饭了，而且有些经济实力很快壮大到相当可观的程度。既有报业经济，就有经营组织企业，凡成立报业集团的，原来报社或多或少总有那么一些公司。这种状况说明，报业集团虽然是事业性质，但又有部分企业，当然不同于企业集团，但确有部分企业属性。 综上所述，我国的报业集团可以说是兼有机关、事业、企业特点的复合体，是多法人联合组成的事业性质的报业集团,31,无论是两级式还是三级式实际上都是直线职能型组织结构 管理层对媒体进行直线领导，按命令统一原则对各级组织行使指挥权，高度集权；职能层按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作

20、，不参与任何决策。在直线职能型组织结构的报社中，其管理层的带有强烈的行政机关色彩，一切决策均由最高决策者，即社委办任命的编委会来统率各编辑部门和行政部门的工作；而各职能部门相对应党和政府的宣传需要而设定，如总编室、文艺部、记者部、广告部等等，通常还设立秘书处来协调各部、处之间的关系,32,1989年4月，中宣部、中组部、国家体改委、新闻出版署、各大报总编辑于河南洛阳召开了“全国报纸内部管理机构研讨会”，会上得出3点结论：一、报社管理体制非改不可；二、报社必须从制度上加强经营管理环节；三、各报社可尝试3种新模式进行内部机构改革。这就是90年代被普遍采纳的三种组织管理形式： 第1种模式是社长负责制

21、。 第2种模式是党委领导下的社长负责制。 第3种模式是社长领导下的总编辑、总经理负责制 （目前此种模式较多,33,社长领导下的总编辑、总经理负责制的好处有： 第一，有利于社长集中精力统筹全局。 社长总揽全局，主要是组织社委议大事，抓宣传导向，把握经营方向。总编辑分管编辑部门，总经理分管经营管理部门，责任分明，各司其职。这样，报社的主要领导力量坐到一驾“马车”上，往一个方向奔跑，而不是几驾“马车”，各跑各的道，你拉我拖，力量互相抵消。尤其是能使第一把手减少一些具体事务和不必要的应酬，集中时间和精力抓好报社的大事，如总体发展规划、组织人事配备、内部管理的建章立制、事业和产业的革新和拓展等,34,第

22、二，有利于采编和经营两个轮子一齐转。 办好报纸的重要标志，是不断提高社会效益和经济效益。在确保社会效益的前提下，要争取好的经济效益，力求两个效益的统一。为此，要处理好办报和经营的关系，这就要求总编辑和总经理“两个轮子”一齐转，各自带领自己部门的员工认真负责，努力工作，协同作业 第三，有利于媒介经济的发展。 要搞好经营，尤其要发挥总经理的作用。新的领导体制，突出的一点就是提高了分管经营管理工作的总经理的地位。以羊城晚报为例，过去专职分管经营管理的编委级别较低，办一件事情常常要左请示右请示，这样既容易错过时机，也会挫伤经营管理主管的积极性。领导体制改革后，总经理在社委中位列第三，责任和权力大大加强

23、，做起事来得心应手，使经营活动得以正常开展。当然在经营活动中，重大决策由社委会讨论，总经理组织实施,35,这种社长领导下的总编辑、总经理负责制实际上就是事业部的组织结构。 个案 1996年，哈尔滨日报报业成立集团，下辖五报一刊一社，同时积极开展多元化经营，下属企业近20家，涉及电度表、寻呼台、出租车、计算机、电脑平面设计、进出口等多种领域。各个事业部必须能够机动、灵活的对于市场环境做出反映，事业部型组织结构适合此类报业集团的发展,36,哈报集团的组织架构可概括为 “一个核心板块，两个支柱体系。” 一个核心板块，即新闻出版板块，含哈尔滨日报、新晚报、家报、都市资讯报、科学发现报、新地产杂志、学子

