对待不良的基本态度和方法.ppt

1、目录,品质管控人员组成简介 不良品的基本概念 不良品的产生原因 对待不良的态度和方法,什么是QC ?,QC即英文Quality Control的简称，中文意义是品质控制，其在ISO08402:1994的定义是“为达到品质要求所采取的作业技术和活动”。有些推行ISO9000的组织会设置这样一个部门或岗位负责ISO9000标准所要求的有关品质控制的职能，担任这类工作的人员就叫做QC人员，相当于一般企业中的产品检验员，包括进货检验员（IQC）、制程检验员（IPQC）和最终检验员（FQC）。,QA即英文Quality Assurance的简称,中文意电是品质保证，其ISO08402:1994的定义是“

2、为了提供足够的信任表明实体能够满足品质要求，而在品质管理体系中实施并根据需要进行证实的全部有计划和有系统的活动”。有些推ISO9000的组织会设置这样的部门或岗位，负责ISO9000标准所要求的有关品质保证的职能，担任这类工作的人员就叫做QA人员。,什么是QA ?,IQC检验工作原则,优先处理急用物料. 当日物料当日检完. 针对不稳定厂商物料加严抽检.,品质检验人员工作八要决,1、检验规范要齐。 2、判断依据要准。 3、掌握标准要牢。 4、行事立场要稳。 5、专业技术要硬。 6、数据分析要全。 7、临场应变要快。 8、监控稽核要严。,何谓不良品 ? 及其对企业造成的危害 !,不能满足客户要求的

3、产品就叫不良品. 不良品的存在会给生产带来如下困难: 1.挑选/维修/返工等造成人员/工时的增加 .从而增加了成本降低了产品的竞争 力 . 2.生产过程难以控制造成品质水平下降,甚至遭到客户的投诉 ,索赔 .,控制不良品的目的；,1.提高产品的整体品质水平. 2.提高生产效率. 3.提高竞争力 ,增强客户信心. 4.促进公司业务增长 ,改进经营状况 .,不良产生原因主要有以下几方面：,对待不良的基本态度,对待不良的基本态度应该是：不慌、不痴、不弃。 不慌是指：不良发生时不要慌乱，要搞清楚到底发生了什么事。 不痴是指：不良对策途中不要迷失方向，要把握原因要点，及时稳步铲除不良。 不弃是指：虽然本

4、次不良解决了，但要设法防止不良二次再发。,不良品发生的类型,按来源上可分:来料不良和制造不良. 按性能上可分:信赖性测试不良. 按数量上可分:偶发不良和批量不良. 按原因上可分:人为因素和非人为因素.,不良原因常用调查手法,1、模拟法。 使用与不良发生时的相同生产要素，确认能否导致同一不良发生。 2、配对法。 将生产要素按可能发生不良的条件进行组合，确认哪种组合出现相同不良。 3、排除法。 将生产要素逐个进行替换，当替换到不良消失（或发生）时，则多半是该生产要素引发的不良。 4、对比法。 将良品与不良进行比较，找出其中差异之处，这种差异很可能就是造成不良的原因。,不良发生的原因剖析,1、短期改

5、善目标没有或不明确。 尤其是不良已持续发生相当长一段时间，管理人员如果不制定短期改善目标，或者改善目标不明确，那么人们就会有以下想法： （1）本来就有这么多的不良，不可能改善！ （2）都已经出现这么久了，从来都没能解决，要想扑灭不良谈何容易！ （3）反正上司都没说什么，何必“皇帝不急，太监急”呢！ 在这种自我放弃的心理状态下，相要一口气铲除不良，必然遭遇到各种理 念上的抵触。要改变这一切，只有先从短期目标开始，而且短期目标必须是明确的，经过努力就能实现的。如把“不良率再降3”等等。,2、责任、权限不明确或没有设置管理者。 当不良发生时，有的人不是积极出谋划策，而是想方设法摆脱干系，对责任归属的

6、争吵时间比研究如何解决不良的时间还要多得多，这一点在本位主义（ 一切为了自已平安无事）、教条主义（系统只要求我做这么多）严重的企业里最为明显。 要将部门、个人的分工以文字的形式给予明确化，对文字没有表述到的部分，由上司的行政命令加以裁定。倡导既分工又合作的精神，只有这样，不良对策的时机才会不被人为延误。,3、情报交流欠缺，协同配合能力欠佳。 以下因素是造成交流欠缺的主要原因： （1）联络途径、窗口等未设定，不知道该找谁办事。 （2）人际关系未理顺，个人情绪影响工作交流。 （3）上司没有主动创造与部下交流的机会。 不良解析及对策经常需要跨部门配合进行，如果部门间缺乏交流，就很难得到别人的理解和配

7、合，就算公事公办也够受,4、“三现主义”未彻底。 三现主义是指：到事物所在的现场，找到现物，观察其发生的现象到底如何。到现场要搞清楚以下项目： （1）到底是什么样的不良？在什么状态下发生？现象是什么？ （2）在哪些产品上发生？发生率多少？在哪个工序发生？ （3）什么时间发生的？现在已经有了多少？ 有的管理人员在不良初发时，见风就是雨，拿着不良品到处诉苦，一下子要技术解析，一下子要品保特采，过早地将不完全的情报散发出去，自已却忘了详细确认。途中被人索要相应的数据时，又答不上来，不得不重新调查一番，因而白白浪费了不少时间。,5、降低不良只限于表要化，并未兑现。 不良发生后，各部门立即召开“商讨会”

