工程项目管理与监理主要研究内容

1、工程项目管理与监理主要研究内容以三峡水电枢纽为案例摘要： 我国水电站管理模式历经一个逐步规范逐步科学化管理的发展阶段。新体制、新技术、新模式的不断运用，给水电产业的发展带来良好的发展机遇，时代的发展向水电产业的管理提出了更高的要求，只有顺应时代的要求，与时俱进，不断向更优化的管理模式转型，才能进一步提高效率，促进和保持水电产业的良好发展态势。三峡电站作为我国目前投产的单机容量和总装机容量最大的水电站，机电设备安装与调试具有工程量大、安装强度高、安装调试内容复杂、质量标准要求高、工期紧且场地布置紧张等特点。三峡总公司根据工程项目管理与监理实际情况，结合自身特点和优势，提出了机电安装实行项目、监理

2、一体化的管理模式，在机电设备安装与调试工程实施过程中，制定了相应的质量、进度控制措施和应变的技术措施。在实施过程中经过建设、设计、监理、承建单位的努力，工程比合同规定工期提前一年时间，累计提前1907天台，大大超越了国际同类电站装机速度。三峡集团在现场施工管理中也有其独到的管理优势，极大的提高了现场施工的效率，缩短了工期，有利于集团的全面快速发展。关键词：工程项目管理；机电设备；安装；三峡工程，现场施工管理。一、工程简介 三峡工程电站主厂房全长8437 m，共装有14台单机额定容量为700 MW水轮发电机组、14台容量为840MVA的500kV三相升压变压器和与之相连接的500kV全封闭组合电

3、器升压开关站和相应的控制、保护、通信、及油、气，水、电气自动化仪表和厂用电等辅助系统，以及消防、暖通、照明、电梯、桥机等公用系统以及电站计算机监控系统和梯调中心机电设备等。项目于2001年11月正式开工，计划于2006年6月完工，实际于2005年9月完工，工程进度提前近一年时间，多发电量300亿kWh，产生直接经济效益75亿元。且很大程度上缓解了华中、华东电力紧张的局面。二、项目管理模式1、项目管理与监理合二为一三峡工程电站厂房机电设备安装与调试工程初期采用“项目管理与监理合二为一”的管理模式。13人来自总公司建设部机电安装项目部、84人来自长江技术经济发展有限公司、61人来自长江电力。项目监

4、理部采用直线职能式组织机构，如图1所示。由于机电设备安装与调试工程设备种类繁多、工序多且复杂、作业面广，加之设备质量本身类型多且复杂、质量影响因素多且波动性大、质量的隐蔽性和缺陷不易发现，单靠总监和总监代表负责是不够的，因此在组织机构岗位设计时，取消总监代表，采用总监、副总监两个职能部门和两个现场专业部门的方式。监理部所有人员由长江三峡技术经济发展有限公司聘任，所有参与该项目管理(监理)的人员根据专业配套需要，进行统一重组，集中办公。 “项目管理与监理合二为一”的管理模式，对工程质量、进度的贡献巨大。以三峡二期工程为例，工程自2001年11月12日开始首台机组安装，到2005年9月11日最后一

5、台机组完成72小时试运行，水电八局承接安装的6台VGS机组累计提前发电时间为896天，葛洲坝承接安装的4台AI。STOM机组累计提前发电时间为378天，水电四局承接安装的4台ALSTOM机组累计提前发电时间为633天。公用设备的安装调试为首批机组和后续机组的投产发电创造了十分有利的条件，多创造直接经济效益高达70多亿元人民币。2、项目管理与监理一体化 在总结三峡工程机电设备安装调试工程“项目管理与监理合二为一”模式的成功经验后，三峡集团提出采用“项目管理和监理一体化”管理模式，完成了管理模式的转化。 人员主要来自工程建设部机电安装项目部、三峡技术经济发展有限公司、三峡电厂。实践证明，此模式(详