24、杂志、知识文库杂志、学理论（聊吧）杂志、哈报新闻网站和哈尔滨出版社，共计五报四刊一社一网站。其中主体报纸哈尔滨日报是新中国最早的城市党报，新晚报已发展成为东北地区综合生活类的龙头报纸。在2004年国家新闻出版总署主办的首届“中国报业竞争力年会”上，新晚报被评为“国内都市生活类报纸竞争力20强”。2006年新晚报被评为全国十大创新晚报。 两个支柱体系，即以印务、发行、广告为主的报业经济体系和以报达企业集团、报业大厦管理公司、报业集团物业管理中心、报达连锁有限公司为代表的多元经济体系,37,38,随着媒介集团的发展，媒介集团规模不断扩大，部门之间的信息、资源如果不能够达到互通和共享时，某些成本会重

25、复支出，整个集团的决策和运行成本就会增高。矩阵式结构是媒介集团发展到一定阶段和规模时的必然选择。矩阵式结构注重多元效果，当职能式、事业部制横向联系不通畅，或者当环境一方面要求专业知识，另一方面又要求每个职能部门能根据环境做出快速反映时，此结构是最佳选择。矩阵式结构每个事业部视为报业集团的子报、子刊,39,二）我国报业集团的形成方式 目前我国报业集团的形成方式共有两种类型： 一种是内生扩张型。现有的报业集团大部分是这种类型。即由影响力较大的母报衍生出子报而形成的报业集团。内生型是从单体报社脱胎而来，以一报为主，通过办子报子刊，自身规模和实力不断壮大，后来挂牌组建为报业集团。主报是集团的核心，从单

26、报演变成集团后大体上仍沿用主报的管理模式。主报的最高决策机构也是集团的最高决策机构，对下属各子报刊的管理基本上以行政手段为主，各子报刊的经营自主权基本从属于主报（集团）。这种管理体制和运营模式，因主报处于绝对优势，各子报刊的实力不强，即使实力很强，也基本上能够保证集团形成统一、协调的行动,40,内生型案例： 湖北日报报业（传媒）集团目前有报刊 2网站，其中 1997年到2004年一共增加报纸、杂志及网站达份（个），超过整个报业集团的一半。特别是2000年和2004年，新创办份报纸、份杂志、个网站。湖北日报报业集团在组建之初就确立了内生扩张式集团组建战略：“首先利用已有优势，完成内部整合和有限整

27、合；在此基础上，实现进一步扩张。” 从1997年到2004年，湖北日报社为组建和壮大报业集团，共增加份报纸、份杂志、个网站。其中只有三峡晚报划转而来，其它都是报社自己创办的。从媒体数量上讲，其内生式扩张占89。 在2004年月人民日报公布的全国党政部门报刊划转名单中，湖北省人事厅主管的楚天人才（更名为人才）、劳动和社会保障厅的劳动月刊（更名为劳动）以及党员生活等划转到湖北日报报业集团,41,一种是合并重组型。又分为两种： 其一是报社+报社组成报业集团的模式，如文汇新民联合报业集团。按照上海市委的意图，文汇报与新民晚报合并成立文汇新民联合报业集团，取消了两个报纸的法人地位，两张报纸分别作为一个大

28、编辑部运转，其原有的经营部分由文汇新民报业集团重组后一体化运行。 组织结构 ： 文汇新民联合报业集团成立后，引进了先进的管理体制：集团统一领导，集中经营，分门办报；引进先进的经营机制，使办报经营两分开。 集团实现党委领导下的社长负责制，文汇报和新民晚报作为集团的所属部门，实行集团领导 下的总编辑负责制，集团设有主管经济的总经理。集团直属的职能部门有集团党政办公室、 宣传办公室、组织人事处、经营管理办公室、技术管理服务处、纪检室等部门组成,42,其二是报业集团+另一家报社组成新的报业集团，主要指于2002年9月30日成立的深圳报业集团，深圳报业集团是由深圳特区报业集团与深圳商报社合并组建而成的，

