分析市场机会

1、分析市场机会,YOUR SITE HERE,终级目标 能对企业所面临的市场有较全面的认识，提交完整的SWOT分析报告 促成目标 1、知道宏微观营销环境的主要内容； 2、知道行业竞争对手的生产、销售情况及策略 3、知道消费者购买产品的行为特征； 4、能够对企业及产品进行对比分析,分析市场机会单元教学设计,学习目标,YOUR SITE HERE,工作任务 1、收集指定产品所在行业的宏观环境资料 2、收集指定产品各类竞争对手相关资料 3、收集和调查指定产品消费者购买特征和消费规律； 4、熟悉产品的工世流程、原材料、功能、价格等在行业中所处的地位，努力挖掘产品优点,分析市场机会单元教学设计,工作任务,

2、YOUR SITE HERE,活动设计 1、收集影响市场的环境、竞争者、消费者等资料，撰写各部分分析报告； 2、结合背景企业和产品实际，进行SWOT分析； 3、利用课余时间参加兼职推销、促销的实践； 4、利用二手资料调查并分析某一行业的竞争状况,分析市场机会单元教学设计,活动设计,YOUR SITE HERE,分析市场机会单元教学设计,任务1：营销环境分析 任务2：购买行为分析 任务3：竞争对手分析,YOUR SITE HERE,竞争行为分析,任务三,YOUR SITE HERE,任务三：竞争行为分析,学习目标：市场竞争是企业经营活动中永恒的主题，如何提高企业自身的竞争力，确立核心部分力是每一

3、个企业努力争取的方向，通过对竞争对手行为的分析可能挖掘自己存在的优势与不足，对提高自身的竞争力有积极的促进作用。本单元要求学生掌握竞争行为分析的基本方法。 学习成果：能分析某类产品竞争者行为,YOUR SITE HERE,任务二：购买行为分析之消费者行为,活动： 以小组为单位,3-5人为一小组,围绕某电子产品的部分情况展开调查，完成竞争格局的分析报告。,YOUR SITE HERE,任务二：竞争行为分析,主要内容 1、揭示和描述消费者行为的表现，“知其然” 2、揭示消费行为的规律性，“知其所以然” 3、预测和引导消费者行为,YOUR SITE HERE,第一节 竞争者分析,竞争者分析一般包括以

4、下五项内容和步骤： 谁是我们的竞争者？ 他们的战略是什么？ 他们的目标是什么？ 他们的优势与劣势是什么？ 他们的反应模式是什么？,YOUR SITE HERE,第一节 竞争者分析,一、识别企业的竞争对手 Case1：埃斯特曼柯达公司，在胶卷业一直担心崛起的竞争者日本富士公司。但柯达面临的更大威胁是当前发明的“摄像机”和数码相机。由佳能和索尼公司销售的摄像机能在电视上展现画面，可转录入硬盘，也能擦掉。可见，对胶卷业而言，更大的威胁是来自于摄像机。,YOUR SITE HERE,第一节 竞争者分析,一、识别企业的竞争对手 Case2：联合利华公司和其他清洁剂制造商对超声波洗衣机的研究惶恐不安。如果

5、成功了，该机器洗衣服毋需清洁剂。到目前为止，它只能洗一些脏衣物和纤维织物。可见，对清洁剂行业而言，更大的威胁可能是来自于超声波洗衣机。,YOUR SITE HERE,第一节 竞争者分析,一、识别企业的竞争对手 市场方面看，从购买者的角度有4种层次的竞争者： 品牌竞争：当其他公司以相似的价格向相同的顾客提供类似产品与服务时，公司将其视为竞争者。 产品形式竞争：公司可把制造同类产品的公司都广义地视作竞争者。 平行竞争：公司可以更广泛地把所有制造能提供相同服务的产品的公司都作为竞争者。 愿望竞争：公司还可进一步更广泛地把所有争取同一消费者钱的人都看作竞争者。,YOUR SITE HERE,第一节 竞

6、争者分析,一、识别企业的竞争对手 行业方面看：,波特竞争模型,YOUR SITE HERE,竞争威胁,5种竞争威胁： 细分市场内激烈竞争的威胁 新竞争者的威胁 替代产品的威胁 购买者讨价还价能力加强的威胁 供应商讨价还价能力加强的威胁,YOUR SITE HERE,第一节 竞争者分析,二、识别企业的竞争策略 公司最直接的竞争者是那些为相同的目标市场推行相同战略的人。 了解每个竞争者的更详细的信息，包括： 竞争者业务； 营销，制造，研究与开发，财务和人力资源战略； 产品质量，特色和组合； 顾客服务； 定价方针； 分销覆盖面； 销售员战略； 广告和促销程序。,YOUR SITE HERE,主要家用

