《有效的管理模式》PPT幻灯片

1、1,1、目标：管理要有可控性管理=可控性+创造性,可控性：管理者对被管理事项的掌控度 创造性：被管理者的发挥空间,管理=可控性+创造性, yyy,2,领导目标不明确、手段不清楚未来不可知，管理者只能被叫做领导，即带领大家一起摸索和探索，他就必须给被管理者更多的自由度以获得其创造性。 管理目标明确、手段清楚事前规划、结果可期，这才是管理的可控性、管理者的使命,可控性&创造性,3,管理要有可控性！,若没有可控性，被管理者自己发挥就好，管理者即可不要了管理者不存在，管理也就不存在！具体来讲： 1、例行工作要而且能讲究可控性 2、表达出来有标准才有可控性 有效管理：可控性+创造性=1（100%） 基层

2、更多可控性，高层更多创造性,4,XX休闲事业部CEO抱怨： 1、几个部长没有能按照自己的要求去管理手下； 2、服务员小费很高，扣钱不管用 你对他（她）的要求是什么？ 你对他（她）的手下的要求是什么 写出来，并与钱有关,案例：东北某市索菲特酒店,5,可控性：没有书面表达=没有标准,你对他（她）的要求是什么？ 你对他（她）的手下的要求是什么 写出来，并与钱有关 要求清楚到位、有标准才有可控性，说出来写出来 书面表达标准，没有书面表达=没有标准 制度、要求要与钱有关：你希望他愿意,6,要求合理,要与不要分清楚 合法报备上级 合理多数人接受,准确表达,与钱有关,严肃公布了的就要执行 如果你想要，那就想

3、办法要 如果你不要，那就不要也行,严格执行,何谓到位：把要求变成制度,7,可控性：制度、要求要与钱有关,打开心门心灵钥匙：变你要为他要,8,管理=创造性+可控性，如果员工个个像神仙一样不需要钱，乃至根本没有需要，那我们对他可能就不再有可控性了，管理也就几乎难以进行了 想象一下太空里面行走好艰难，想象一下地面要是没有摩擦力你怎么行走？,9,政策：上限、尽量、人性化、脉冲 难做到、不做不好：尽量,制度：下限、必须、强势-非人性化、原点 能做到、不做不行：必须做到,管理上下限：制度与钱,奖金,罚款,10,可控性结果有标准、过程有规范,11,产品结果有标准， 作业过程有规范， 管人有制度、制度与利益有

4、关。,可控性标准-规范-制度,12,可控性与管理者：管理是一种理性干预,1、事前计划、规划、策划：理性-预见性 2、过程有标准-主导：纠偏、信息反馈 3、结果可表达（目标明确、可期）：按预定轨道（理性） 4、管理是一种理性干预：主观能动性 5、感性、摸着石头过河具有创造性、但也同时具有不确定性和风险性,13,2、手段：走出乌托邦通过“有形”打造“无形”,14,方形西瓜！,这是什么东西？,它是：,15,通过“有形”打造“无形”,16,价值观手段价值观,17,启示：少谈观念，多谈手段,18,部门奖金（成本）总额=？ 个人奖金=K1K2K3*奖金基数 K1：公司奖金或得分 K2：部门奖金或得分 K3

5、：个人奖金或得分 个人奖金=20%K1+30%K2+50%K3 部门经理=20%K1+80%K2,奖金与团队精神,19,1、有效目标分解（WBS之完整性+独立性） 2、利益挂钩：y=基数奖金K1K2K3 利益捆绑：y= aK1+bK2+cK3 3、集体主义，奉献精神，先进性教育,怎样培养团队意识,20,道德是法律的副产品,社会道德是国家法律的副产品 企业文化是公司制度的副产品 道德不是宣传出来的， 文化不是宣讲出来的。 来大陆的香港司机,21,上下其手与务实,22,3、做事：管理是一种作用力做法产生作用力,23,问题：企业文化与业绩是什么关系？,1、价值观要通过管理手段才能发生作用说法和想法要