29、深圳报业集团的成立，显示了行政指令的报业集团将逐渐走向市场选择的报业集团。 深圳报业集团于2003年被中央确定为全国文化体制改革试点单位。目前以科学发展观为指导，积极探索通过资本运作加快报业产业发展之路，围绕建设“阳光报业、和谐报业、效益报业”这一目标，努力做大做强以深圳特区报为核心的各擅其长、全面繁荣的党报体系；同时不断完善以各报刊、各企业为责任主体的“有统有分、统分结合”经营管理模式；在形成以报业为主、多种经营为辅的经营格局的同时，积极拓宽互联网经营领域，利用自我资源加大房地产经营，适度开发影视、电信业等，向跨地区、跨媒体方向发展，力争在三、五年内建立起多元化、立体化、国际化的大型传媒集团

30、,43,三）目前我国报业集团的几种典型组织结构类型 1、整合运营模式湖北日报报业集团 湖北日报报业集团在完成内生扩张式集团组建格局之后，确立了完全整合经营的模式。集团打破了原来各个报纸单独竞争的分散经营格局，把各项权利收归集团，进行统一管理、统一经营、统一核算。首先以广告经营的整合为切入点，将各子报、子刊原来分散的经营部门进行组织机构的整合，组建了楚天广告总公司，全面负责集团旗下媒体，对其广告进行统一、集中的经营和管理。在此基础上，对集团的版面资源、受众资源、客户资源和人力资源等整体资源进行了有效的整合。整合经营的成效突出表现在集团广告经营额的业绩上,44,湖北日报报业集团于2001年7月成立

31、，成立当年的广告现金回款总额为2.65亿元，2002年是3.22亿元，随着集团整合经营体制的逐渐成熟，广告现金回款额也呈跨越式增长，2003年比2002年净增1个亿，2004年比2003年再增长一个亿，2005年，在广告经营外部环境同期相比欠佳、国内大部分报业集团营收及利润普遍大幅下滑的情况下，湖北日报报业集团广告经营现金回款仍然越过6亿大关，达到6.278亿元，跻于全国报业集团广告收入前列。2005年该集团还开始了跨行业、跨媒体的整合试点。楚天都市报编辑部、荆楚网和广告总公司合作，推出“读报纸、看广告、发短信、中大奖”活动，半月内就为集团增加了30万元的广告收入。湖北日报报业集团的整合经营模

32、式，在全国看来，成效都是非常突出的,45,2、“统出合力，分出活力”深圳报业集团 深圳报业集团是经新闻出版总署批准，于2002年9月30日，由深圳特区报业集团与深圳商报社合并组建。集团建立起以各报刊、各企业为责任主体的“有统有分、统分结合”经营管理模式，经资源整合和资产优化配置，统出了合力；以目标责任制对所属各单位分而治之，分出了活力，其社会效益和经济效益连年双丰收。深圳报业集团目前拥有11报5刊1网站1出版社，即：深圳特区报、深圳商报、深圳晚报、晶报、香港商报、深圳青少年报、Shenzhen Daily(英文深圳日报)、深圳都市报、宝安日报、深圳手机报、汽车导报、特区教育、中外房地产导报、游

33、遍天下，以及深圳新闻网和深圳报业集团出版社,46,深圳报业集团是中国目前规模最大、现代化水平最高的报业集团之一,47,深圳报业集团资产近亿元，员工总数余人。2003年深圳报业集团广告营业额达23.8126亿元，在中国所有媒体中排名第二位，仅次于中央电视台，居全国报业集团第一位，成为中国目前规模最大、现代化水平最高的报业集团之一。 2006年6月世界品牌大会发布2006年中国500最具价值品牌排行榜，深圳特区报以39.5亿元居152位；深圳商报以31.9亿元居195位。深圳晚报在2005全国285种晚报都市报类报纸竞争力监测中综合指数列晚报类第6位。本集团于2003年被中央确定为全国文化体制改革