6、见图2)为提高工作效率、保证工程质量以及电站投产后的稳定运行起到了巨大作用，并得到国务院三峡质量检查组的充分肯定。 图2：机电设备安装项目管理体系图“项目管理与监理一体化”管理模式的优点是，第一，责任主体唯一，避免工作互相推诿、无人问津；第二，减少集团公司内部机电口各部门之间的协调，形成了管理合力；第三，整合和集中了集团公司内部机电技术力量，统一部署，分段控制，有机结合，形成了质量、安全和进度一体化的过程控制链条。三、项目过程控制在三峡电站机电设备安装与调试工程实施过程中，针对电站机电设备安装的特点，为保证机电设备安装质量和电站的稳定运行，制定了相应的质量、进度控制措施并针对出现的问题采取了相

7、应的技术措施。1、质量控制 （1）完善质量控制体系 根据三峡电站机电设备安装的实际情况，为保证电站机电设备安装质量始终处于受控状态，三峡总公司一开始就按有关合同及规范要求建立了施工单位、设备制造厂家现场机构、业主项目(监理)部三个主体为主的项目质量保证体系。同时随时监控施工单位建立健全质量保证体系。严格推行三级质检制度，实行质量一票否决制，在质量和进度发生矛盾时，进度服从质量。充分的技术准备为保障工程安装质量，各参建单位在技术上做了大量的准备工作。施工单位认真编写了详细的施工组织措施，并由业主组织进行仔细审查；监理单位编写了监理细则，制定工程实施过程中的关键控制点，并采用全过程旁站的方式加以控

8、制；三峡总公司针对700MW水轮发电机组安装过程中的一些关键技术，派专业人员对国内大型水电站进行了调研，并召开了三次大型技术咨询会，邀请了国内水电行业知名的专家以及机组制造厂家的主要设计人员，为三峡电站机组的安装提供技术咨询。三峡总公司还聘请了几位水电安装行业具有丰富经验的专家长驻三峡工地作为技术顾问，随时解决安装过程中遇到的技术难题。（2）严格过程控制 在电站机电设备安装过程中，项目管理最注重的是过程控制。在机电设备到达现场后直至安装完毕，三峡总公司在项目管理上推行了“三卡”制，即“设备到货质量检验卡”、。安装工艺卡”、“安装质量检查卡”。实现了提前了解设备到货质量，做好相应的预案，安装过程

9、中严格控制安装工艺，安装后进行全面质量检查的全过程质量监控。针对施工过程中的习惯性违章，积极开展了“消灭顽症、誓创一流”劳动竞赛活动，大大减少了施工人员由于习惯性违章引起的质量事故的发生，提高了施工工艺水平。（3）安装环境控制 机电设备的安装对环境的要求很高，如发电机定子由60万余张6000多层0.5mm厚的矽钢片组成，叠片过程任何微小的粉尘均可引起定子铁芯上部波浪度超差及压紧力不足，环境湿度过大将会引起铁芯锈蚀，造成绝缘破坏，由此造成的后果不堪想像；GIS安装更是要求无尘作业，因此在安装过程中加大了对环境控制的投入，除对厂房，机坑进行了除尘处理，并增加了除湿及空调设备，这一措施有力地保证了机

10、组安装质量，在国内水电站机组安装中尚属首创。 （4）严格奖励考核制度 根据三峡左岸电站机电设备安装与调试工程合同，三峡总公司和承包人签订了合同内质量、安全、进度奖励协议，协议中按工程的节点进行考核，制定了严格的考核制度，对承包人既起到约束作用又达到了激励的目的。并对每年投产机组签订了补充协议，此协议主要针对投产后机组能否稳定运行进行考核。2、进度控制进度控制是完成工程计划及目标的关键。超前预控又是进度计划控制的关键，特别是在非安装因素影响较多的情况下，如何对设备、材料的供应推迟，设备可能出现的质量对安装进度的影响等做出相应的预案。项目管理人员根据年度进度控制计划，对所有安装工作实行周计划制度，

