管理学原理-5章 决策.ppt

1、中央财经大学商学院本科教学,管理学原理,中央财经大学商学院 李永壮 博士 副教授 硕导 ,第四章 决策,案例贝恩的两难选择,随着9月28日国美股东大会的临近，和杜鹃突然获得“自由”的形势变化，机构投资者贝恩资本正在面临着一场艰难的抉择。据网易财经了解，国美8月23日在中期业绩发布会上宣布5个工作日内实施债转股，至今，仍没有贝恩有关债转股的确切消息和最新进展。决战前夜，贝恩资本的决策正在变得越来越谨慎。 据悉，贝恩资本所投的16.8亿进行债转股后，将使其占国美电器股份的9.8%。同时，此前媒体盛传，以陈晓为首的国美电器现任董事会将增发20%的新股用于摊薄大股东黄光裕的股份，不过国美方面随即声称“

2、暂无关于增发的任何决定”。 据网易财经了解，目前黄光裕方面已经在8月份连续4次增持国美电器股份，其持股比例已经上升至35.98%。即使贝恩资本转股 ，黄光裕所持国美电器比例也将达到32%。而在陈晓方面，除了陈晓持有国美1.47%股份，贝恩资本债转股后持有9.8%股份，有媒体报道陈晓方面还有一个持股比例近5%的隐形军团。 此前，有媒体报道称,机构投资者摩根斯坦利（俗称大摩）和摩根大通（俗称小摩）都已经明确表达了支持陈晓为首的国美董事局,如果加上两者的比例17.33%的股权，陈晓方面的持股比例已经接近34%,显然已经与黄光裕家族的持股比例非常接近。但是上述消息随即遭到大、小摩的否认。,第四章 决策

3、,案例贝恩的两难选择,“如果贝恩不实行债转股，将会使其和陈晓的倒黄行动功亏一篑，” 上述投行人士表示，“即便贝恩实行债转股，陈晓方面所有的股份加起来不过17%，在杜鹃获得自由、机构投资者未明确表态的情况下，贝恩需要通盘考虑，谨慎决策。” 该人士表示，更为重要的一个问题是，贝恩如果债转股成功，则其与国美在2009年6月融资时签订的保护性条款将会失去效力，“如果黄光裕方面胜出，贝恩的同盟军陈晓将不得不面临出局，而国美也不用因此承担24亿元的违约赔偿金。” 据悉，在2009年6月贝恩与国美达成融资协议的时候，同时还签订了“债权人”保护性条款，包括“陈晓的董事局主席至少任期三年以上”、“确保贝恩3名董

4、事人选，并不得提名他人接替”等，否则 ，国美将构成违约，贝恩有权要求国美电器以1.5倍的代价即24亿元赎回可转债，但如果贝恩行使了可转债的权利，则上述保护性条款自动失效。 公开资料显示，1984年成立的贝恩投资是一家全球私人投资公司，管理不同类型的资本池，其中包括私募股本、创业资本、公众股本及杠杆债务资产，所管理的资产规模约600亿美元，曾投资的主要公司包括汉堡王、玩具反斗城等。,第四章 决策,案例贝恩的两难选择,2006年，贝恩资本筹建首只亚洲投资基金，2007年完成募集，规模10亿美元。同时，贝恩在国内曾先后投资以家居、建材等销售为主的金盛集团和民营传媒广告公司中视金桥，不过此时的贝恩显得

5、比较低调。2007年，贝恩联合华为收购网络通信技术公司3COM，这项收购交易最终虽然失败，不过也因此为其在中国赢得知名度。 贝恩的上述投资风格在与国美签署融资协议的时候也表现的非常明显。2009年6月，贝恩与国美达成的融资协议，贝恩三名成员进入国美董事会。同时，在贝恩支持下，陈晓为首的国美管理层大量关闭业绩不好的门店。据了解，在2009年一年时间，国美共关闭了189家门店，此举使得国美2009年的净利润同比增 34.45%。不过，“关店增效”的举动也使得国美与苏宁比丧失规模优势，这被黄光裕方面指责为“为粉饰业绩的短视行为”。 贝恩对零售业非常熟稔，自然希望在国美投资中获得巨大收益，帮助国美改善

6、管理和运营模式似乎很正常。但是，作为持股1/3的大股东黄光裕在董事会没有代言人，而转股后才占国美1/10左右股份的贝恩却占了4席（3名非执行董事和1名由贝恩提名的独立董事），抛开法律层面，从情理上来说也说不过去。“同时，贝恩应保持客观中立，本不应跨越不该跨越的界限，介入到大股东和职业经理人争端中。”胡刚表示。,第四章 决策,目录 决策及类型 决策程序 决策方法,知己知彼者，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。 孙子兵法-谋攻,第四章 决策,决策的概念 决策是指组织或个人为了实现一定目标，在多个备选方案中选择一个方案的分析判断过程。 ,第四章 决策,决策的概念 决策概念包