34、试点单位。在形成以报刊业为主、多种经营为辅的经营格局的同时，积极拓宽互联网经营领域，利用自我资源加大房地产经营，适度开发影视、电信业等，向跨地区、跨媒体方向发展,48,作为全国文化体制改革试点单位，深圳报业集团自成立始就确立“有统有分，统分结合，统出合力，分出活力”的发展战略，在党组领导下实行社委会分工负责制，采编与经营适度分开，编辑委员会和经营管理委员会分别协调管理采编和经营两大系统日常运营。在资产、资源、财务、人事管理上由集团统一计划、统一调配，确保各报刊正确舆论导向、人力资源的合理配置和国有资产保值增值。在这一管理模式下，集团无论是在把握舆论宣传的政治功力，还是增强经济效益的创造能力，在

35、实践中都显示出强有力的掌控，收到了明显实际效果。 比如， 集团先后关闭了深圳特区报驻成都、武汉、西安的记者站，并根据驻外记者站在采编和广告业务等方面相互交叉无序的状况，及时成立了北京、上海、广州、珠三角、香港五个办事处，统一规范集团驻外办事处的资产、人事、经营、党务等管理规则。将集团外埠的新闻资源和广告资源统一管理和调配，不仅节约了采编和经营成本，又强化了外埠新闻报道和广告市场开发，还为集团外延拓展做大做强夯实了起飞平台，当年外埠广告收入就出现了大幅增长，其中深圳特区报外埠广告实收达两个亿,49,3、分开经营，独立发展南方日报报业集团 南方日报报业集团按照中央和广东省关于文化体制改革试点工作的

36、部署要求，积极创新传媒集团的领导体制和运作机制。2005年7月，集团更名为南方报业传媒集团，并组建了南方报业传媒集团公司，“两分开”工作迈出了实质性步伐,50,1）确立“两分开”管理体制 南方日报报业集团更名为南方报业传媒集团后，保留原有的南方日报社社委会，并重新成立南方报业传媒集团党委会、管委会和编辑委员会，同时还组建了南方报业传媒集团公司，列为省管企业，设立董事会及经理班子。集团党委会和管委会作为集团的最高领导机构，总体把握集团报刊的舆论导向和集团资产的保值增值。集团的重大决策，必须经集团管委会和党委讨论批准后方能付诸实施。南方日报社社委会和集团新组建的编辑委员会负责新闻采编业务，具体承担

37、把握集团报刊舆论导向的任务。南方报业传媒集团公司作为母公司，通过建立规范的母子公司体制，形成以产权为纽带的企业集团，日常经营业务和经营管理方面的决 策，由南方报业传媒集团公司董事会决定；属于重大的投资经决策，在董事会通过之后，还必须经集团管委会和党委讨论批准。从一套班子变成几套班子之后，为了避免职责不清和内耗，集团党委会和管委会的一部分成员通过法定程序进入南方日报社社委会、集团编辑委员会和公司董事会。同时，从事采编业务领导工作的党委会和管委会成员不进入董事会，从事经营业务领导作的党委会和管委会成员也不进入编辑委员会。通过这种设，既充分体现“两分开”的要求，又为“两分开”的具体实打造新的运作平台

38、,51,2）严格规章，分类管理，确立“两分开”运行模式 在建立“两分开”领导体制后，传媒集团分别为采编系列与经营管理系列制定了目标责任管理制度和从业人员的行为规范，规定从事新闻采编的人员，不得拉广告或搞广告经营；搞经营的不得采编新闻稿件，或借新闻采访名义搞广告经营，使从业人员能集中精力搞好各自领域的业务，既使新闻宣传业务得到加强，又使报业的经营业务更加适合市场经济运作的要求。实行“两分开”之后，集团对外开展经营活动或经济合作，统一以集团公司的名义签订合同。集团还着力加快经营性业务市场化步伐，将广告、印刷、发行等经营性部门转制为企业，逐步把南方日报、南方周末报系、 南方都市报报系、 21世纪经济