8、，磋商对策事宜。会上你争我吵，好不热闹，花了大把时间，总算达成了一致意见，可会后没有人监督实施，也没再召开结果确认会，好像开了会，不良就会自动消失似的。,6、作业未标准化，标准化本身未加维系。 标准是指：对重复的事物和概念所作的统一规定。它以科学、技术和实践经验的综合成果为基础，经有关方面协调一致，由主管机构批准，以特定形式发布，作为共同遵守的准则的依据。 标准化是指：在经济、技术、科学及管理等社会实践中，对重复性事物和概念通过制定、发布和实施标准达到统一，以获得最佳秩序和社会效益的过程。 标准作业指导书是指：为了生产出符合要求的产品，经过主管部门认可，对作业条件、作业方法、管理方法、使用材料

9、、使用设备以及其他相关注意事项进行规定的文件。一般将用于指导作业的，称为标准作业书。,7、作业培训不充分。 常见的培训误区有以下几点： （1）让新作业人员跟着老作业人员学习，称“师傅徒弟”，教些什么内容，管 理人员不知道。 （2）认为老作业人员从事新工种时不需要培训。 （3）管理人员认为作业极其简单，无须培训，只要向作业人员出示一下样品， 简单说明几句，或者让作业人员阅读一下文件就可以了。 （4）不顾对方的接受能力，认为只要教过一次对方就会了。 （5）心痛培训费用，只操作一两个样品就急忙打住，让作业人员在实践中边 做边“成长”。 （6）只注意到对作业人员要进行培训，而忽略了对管理人员和技术人员

10、的技能 培训。,8、再发预防措施不全。 积极的预防比对策本身更具有实际意义。如果是品质保证体系上的漏洞面造成的不良，那么应该完善品质保证体系，使体系具有预防功能；如果是制造体系上的缺陷，那么就应该强化制造体系。 面对同样一种不良的四种不同做法： （1）自我放弃型。 （2）归咎他责型。 （3）孤芳自赏型。 （4）开拓解决型。,9、不遵守约定之事。 当有人不遵守约定之事时，首先要解决的不是不良，而是人的问题，否 则，就是再制定一百条、一千条的对策都不能得到彻底执行，不良还是不良， 你别指望会减少一个！ 作为组织的一员，当自已的意见不为团队所采纳时， 要么无条件执行团队的决定，要么脱离团队。,10、

11、8S紊乱。 8S活动是一门管理工具，总共加起来就是十六个字的内容，但对其内涵的理解却因人而异。推行到位的企业，生产动作发生了质的改变，推行不到位的业连这十六个字都记不住。,11、未培养硬派品质监督者。 有的企业把品保部门放在次要的组织位置上，品质给成本、给交货期让 路，品保部门成了选别部门、追加工部门，没有发挥其应有的作用。每一个生 产要素都或多或少地影响着品质，人员要素自始至终贯穿全局，占据着决定性 的位置。一些做事有胆有识、雷厉风行、刚正不阿的人，应设置在品保监督者 的位置上，这样，那些想躲避不良、推脱工作的人，就不易得逞。,12、品质数据运用欠佳。 品保部门的数据应适时向相关部门发出品质

12、动态情报，不准确的品质情 报，只会引起不必要的混乱；而滞后的情报，会使不良处于无法收拾的境地， 造成巨额损失。,13、QC改善技法未能活学活用。 QC改善技法是消灭不良的方法之一，不能灵活运用的 原因有以下几点： （1）未能确切把握问题的类型，不知该用哪种手法。 （2）没有遵循统计、分析、判定、改善等基本步骤。 （3）以为改善一次万事大吉，忘了有的不良需要逐次 降低的原理 14、改善措施未能水平展开。,如何展开商议对策方案,不良对策不是简单的下一道“替换、加工、选别、修理”的指示，而是需要 整合技术、生产、品保、采购等多个部门制订整体挽救计划。,以材料为线索，展开对策时： A、单品库存材料怎么

13、处理？数量有多少？不良情报是否已经反馈给供应商？对 策品几时接济得上？ B、半成品该怎么处理？数量有多少？ C、成品该怎么处理？数量有多少？ D、已出货到客户端的成品该怎么处理？是否要回收？ 以上项目，什么时候开始处理？谁来负责担当？在哪处理？等等，都要确定 下来。 以时间为线索展开对策时： A、不良何时发生？ B、不良什么时候处理完毕？ C、良品什么时候能出货？ D、新设定的4M要素什么时候开始实施？ 以上项目，数量有多少？谁来负责担当？在哪处理？等等，都要确定下来。,以作业方法为线索，展开对策时： A、哪一个工序发生的不良？ B、该工序今后用什么新的作业方法？作业结果是否已经验证？ C、QC增加什么新的检查方法？ D、QA更改什么检查规格？ 以上项目，数量有多少？什么时候开始处理？谁来负责担当？在哪处理？等 等，都要确定下来。 实施对策，确认效果，防止二次再发。 （1）准时按商定的分担内容展开对策。 （2）现场中大大小小的不良有很多，要先抓住占不良率80的头几位重点展开。 （3）暂时对策的项目要在成本允许的条件下，尽快改为恒久对策。 （4）