7、电器行业的战略群体,YOUR SITE HERE,CASE,福特是早期的赢家，因为它成功于低成本生产。通用汽车超过了福特，因为它响应了市场上对汽车多样化的欲望。后来，日本公司取得了领先地位。因为它们供应的汽车省油。日本人下一步的战略是生产可靠性高的汽车。当美国的汽车制造商注重质量时，日本汽车商又转移至知觉质量，即汽车及部件更好看和感觉更好。一位福特公司的前任工程解释说：“它转换信号稳定而不晃动电动窗户上下有速度空气调节旋钮手感好这就是下一次顾客竞争的细微差别”。很清楚，公司必须警惕顾客欲望的变化和竞争者的战略变化，以满足这些新出现的欲望。,YOUR SITE HERE,第一节 竞争者分析,三、

8、判断竞争对手的目标 竞争者都将尽量争取最大的利润 竞争者都有其目标组合： 目前的获利可能性 市场份额增长 现金流量 技术领先和服务领先 竞争者的扩展计划,YOUR SITE HERE,第一节 竞争者分析,四、评估主要竞争对手的强势与弱项 收集每个竞争者业务上的最近的关键数据，包括：销量、市场份额、毛利、投资报酬率、现金流量、新投资、设备能力利用。 通过第二手资料、个人经历或传闻来了解有关竞争者的优势和劣势。 通过向顾客、供应商和中间商进行第一手营销调研来对增加对竞争者的了解 。,YOUR SITE HERE,注：E为优秀，G为良好，F为中等，P为差,顾客在主要成功因素方面对竞争者的评定,YOU

9、R SITE HERE,四、评估竞争者的优势与劣势,在一般情况下，每个公司在分析它的竞争者时，必须监视3个变量： 市场份额：衡量竞争者在有关市场上所拥有的销售份额情况。 心理份额：在回答“举出这个行业中你首先想到的一家公司”这一问题时，提名竞争者的顾客在全部顾客中所占的百分比。 情感份额：在回答“举出你喜欢购买其产品的公司”这一问题时，提名竞争者的顾客在全部顾客中所占的百分比。 在心理份额和情感份额方面稳步进取的公司最终将获得市场份额和利润。,YOUR SITE HERE,市场份额、心理份额和情感份额,YOUR SITE HERE,定点赶超,定点赶超是一门艺术，它寻找某些公司怎么样和为什么在执

10、行任务时比其他公司做得更出色。 一个普通的公司与世界级的公司相比，在质量、进度和成本绩效上有10倍的差距之多。 执行定点赶超的公司的目标是模仿其他公司的最好的做法并改进它。,$,YOUR SITE HERE,Case,Case1：施乐公司1979年在美国率先执行定点赶超。施乐想要学习日本竞争者生产性能可靠和成本更低的能力。施乐买进日本复印机，并通过“逆向工程”分析它，在这两方面有了较大的改进。 Case2：福特的销售落后于日本的欧洲汽车商。当时福特的总裁唐彼得森指示他的工程师和设计师，根据客户认为的最重要的400个特征组合成新汽车。萨巴的座位最好，福特就复制座位，如此等等。彼得森进一步要求：他

11、的工程师要成为“比最好的还要好”的人。当新汽车（高成功的陶罗车）完成时，彼得森声称：他的工程师已经改进（而不是复制）竞争者汽车的大部分最佳特征。,YOUR SITE HERE,定点赶超,定点赶超的步骤如下： 确定定点赶超项目； 确定衡量关键绩效的变量； 确定最佳级别的竞争者； 衡量最佳级别对手的绩效； 衡量公司绩效； 规定缩小差距的计划和行动； 执行和监测结果。,YOUR SITE HERE,五、评估竞争者的反应模式,深入了解某一竞争者的心理状态以求预见竞争者可能作出的反应： 从容型竞争者：一个竞争者对某一特定竞争者的行动没有迅速反应或反应不强烈。 选择型竞争者：竞争者可能只对某些类型的攻击作

12、出反应，而对其他类型的攻击则无动于衷。 凶狠型竞争者：这类公司对向其所拥有的领域发动的任何进攻都会作出迅速而强烈的反应。 随机型竞争者：有些竞争者并不表露可预知的反应模式。,YOUR SITE HERE,第二节 竞争对手反击概要,一、竞争者可能攻击行为分析： (一)对现有地位的满意度 (二)可能采取的行动 (三)竞争者行动的力度和严肃性,YOUR SITE HERE,第二节 竞争对手反击概要,二、竞争者防御能力分析： (一)脆弱性 (二)刺激性行为 (三)报复的效果,YOUR SITE HERE,第二节 竞争对手反击概要,三、选择战场,YOUR SITE HERE,企业在市场中的竞争地位,主宰

13、型 强壮型 优势型 防守型 虚弱型 难存活型,YOUR SITE HERE,第三节 竞争地位分析,四种不同的竞争地位 市场领导者： 扩大整个市场需求规模 保卫或扩大自己的市场占有率 市场挑战者：为挑战而生 市场追随者：平平淡淡才是真 市场利基者：不以利小而不为,YOUR SITE HERE,假设的市场结构,YOUR SITE HERE,本节主要讨论内容,市场领先者要扩张、巩固或延长它的市场领先者地位时，应采取哪些步骤？ 市场挑战者在夺取市场领先者的市场份额时，应实行哪些关键的进攻？ 市场追随者在不进攻市场领先者的情况下，如何实现盈利？ 市场补缺者会有哪些主要机会和应采用什么战略？,YOUR S