39、报道报系、南方农村报、南方体育、城市画报等集团报刊的经营性资产，转制为由集团母公司（南方报业传媒集团公司）独资或控股的企业法人。集团公司对这些子公司下达经营指标和分配政策，进行产权管理，以确保国有资产保值增值,52,3）建立采编与经营业务的有机联运，力求分而不断、联而不乱 在实行“两分开”之后，集团十分重视在采编和经营业务之间建立内在有机联系，构造联动机制，形成合力，以达到分而不断、联而不乱的最佳效应。一是建立统一管理机制。集团第一把手实行党委书记、管委会主任和董事长一肩挑；编辑委员会总编辑和传媒集团公司总经理都担任党委副书记和管委会副主任，让他们针对不同业务，行使不同职权，做到既过问采编工作

40、，又过问经营业务，确保正确的舆论导向和国有资产的保值增值。二是建立联动机制。集团要求采编、印刷、广告、发行部门建立联动制度，树立联动意识。比如，每天坚持召开“采前会”、 “编前会”和不定期召开业务情况通气会，负责采编业务和经营业务的分管领导参加，及时通报采编和经营的情况或问题。南方日报社还成立了由采编和经营人员共同组成的运营委员会，从组织上确保联动的机制，从而在采编与经营之间形成一种默契的互动效应，使采编和经营之间在最大程度上形成合力。三是建立科学合理的分配机制。集团区别不同类型，制订从业人员的考核体系，按照公平、协调、平衡和激励的原则，最大限度地体现采编、经营和行政人员之间分配的合理性和激励

41、性,53,4、党委领导下的“两纵”、“三横”模式大众报业集团 大众报业集团（大众日报社）于2000年9月28日正式挂牌成立；现拥有“11报5刊1网站”，即大众日报、农村大众、齐鲁晚报、生活日报、鲁中晨报、半岛都市报、经济导报、城市信报、山东法制报，青年记者、成长先锋、山东人事、山东劳动保障和大众网等。 在体制改革试点过程中，大众报业集团继续进行宣传、经营“两分开”的理论探讨，不断调整机构，完善组织体系，从而基本形成了党委领导下的“两纵”、“三横”式“两分开”管理体制,54,一分”、“两统”、“三协调” 围绕“两分开”管理体制的建立和完善，大众报业集团所做的主要工作可以概括为“一分”、“两统”、

42、“三协调”。“一分”，就是把宣传和经营相对分开，即习惯上说的“两分开”，其实质性的内涵，是改变原来各媒体宣传、广告、发行“三位一体”的状况，把广告、发行等经营业务、经营机构、经营人员从媒体中分离出去，成立若干专业性的公司。大众报业集团相继成立了广告、发行、印务、信息、物资、物业、置业、大厦等有限责任公司，这些公司都是集团成立时就组建的大众报业（集团）有限公司（简称集团公司）控股的子公司,55,两统”，就是以党委为龙头，把宣传统起来，把经营统起来，即建立健全宣传组织指挥系统和经营组织指挥系统。成立集团的本质意义在于“统”。何谓“统”？“统”的本意是茧的头绪，说文解字注：“众丝皆得其首，是为统。”

43、“统”之“首”，就是党委，党委来“统”。加强党委对宣传和经营的领导，可以说是“两分开”的要义，是搞好集团体制改革的根本。党委是管总的，是抓大事的。因此，有关重大宣传报道、机构设置、人事任免、投资决策、战略规划、工作部署等重大事项，都由党委研究决定。党委的决定要贯彻实施，主要是通过“两分开”后形成的宣传、经营两个纵向系统。要把这两个系统统起来，确保信息畅通，运作高效，前提是理顺这两个系统。 试点工作中，一是建立健全编委会，基本理顺党委会编委会子媒体编委会采编部门采编人员组成的宣传组织指挥系统。集团党委下设集团编委会。集团编委会由集团总编辑、副总编辑和从主报中层和子报刊、网站总编辑中选拔出的三名委