6、通过做法才产生作用力！ 2、很多厚道、心地善良的老板其企业文化和业绩却很差。,24,管理是一种作用力,意识（观念）能对自己产生作用力，却未必能对别人产生作用力尤其当它与利益无关或相违背的时候。 不到位：只讲观念不谈手段留下逃避的空间,25,管理着力点,上层建筑,经济基础,企业文化 团队精神 副产品企业老毛病,公司制度、激励机制 根本有效手段,引导,着力,26,运用：没有责任哪来责任心？,1、没有责任哪来责任心？ 2、公司做法决定员工心态 见：危机意识管理 管理是一种作用力见有效目标分解：说法和想法要通过做法才产生作用力+少谈观念，多谈手段,27,如何培养质量意识、服务意识、安全意识,对于客户没

7、有全员重视，如何形成全员的客户至上意识？,天下所有的制度，如果不跟钱（利益）挂钩就不叫制度！,28,着力点：有关执行力的若干对策,1。组织结构清晰、岗位职责清楚 2。业绩测量到位、工作结果到人 3。利益挂钩、真正实现多劳多得 4。月度检讨、纵向对比、持续改进 5。常抓不懈、利益反馈、共同成长,有效管理现实手段是企业执行力的坚实基础,29,4、带人：“直指人心”变你要为他要,30,经济的动物 做好了有什么好处？ 做不好有什么坏处？ 精细化-责任和利益的精细化 问题：吵架在哪里进行？,管理的刀尖：责任和利益精细化,31,打开心门：如何调动人心？,32,改变思路+问题关键：变你要为他要！,33,1、

8、一位老板告诉我说他退定了某顾问公司的咨询案，我问他何故，他说“”我告诉：“从人开始搞改革是不对的。” 2、目标和业绩才是硬道理，刀尖抓住，流和业绩界定清楚，然后，从10%、20%开始，所谓动人。 3、目标拿准了工作才不会弄错方向。,规范化的刀尖是业绩 刀尖在前、势如破竹 采购周期一览表,管理的刀尖：目标和业绩,34,做好了有什么好处？ 做不好有什么坏处？,案例: 浙江网通业务员不按时完成业务方案 好处：奖励指导等；坏处：扣款等,浙江网通,35,没好处没坏处，谁要去做？,1、宗教信徒：满足心理需要或许也是好处 2、党员为信仰而做：对社会有好处 3、天使为奉献而做：传递上帝之爱 4、精神病人浪费社

9、会资源：不应该被鼓励,36,把政策用足：如何给予部属好处和坏处,权力清单,、“变天账”部属的成绩、过失 、“无所不用其极”把政策用足： “有权不用，过期作废” 、研究政策创造性发挥,37,城府与报应,38,Y=kxb ： b惰性之源：固定工资是惰性之源 b惰性 b=0：惰性=0创业：为自己工作/打工,Y（总工资）=b(基本)+kX（浮动）,愿力与作用力： Y=kxb,39,问题：基本工资变成固定工资,1、无法选择他、投鼠忌器、拥兵自重民营企业 2、无法开除、无法让其待岗国营企业 国有企业无法开除职工？（学习张瑞敏）,40,b,Y=kxb,Y,x,X=0时，k= b /0= 含义：不做事最合算,

10、固定工资是惰性之源,41,如何让手下保持工作热情?,固定工资象老婆份内：保健因素 浮动工资如情人外快：激励因素,泽尧重大发现：授人以柄拿固定工资的人才需要做思想工作！,42,外企主管为何比较“浅薄”,国企干部有“文化底蕴”？外企主管为何比较“浅薄”,43,两个要点： 、业绩是硬道理（ Y=kx ）：来不及同你生气、闹别扭 、制度和流程（指向业绩的工作流程、体系）：不能是“想做才做、不高兴就可以不配合”新人为何留不住？ 结论：企业老毛病也是可以治疗的,启示：势如破竹的刀尖何在？,44,Y=2000元，X=20000，八折16000 Y=1500 0.03x=2100 Y=1000 0.06x22