7、括以下基本要素： 决策有明确合理的目标，这是决策的出发点和归属 决策必须由两个或两个以上的备选方案，而且是可行方案 必须知道采取某种方案后，可能出现的各种结果 最后选取的方案，只能是“令人满意的”或“足够好的”，而不可能是最好的 决策的实质，是为谋求企业的外部环境、内部资源和经营目标之间的动态平衡而作出的努力,第四章 决策,决策的特性,（1）决策的普遍性 （2）决策的时效性 （3）决策有经济合理性（机会成本） （4）决策具有相互关联性（各种决策的关联） （5）决策的动态性,第四章 决策,决策原则,决策的基本准则是决策的满意原则，而不是最优原则，因为有各种限制因素，无法实现完全理性。（西蒙的贡献

8、1978年诺奖获得者）,第四章 决策,第四章 决策,决策类型,1、从决策所涉及的问题划分： 程序化决策即在问题重复发生的情况下，决策者按照书面的或不成文的政策、程序或规则进行的决策。这类决策解决的具体问题是经常发生的，解决方法是重复的、例行的程序。 非程序化决策旨在处理那些不经常发生或例外非结构化问题。 许多组织都一方面设法提高决策者的非程序化决策能力；另一方面尽量使非程序化决策向程序化决策方向转化。,第四章 决策,表4-1 程序化决策和非程序化决策的比较,决策类型,第四章 决策,决策类型 2.按决策问题所处的条件及结果的可知性划分： 确定性决策：决策者掌握准确、可靠、可衡量的信息，能够确切知

9、道决策的目标以及每一备选方案的结果。 风险决策：决策者虽不能准确的预测出每一备选方案的结果，但因拥有较充分的信息而能预知各备选方案发生的可能性。 不确定性决策：因面对不可预测的外部条件或缺少所需要的信息而对被选方案或其可能结果难以确切估计的决策。,第四章 决策,决策类型,图 4-1 三种决策类型的关系,第四章 决策,决策类型 根据决策主体可以分为：群体决策和个体决策 群体决策的好处： 有利于集中不同领域专家的智慧，应付日益复杂的决策问题。 能够利用更多的知识优势，借助更多的信息，形成更多可行性方案。 群体决策容易得到普遍的认可，有助于决策的顺利实施。 群体决策可能存在的问题： 速度效率可能低下

10、 可能为个人或子群体所左右 很可能更关心个人目标 责任不清，分不清谁对最后结果负责,第四章 决策,决策类型,表4-2 群体决策与个体决策的比较,第四章 决策,决策游戏,随着人类生活水平的提高，选择外出探险成为人们追求幸福和享受生活的重要途径和方式。假设你们在外出探险前，要进行出发前的物品准备，请在下面20种物品中，选择你们认为最重要的5种物品，进行排序并阐述其理由。 可供选择物品：打火石、帐篷、刀、钱、手电筒、手机、绳索、雨伞、太阳镜、食盐、指南针、望远镜、衣服、压缩饼干、手套、登山鞋、矿泉水、帽子、水杯、护肤品。 游戏规则：以小组为单位进行讨论，并达成一致意见，时间为8分钟。,第四章 决策,

11、决策类型,4、根据决策调整的对象和涉及的时限可以划分： 战略决策调整组织的活动方向和内容，战术决策调整在既定方向和内容下的活动方式。战略决策解决的是“做什么”的问题，战术决策解决的是“如何做”的问题，前者是根本性决策，后者是执行性决策。 战略决策是战术决策的依据，战术决策是在战略决策的指导下制定的，是战略决策的落实。 战略决策的实施效果影响组织的效益与发展，战术决策的实施效果则主要影响组织的效率与生存。,第四章 决策,唐骏加盟新华都接替创始人陈发树出任总裁兼CEO 2008年9月22日，新华都集团宣布，唐骏正式加盟该集团并接替集团创始人陈发树出任总裁兼CEO。 此次唐骏“转会费”高达10亿元人

12、民币。 对于“挖角”唐骏，陈发树解释说，唐骏的职业精神、企业营运理念、管理能力、资本市场的运作能力及敏锐的商业头脑得到商界一致认可，其加盟将更加完善新华都集团管理团队，加强集团的日常运营和资本运作能力。唐骏则透露自己是在短短一分钟内决定加盟新华都集团的，他同时表示，新华都集团总部今后仍会在福建，不过今后自己将在上海工作，新华都集团一部分职能部门将搬到上海。 ,第四章 决策,决策程序 决策是一个动态的过程，西蒙将决策过程分为情报活动、设计活动、决策活动和审查活动四个主要阶段，其中情报活动主要是探查环境，找出决策的理由，寻找决策的条件；设计活动是制定和分析各个可供选择的行动方案；抉择活动主要是从诸