11、并在周计划内按天进行控制。由承包人每周在例会上汇报，根据周进度完成情况，适时调整月计划，在保证年度目标实现的前提下，对月进度计划做出相应调整，真正实现了进度的动态管理。充分利用P3项目管理软件，实行进度计划的动态跟踪，要求施工单位对资源投入做出相应的调整。在机组充水调试开始前期，合理使用倒排工期，确定尾工项目，逐一落实完成时间，保证机组按时启动。同时新的施工工艺的实施以及各标段资源的统筹调配也对进度计划的按时完成起到了重要作用，具体措施如下：(1) 对现场安装间布置、安装工序、安装工艺等方面进行了改进，并不断进行优化，这些改进措施均不同程度的缩短了机组安装的关键路线的工期。如：安装间布置优化：

12、如定子提前在安装组装，增加转子临时组焊场地、顶盖和底环在机组段之间组装、在吊物孔进行水发连轴，在机坑搭设组装平台组装上机架等；工序优化：VGS机组转子提前吊入、水发连轴、矿机组总装工序特殊措施等；工艺改进：ALSTOM机组转子热套改进，VGS机组盘车程序改进、ALSTOM机组推力瓦调整工艺改进等。 （2）在关键路线加大人力和技术资源投入。根据P3软件编制的网络计划，分析出整个左岸电站机组安装工程的关键线路是转子组装，而每个发电单元的关键线路是定子组装、机组总装调试和试运行。针对关键线路加大投入，比如改进定子和转子组装工艺，增加定子和转子组装的专用工具、技术和人力的投入等，都是缩短关键路线工期的

13、有效方法。 （3）设备的能否及时到货是关系到进度计划实现的关键因素。通过加大和制造厂商沟通力度、落实交货计划，动态跟踪设备发运情况，及时准确掌握到货信息，并针对交货推迟的设备提前做好现场调整预案，这些措施的实施为进度计划的实现提供了保障。 三峡电站机电设备安装与调试工程在技术设计阶段的投产计划为“2-4-4-4”，在合同签订中定为“4-4-4-2”，但在实施过程中经过建设、设计，监理、承建单位的努力，创造了“6-5-3”的安装速度，尤其是9机组在转轮供货推迟一年的情况下，各方面采取了一系列的措施，安装单位增加了大量的投入，于2005年9月投产运行，工程比合同规定工期提前一年时间，累计提前190

14、7天台，大大超越了国际同类电站装机速度。4、 三峡工程现场施工管理的特点1、 现场施工管理模式的精简、高效满足了其最大限度赢利的目的。管理者可以随时根据项目的任务特点、规模、施工进度、规划等方面来设置现场管理机构 ,该机构的设置根据施工项目的需要实行弹性建制 ,并随时根据施工进度和规模安排调整各机构的人数。 2、采用“掺砂子”的办法来提高劳务层的整体素质。在管理层中 ，三峡集团在聘用部分三峡集团公司职员参与管理的同时 ,还根据实际情况聘用了部分三峡集团公司以外的中国职员 ,这样 ,便有利于集团管理者与当地机关和当地劳务打交道。 在劳务层中 ,三峡集团也聘用了部分三峡集团公司及外籍技术工人 (主

15、要是来自印度、巴基期坦、菲律宾等的熟练技术工人 ) ,从而有效提高了劳务层的整体素质 ,在重要设备的操作和关键部位的施工中 ,这些高素质劳务起到了骨干作用。3、生产要素的优化组合与动态管理。三峡集团施工现场施工管理实行了两个层次的动态管理 ,一个层次是企业有权威的动态管理层次 ,即现场全面管理层次 ,该层次能够调动全企业的现有资源 ,实行生产要素的优化。第二个层次就是施工项目管理层次 ,该层次有权对已投入本项目的生产要素实行优化管理。这两个层次的相互结合 ,充分发挥了生产要素的使用效率 ,提高了生产要素产出价值 ,实现了生产要素的使用从粗放型向集约型的转变。4、对项目成本进行动态控制 ,有效地降低了施工成本。针对现场施工的状况 ,三峡集团成立了专门的成本控制室 ,并委派专人对现场施工人数、设备物资使用状况及材料消耗等各项指标进行量化的分析整理汇总 ,实现了其对施工生产全过程发生的实际成本的动态跟踪与监督 ,一旦某些指标出现