主管干部领导力管理.ppt

1、主讲人：左凤山博士,主管干部 领导力管理, 德国埃森州立大学 ULUM 研究院 DID 工业设计博士 德国国家营销指导经营管理学会 SUPD 研修认证 美国商业经营管理协会 AMA 研习认证 全球商业竞争力组织 I . C . M . A 认可 G. I. M 资格 美国商业管理教育协会 A. A. B. E 全球商业竞争战略研究员 上海交通大学国际商业零售总裁班 EMBA 客座教授 北京清华大学国际商业 MBA 班 教授 北京時代光華衛星遠程培訓學院 特約高級培訓師 国家人事部职业经理评价首席执行官（CEO） 指定讲师 福建省闽西南五市企业协作网 企业顾问团 首席顾问 中国国际商务咨询顾问师

2、评价委员会( IBCAC) 评审委员 国家一二级职业经理人培训（劳动部） 营销策略、品牌主讲 加拿大国立皇家大学（RRU）商学院 MBA教授 德国国立慕尼黑大学 DMUG（GH）LK学院 MBA教授 澳洲巴瑞特大學商學院 MBA市場戰略運營 教授,講師：左 凤 山,壹. 现代化之管理与功能,(一).现代管理者应有的正确职责,二十世纪后半段的零售主管干部,以分派工作、分配资源为重点，主管责任是下达指令， 使部属按照事前安排好的方法确实执行，然后再以制 定好的标准来衡量工作绩效，论功行赏,二十一世纪期的零售主管干部,市场的经验已经贬值，新价值观刚成型，这时候的主管，必须是有能力整合人力资本（Hum

3、an Capital）强化创新、与付予一线员工智能的人，才足以堪任,现代主管随着时代变迁而扮演不同的角色，从初期工作分配，转型成为须能整合团队精细执行的智能者 Empowered Leader 才能担负任务,付予员工智能者,教练型主管,自我认知,(二).主管干部領導與日常角色扮演能力,未来主管将从监督者转变成教练与指导者。约翰奈斯比,教练型主管,多元化管理角色扮演,父 母 监督者 老师 朋友 心理医生,视状况不同 而恰如其分,带领管理与 沟通相处,经理人随着时代变迁而扮演不同的角色，从承上工作分配監控，更要成为,计划者,参谋者,传道者,苦行者,主管要掌握的角色能力,上,下,日本三菱重工海外事业

4、部 部长 酒井昭胜 我给上級一群好的员工 我给员工一个好的上級,啟,承,(三).領導者的素質能力該具備些什麼, 想一想，是哪些自身突出 的优点和因素，使你走上 现任领导岗位？ 想一想，你身边最崇敬的 领导的领导风格是什么？,主管人员的职业风范,工作 价值观,道德行为,精神追求,生活习俗,思维方式,在各种社会活动及管理活动中，努力贯彻并实际体现出来的文明意识,现代化的领导素质, 熟炼的带领技巧 亲和力 自信 积极乐观进取能力 良好的人际关系 有解决问题的协调能力, 善于随机应变 具有服务的热诚 具有知人善任的能力 具有敏锐观察的能力 具有忍受挫折的能力,(四).領導管理與孫子兵法,地 部门环境

5、天 企业文化 道 价值观念 将 领导性格 法 管理模式,能带来组织的成长与 效率的是人，危及其 存在的也是人要选择 哪一条路，端看 管理者的作为,(五).管理人员干部常犯的12项错误分析, 做好人, 讲困难, 考上司, 欠公平, 不学习, 不报告, 不追踪, 录音带, 推责任, 不教导, 不传达, 不协调,贰.员工团队工作心理与态度分析,(一).现代部属的工作与人性分析,不想作好 绝非 员工的天性,米兰大学的三个实验,题目：测试30人共分3组每组10人 每组由一位向导带领需走10公里, 第一组 向导不说明目的、过程，只要求 大家跟着他走,1-1 行动茫然组的实验,控制的方法与结果分析, 第二组

6、 向导说明目的、过程，要求大家 跟着他走，但过程中成员始终不 明白自己走了多远，还有多远,1-2 行动部份明了组的实验, 第三组 向导说明目的、过程，要求大家跟着 他走，明白告诉成员路旁每100 公尺 一个红色标明距离的指示牌，每1 公 里一个黄色标明距离的指示牌，过程 中成员始终明白自己走了多远，还有 多远,1-3 行动全面明了组的实验,(二).韩非子如是说,韓非子,力不敵眾 智不盡物 與其用一人 不如用一國,NO ONE OF US 1S AS SMART AS ALL OF US,UNITED STATES MARINE CORPS (USMC),(三).让自己的单位像个团队,工作团体(