13、多方案中选择一个特定的行动方案；审查活动主要是在实施决策后对以前的选择进行审查评价。,第四章 决策,决策程序 罗宾斯认为，决策制定过程（decision-making process）8个步骤：,图4-2 决策制定过程,第四章 决策,决策程序,图4-3 一般的决策过程,决策实质上是一个“决策实施再决策再实施”的连续不断的循环功过程，如此往复贯穿于管理活动的始终。,第四章 决策,决策程序 1. 识别问题 识别问题的目的是鉴别出那些与预期结果产生偏离的问题，即确定决策的对象。 以下信号有助于决策者正确的识别问题： 偏离过去的经验或绩效，即以前建立的绩效模式遭到破坏或发生变化 偏离既定的计划，即没有

14、达到决策者的期望水平 其他人可能给决策者带来的问题 竞争者的绩效水平 2. 诊断原因 关键要根据各种现象诊断出问题产生的原因,第四章 决策,决策程序 3. 确定目标 分析问题的各个构成要素，明确各个构成要素的相互关系并确定重点，以找到决策所要达到的目的，即确定标准。 明确决策目标，不仅为方案的制定和选择提供依据，也为决策的实施和控制、组织资源的分配和各种力量的协调提供标准。 4.制定备选方案 决策方案描述了组织为实现目标拟采取的各种对策的具体措施和主要步骤 根据所识别的问题，在决策者面临众多的约束条件下，找出多个可行的行动方案，对每个行动方案的结果进行预测。,第四章 决策,决策程序 5. 评价

15、选择方案,决策者应预测和合理估计各种备选方案结果可能发生的概率，分析各个行动方案可能发生的潜在后果。在此基础上，对各个备选方案进行比较。 评价和比较的内容主要包括： 行动方案的可行性。方案实施所需的条件是否具备，筹集和利用这些条件需要付出何种成本。 行动方案的有效性和满意度程度。行动方案能在多大程度上满足决策目标。 行动方案在组织中产生的结果。即方案本身的结果及其对组织其他部门或竞争对手现在和未来可能造成的影响。,第四章 决策,决策程序 6. 实施方案和监督,第四章 决策,决策方法 对于确定性决策，可以采用微分法、线性规划、非线性规划、排队论等数学方法进行备选方案的优化选择。 对于风险决策和不

16、确定型决策，有决策树、决策矩阵法、博弈论、多目标决策等“硬”方法，还有德尔菲法、头脑风暴法、专家会议法等“软”方法。,第四章 决策,决策方法 量本利分析法（P100）,量本利分析法是通过揭示产销量、成本（包括固定成本和变动成本）、价格和利润之间的内在规律联系，进行决策和分析的一种方法。 量本利的关系：利润=收入-成本,0,X0,X1,产量X,成本 （收入）,固定成本C,变动成本VX,总成本,收入=PX,图中：P代表产品价格。当产量为X0，不存在利润，收入=成本，即 PX0=C+VX0 X0=C/(P-V)，即不存在利润时，盈亏平衡时，保本产销量=固定成本/（单价-单位变动成本）,第四章 决策,

17、决策方法 量本利分析法（P100）,0,X0,X1,产量X,成本 （收入）,固定成本C,变动成本VX,总成本,收入=PX,当产量为X1时，利润=收入-成本，即R=PX1-(C+VX1) 推出：X1=(C+R)/(P-V) 即当存在目标利润时，实现目标利润的产销量计算公式： 保利点产销量=（固定生产成本+目标利润）/（单价-单位变动成本）,第四章 决策,决策方法 决策树 决策树是一种以树型图来辅助进行各方案期望收益的计算和比较的决策方法。由决策点、方案枝、状态节点、概率枝构成的决策图形。（P101）,第四章 决策,决策方法 案例：某公司为了满足市场对某种新产品的需求，拟规划建新厂。预计市场对这种

18、新产品的需求量比较大，但是也存在销路差的可能性。公司有两种可行的扩大生产规模的方案：一是新建一个大厂，预计需要投资30万元，销路好时获利100万元，效路不好是亏损20万元；另一是新建一个小厂，需要投资20万元，销路好时可获利40万元，销路不好时人可获利30万元。假设市场预测结果显示，此种新产品销路好的概率为0.7，销路不好的概率为0.3。,第四章 决策,决策方法 决策树,第四章 决策,决策方法 决策矩阵,决策矩阵是由备选方案、不确定型因素控制状态下的自然状态和决策结果组成的矩阵。该方法也称为非确定型决策方法。（P102） 在选择决策方案时，决策者可依据以下四个决策准则： 1、乐观准则。决策者认为无论他们采取什么措施，无论别人采取何种策略，事情总是朝着自己最有利的方向发展。估计每个方案的最好结果，并选择结果最好的行动方案。（“好中选好”） 2、悲观准则。决策者认为无论他们采取什么措施，无论别人采取什么策略、环境如何变化，事情总是朝着最坏的方向发展。估计每个方案的最坏结果，并在最坏的结果中选择最好的方案。（“差中选好”）,第四章 决策,决策方法 决策矩阵,决策矩阵是由备选方案、不确定型因素控制状态下的自然状态和决策结果组成的矩阵。该方法也称为不确定型决策方法。 在选择决策方案时，决策者可依据以下四个决策准则： 3、等概率原则。决策者认为各个行动方案的各种可能结果