44、员共同组成，各报刊和网站也都建立了编委会,56,集团编委会是集团党委会新闻宣传决策的执行机构，是集团日常新闻业务工作的领导指挥机构；集团编委会和各媒体编委会，是领导与被领导的上下级行政关系，集团编委会的指令通过各媒体编委会贯彻到底，从而形成集团新闻宣传的组织指挥系统。集团编委会 、人才等资源的优化配置，形成既明确分工、又紧密协作的传媒联合体。 二是建立健全董事会、经理层，基本理顺党委会（董事会）集团公司经理层各子公司董事会、经理层子公司部门业务人员组成的报业经营管理组织指挥系统。为加强党委对经管系统的领导，集团党委会、集团公司董事会是一班人马两个牌子。按照公司法，对集团的报业经营的决策、组织、

45、控制，必须是董事会，因此，我们把集团党委会和集团公司董事会一致起来，集团公司重大事项由党委会以董事会名义研究决定,57,三协调”，就是围绕宣传、经营两大纵向的系统，抓好三个层次的横向协调。 一是建立社委会，搞好高级管理层的协调，主要是集团编委会和集团公司经理层之间的协调。社委会是今年初成立的，由集团党委书记、董事长兼任主任，总编辑、总经理分别兼任副主任，纪委书记兼任秘书长，从宣传、经管、党群三个系统正处级干部中推选三位能力强、威信高的同志，担任社委会委员，党委制定了社委会办公制度，规定社委会是集团党委领导下的高层行政管理机构，执行党委决议，协调集团的整体行为，解决一些带综合性的重大问题，加强集

46、团的总体管理和协调。 二是健全集团职能部门，搞好各媒体和子公司之间的协调。宣传、经营两方面的协调，离不开外部力量的推动。集团的职能部门，如人事、财务、审计、资产、采购、纪检、法律等部门，要在做好服务和管理工作的同时，通过资产调配、财务监控、纪检监察、督察调解等工作，公正、公平地协调集团中层单位之间的利益和行为,58,三是每个媒体和各子公司之间建立协调小组（或委员会），以联席会议形式，搞好宣传和经营的协调。协调小组（或委员会）人员来自有关各方，一般都是“兼职”，负责签订合同、沟通情况、交换意见、协调动作。 以上三个层次的横向协调组织能否发挥好作用，关键在人。各种矛盾都要通过人来协调解决，人际关系

47、是基础性关系。人与人之间需要竞争，没有竞争就没有活力；但在保持适度竞争的前提下，必须特别提倡协作，因为许多工作没做好百分之八十的原因是不协调。因此，大众报业集团在“大众报人价值观”中强调要“抱团打天下”，在各类各层次会议上强调协调的作用，强调培养和提高人的合作精神和协调能力。“竞争就是竞和”、“领导就是协调”、“协作出生产力”、“团结出干部”、“联合出效益”等观念日渐深入人心，从而为“和合”机制的建立和运作创造了良好的文化基础,59,总之，通过“一分”、“两统”、“三协调”，形成了以党委统领下的“两纵”（宣传、经营组织指挥系统）、“三横”（上中下三层次的横向协调组织）为基本构架的“两分开”集团

48、管理体制,60,五)我国报业集团组织结构设计中需要注意的几个问题 1、“两分开”与现阶段报业集团组织结构(1)什么是“两分开”？ (2)实行“两分开”的背景 (3)“两分开”对报业集团组织结构的影响 2、统分问题与责、权、利关系的处理（1）统分问题的主要背景（2）统分问题要注意责、权、利相对应 建立核心企业的主导地位 明确成员单位的责权利（3）进行有控制的分权 在这一总体原则指导下，报业集团可以根据如下几个具体原则寻找集权与分权的适度点，做到统分结合,61,1）以提高整个集团的市场竞争力为根本目标，着眼于塑造报业集团的内在凝聚力，而不能单纯为了控制的目的而进行集权。也就是说，集权和控制应该服务于提高集团内在凝聚力和市场竞