7、Group) 工作团队 (Team)的差异,我们到底是工作团体 还是一个工作团队？,一个好的团队的定义是：, 为具有挑战性的共同目标组建在一起 组织起来一起系统的工作 为他们的目标任务一起细分责任 互相依靠 能够执行大家共同的决定,韦氏辞典中对团队(team)的解释是 两匹或以上的马套在一起拉同个犁,一个好 团 队必然是,现代部属的工作与人性分析 （知兵才能带兵）,对管理阶层来说，应先探询问题的根源：员工为什么没做好该做的事，需要提供哪些诱因去激励他们？他们缺少哪些知识？该如何提供与其工作相关的信息？员工须培养哪些技能，才能有最好的效率？找到问题的答案后，才能改变员工的工作行为,目标愿景,薪资

8、计算,组织结构,技巧能力,沟通模式,群体作用,工作的方式,行事风格,价值观,水平线下之无形面,水平线上之有形面,共 事,共 识,(四).帶領员工要常注意的问题, 部属因为何没能自动自发？ 我们需提供哪些诱因去激励他们 改变？ 如何提供与工作相关的信息？ 我的部属须培养哪些能力，才能 做出最好的配合？, 在部属对工作产生混的心态之 时，我该如何加强他们的态度？ 我有无注意化解部属个人的工 作压力？ 我带领员工是否太事必躬亲 我管理员工是否只带没领,(五).案例分析：日本TOYOTA汽车的问题改善,员工的问题意识,动手与动脑下 建议的震撼,NISAN汽车的问题观,细节决定成败,转螺丝应该转几下？,

9、(一).领导和管理角色的差别（你忽略的地方）,哈佛学者柯特（John P. Kotter）认为，当代的主管管得太多而领导得太少。主管阶层往往太依赖权力及官僚体系，而容易走失于管理的迷障之中，而忽略了领导。,领导,管理,参. 主管领导之领导团队凝聚力,所谓领导力并非指导人具有特定地位及许可权而言，乃指团体成员于一下状况下，为迈向特定目标的实现，以意识性的型态，作用于其它成员的影响力 。所谓领导力，即属于一项团体现象；有团体存在的地方（家庭、运动及同好会等领域），就有领导力的出现。,领导力与凝聚力观念,管理者才能被衡量的不仅是他是否有采取做为领导者的行动，而是可以付予这个团队有核心特质的良好能力，

10、这个能力不但可以把工作完成，而且要能符合经济效益,团队核心特质,(二).领导力与团体组织特质分析,(三).主管在工作执行时应有不同的角色扮演分析,工作过程应掌握的四种角色能力,一.远景规划领导者（沟通中该掌握的重点） 阶段目标 描述清楚 可行性 二.灌能激励领导者（沟通中该掌握的重点） 培育 态度 技能 自我学习 三.变革突破领导者（沟通中该掌握的重点） 激励 问题挖掘 以身作则 毅力 四.价值创造领导者（沟通中该掌握的重点） 目标达成 赏罚 下个阶段目标,(四).管理者带领团队时常犯的错误到底在何处,这些行为模式将严重影响到的团队的精神,领导人常犯30项错误的自我省思,2005年上海社科院对

11、国内企业员工针对中高层领导的抽样调查报告,领导人常犯30项错误的自我省思,1、授权不够 2、权责不明 3、多头马车 4、踢皮球-推卸责任 5、死爱面子 6、不能容忍部属的错误,參考,7、把建议当作是批判 8、自认样样都比部属行 9、无意中制造了小团体 10、喜欢用听话而无主见的人 11、用人重视忠心忽视能力 12、霸占部属的创见,13、墨守成规、拒绝改变 14、把部属看成是低一等的人 15、没给部属宣泄情绪的机会 16、对部属的好坏绝口不提 17、在上下级中喜欢作好人 18、想法观念既陈旧又保守,19、对事务的看法太主观 20、对卓越的部属会吃醋 21、只会采用专制方式的领导 22、把人当做机器 23、误认领导地位是无所不能 24、把失败归之于制度的限制,25、要员工受训自己却不进修 26、管理方法不会因人事而变 27、压制性控制视作理所当然 28、工作没有计划像无头苍蝇 29、不能有效利用时间 30、自己不遵守规章制度,肆. 提升工作效益的管理改善重点,员工在各职业阶段 带领的侧重点是不同的,(一).在工作岗位上的控制执行模式,摘录自美NORTON DEPTERMENT STORE 员工指导手册,(二).要成为上级不可或缺的人,该作的事不要拖 高效率的去利用时间 永远加快自己的工作节奏 不要在工