主要问题汇总分析

1、主要问题汇总分析主要问题汇总分析 一. 战略问题1.竞争激烈：国内对手众多，在各个层次.各个专业面临竞争；WTO国外公司进入，对标准不熟悉，必然掠夺人才；2. 持续性发展规划缺失3. 后续产业发展断层：总承包.监理.咨询公司的发展规划4. 财务上短期行为，不重积累5. 新技术.新工艺的研究缺乏导向，竞争力逐渐丧失6. 品牌效应逐渐削弱，资质将在国家范围内取消，未来竞争面临更大挑战7. 公司成本结构不合理，部分费用应大幅缩减8. 公司体制始终没有变 二. 业务管理1.业务管理下放到分院.设计所，内部竞争，重复工作，争夺资源2. 以包代管使企业资源利用率极低3. 技术经济目标责任制，对过程的管理比

2、较少，对目标结果比较看重，错误引导4. 对分院.设计所的控制不够，资金使用.财务核算不严格，缺乏科学制度，财务的内控制度弱5. “打野”现象普遍，监守自盗，影响公司发展，人心涣散6. 经营部只是起到统计作用7. 项目管理方式需要探讨：质量把关 三. 组织结构1.职能部门比较精减，但职责未发挥2. 一线/二线的分工应重新界定3. 各层次（高中低）权限应重新划分4. 岗位职责5. 管理制度执行不严格，打破制度现象多，使制度失去严肃性6. 管理制度不健全，随意性强，改制带来阻力7. 目标管理.计划管理刚刚推行，不规范8. 四. 考核与分配1.分配不合理：二线/一线，分院/总院，项目与所，项目之间，工

3、种之间，2. 工资制度沿用事业单位模式，工资总额无法批复，奖金走劳务费的政策即将取消3. 工资.奖金倒挂，且完全分开4. 如何解决工效挂钩问题（内部.对外）5. 缺乏适当的考核办法，大锅饭现象严重 五. 人力资源（其他部分）1.人才争夺：分院/总院2. 骨干人员流失严重3. 用工制度不能体现能进能出（可考虑硬性排序，末尾淘汰）4. 干部管理5. 培训缺乏系统规划，各专业人才培养需系统思考6. 招聘制度不完善，缺乏人力资源规划7.8. 六. 工作流程 主要问题：1.战略方向不明确，发展短期行为2. 分配与考核机制3. 对生产单位的管理4. 一线.二线的职责划分5. 监督约束机制（控制） 主要问题

4、：1.体制：事业单位向企业过渡过程中，产权模式没有确定，与母公司的关系模糊，导致企业对自己的定位不清晰。管理者短期行为。2. 战略：在日益激烈的市场竞争中，缺乏一个明确的发展方向；同时高层缺乏对未来发展进行规划的机制和意识；对战略管理重要性认识不足。企业收入主要依赖于市场本身的情况，比较被动。员工对企业发展前景没有信心。3. 业务布局：由于对外承接的设计业务竞争中优势逐渐丧失，对新的业务，新的经济增长点的需求日益急迫。但由于新的业务没有抓住发展的最佳时机，而院里多年缺乏积累，导致对新业务的支持力度不足，尤其是以设计为龙头的工程总承包迟迟没法发展起来，发展后劲明显不足。4. 组织体制：研究院对分院.设计所.各下属公司如何管理没有明确定位，责权利的关系不明确造成中层经营者缺乏安全感，存在短期行为，未注意长期竞争力的积累。对各类业务同等对待的做法造成企业多头出击，资源利用率极低。5. 生产管理：以包代管的方式，使各生产单位工作协调困难，为各自的局部业务收入努力，无法将全院职工的工作目标统一到一个方向上去；同时对各经营单位缺乏有力的控制造成浪费严重，成本结构不合理。6. 组织结构：职能部门与生产单位之间的权责划分不明确，职能部门作用未发挥，对生产的支持性很弱。企业内部分权程度过大，导致管理缺乏一致性。7. 人力资源：企业的分配机制不合理导致各个层次对分配均产生不满，分配的公平合理