14、ITE HERE,一、市场领先者的战略选择 1、开拓市场总量 发展新用户 市场渗透 新市场 地区扩展 开发新用途 增加使用量,YOUR SITE HERE,2、维护现有市场份额市场防御战,阵地防御战略 侧翼防御战略 主动出击战略 防守反击战略 运动防御战略 收缩防御战略,YOUR SITE HERE,3、扩大市场份额,PIMS研究,市场份额小于10%的企业，其平均投资回报率在9%以下，市场份额大于40%的企业将得到30%的平均投资回报率，或者它的投资回报率是10%以下企业的3倍。,YOUR SITE HERE,1、确定目标对手 以市场领先者为目标 以规模相仿公司为目标 以其它小公司为目标,二、

15、市场挑战者的战略选择,YOUR SITE HERE,2、选择进攻战略 正面进攻 侧翼进攻 包围进攻 迂回进攻 游击进攻,YOUR SITE HERE,3、特定的进攻策略 价格折扣策略 产品创新策略 廉价品策略 改进服务策略 声望产品策略 分销创新策略 产品扩展策略 密集广告策略 降低制造成本,YOUR SITE HERE,四、市场追随者的战略 仿制战略 紧跟战略 模仿战略 改变战略,YOUR SITE HERE,四、市场补缺者的战略选择 产品或产品线专家 产品特色专家 地理区域专家 定制专家 特定顾客专家 质量 / 价格专家 顾客规模专家 服务专家 纵向专家 渠道专家,YOUR SITE HE

16、RE,第四节 竞争管理,一、建立为竞争服务的情报系统 二、选择要攻击或回避的竞争者 三、树立正确的竞争观念，避免“竞争近视症” 四、网络经济时代的竞争,YOUR SITE HERE,一、设计竞争情报系统,建立系统 ； 收集资料数据 ； 估计与分析 ； 传播与反应 。,YOUR SITE HERE,游击式营销调研,专家们指出，采用如下8种技能，能使一个公司保持竞争优势： 密切注视你所在行业的一些小公司及相关行业。 追踪专利权的运用。 追寻行业专家的工作变化或其他活动。 了解新的特许经营协议。 监视商业合同或商业联盟的缔结。 找出一些正在有助于竞争对手省钱的商业活动。 追踪价格的变化。 了解一些能

17、改变商业环境的社会变化、消费者的品位和偏好的变化。,YOUR SITE HERE,二、选择竞争者以便进攻和回避,通过顾客价值分析揭示本公司与各种竞争者相对的优势和劣势： 识别顾客价值的主要属性； 评价不同属性重要性的额定值 ； 对公司和竞争者在不同属性上的性能进行分等重要度评估 ； 与特定的主要竞争对手比较，针对每个属性成分研究某一特定细分市场的顾客如何评价公司的绩效 ； 监测不断变化中的顾客特性 。,YOUR SITE HERE,竞争者分类,在公司进行它的顾客价值分析后，它可以在下列分类的竞争者中挑选一个进行集中攻击： 强竞争者与弱竞争者； 近竞争者与远竞争者； “良性”竞争者与“恶性”竞争

18、者。,YOUR SITE HERE,三、在顾客导向和竞争者导向中平衡,以竞争者为中心的公司：一家其行动基本上由竞争者的行动与反应所支配的公司。公司花大量的时间在各个市场上逐个跟踪竞争者的行动及其市场份额。 以顾客为中心的公司的提出它的战略时，会更多地集中在顾客的发展上。,YOUR SITE HERE,以竞争者为中心的公司,形势 竞争者W将全力在迈阿密压垮我们。 竞争者X正增大其在休斯敦的分销覆盖面并危害着我们的销量。 竞争Y在丹佛市已经削价。结果我们失去了3个百分点的市场分额。 竞争者Z在新奥尔良采用一种新的特别服务项目，结果我们的顾客开始把业务转向它。,YOUR SITE HERE,以竞争者为中心的公司,反应 我们将撤出迈阿密市场，因为我们无力打这一场仗。 我们将在休斯敦增加广告开支。 我们将在丹佛市采取相应措施对付竞争者Y的削价。 我们将在新奥尔良增加促销预算。,YOUR SITE HERE,以顾客为中心的公司,形势 总体市场每年增长4%。 增长最快的细分市场是易受质量影响的细分市场，每年增长8%。 容易成交的细分顾客市场也在增长，但这些顾客与任何供应商的维持关系不长久。 越来越多的顾客已经表示对24小时的热线电话供货感兴趣，而行业里无人提供这种业务。