11、00 Y=500 0.09x=2300 Y=0.12xX=25000，Y=3000元,Y=kxb之b渐变模式,45,摄于西南交通大学行政楼,做法1：给复印机装上用户卡,46,摄于西南交通大学行政楼,做法2：给空调装上电表,47,1、明确和锁定KPI关键业绩指标：管理目标 2、完善月报表：测量体系设定表单、台帐、交接责任分清，3-5个月后比较（测量、评定、检讨） 3、与利益挂钩：业绩纵、横向比较与前面、同行比较持平、提高、下降？ 要是公务员也这样该多好？,案例：如何完善管理者责任？,48,下一主题,切换下一主题,49,5、过程：有效管理强调良性循环, yyy,50,李氏管理循环：主导创造价值,目

12、标,手段,资源,行动,结果,任务,过程,业绩,项目,运作,投资,回报,计划,组织,领导,控制,主导,商机,51,李氏管理第1循环：投资回报循环,52,李氏管理第2循环：管理职能循环,计划,组织(实施),领导 (检查),控制(改进),主导,Planning,Do,Check,Action,目标,资源,行动,结果,53,目标,手段,资源,行动,结果,任务,过程,业绩,李氏管理第3循环：管理实务循环,主导,54,李氏管理循环de特点,1、管理实务循环是关于管理内容的循环 2、传统的管理职能学说只涉及管理的形式、框框，而李氏管理循环涉及管理内容 3、李氏管理循环综合展示了不同管理层面的要点,55,7

13、S 架构与良性循环,56,在若干（十个）要素中，其它要素不变的情况下，你能让其中某一个要素得到提升,何谓能力？良性循环,57,6、管理者：行动产生作用力从我做起、从人谈起,58,工作跟踪与主导到位：交办事项跟踪表,案例： 如何改变员工拖拖拉拉的习惯？跟进软弱无力 引申：开会为何迟到?,如何改变员工拖拖拉拉的习惯？,59,主管头脑不清晰是手下拖拉的根源！,1、言而无信说要的东西临时不要了 2、说某日要的东西拖了几天才向他要 3、做好了没有表扬、做不好没有批评 4、不负责任交待他做的东西一句“不要”就打发了，让手下承担误指挥的损失 5、当初迫不及待地要的东西最后不了了之（自己或交待别人做了）,60

14、,惟一没有责任的是鳄鱼,学者评价鳄鱼吃人事件：惟一没有责任的是鳄鱼,小学4名二年级学生翻越铁门和围墙，进入被法院查封歇业多时的“渔家庄”景点的鳄鱼池，用弹弓射击和木棍拨弄鳄鱼，其中一名学生被鳄鱼咬住衣服拖进池里失踪。,61,启示：把身边的人都看成是鳄鱼,1、对自己负责完全的责任 2、“我不入地狱、谁入地狱？” 3、成长是自己的、生命是自己的、人生道路是自己的、成功是自己 4、立志走一条自己的路出来 举例：领导赏识自我推销,62,引申：对自己负责,因为我们是病猫 所以他（别人）把我们当病猫对待,凡事从自己身上找原因（从我做起）改进自己 一个能干的人、老练的人从这里开始,63,案例：比亚迪学员,李

15、老师讲了两天课，好像所有的问题最后都是我们自己的问题？ 1、我是在给你们、而不是在给你们的领导上课 2、我同你们在一起不谈你们、而谈你们领导，于事无补 凡事从我做起。,64,主导与主动：对别人的不配合负责,1、“他们（她们）都不喜欢我”可以成为一个女子（男子）未婚的理由吗？ 2、他们不配合我：公司不XX，领导不Xxxx,65,“我做故我在”从我做起,笛卡尔说：“我思故我在”，那是“因思考而存在”； 李泽尧讲：“我做故我在”，这是“因做作而存在”。 作为一名管理干部，“我行动了，所以企业、公司感受到了我的存在。”,66,跨部门沟通为什么那么辛苦,1、老大昏庸 2、本人无能,管理者职责：职责划分、

16、是非判断、游戏规则固化、定型,67,药监局：企业永远是药品质量第一责任人,但是，我强调一点，药品质量是生产出来的，不是监督出来的。企业永远是产品质量的第一责任人，所有保证药品质量的制度都要靠企业自觉地来执行，需要企业提高执行GMP制度的自觉性。所以希望所有的企业都认真执行GMP的规范，把群众的用药安全放在首位，正确处理好商业利益和公众利益的关系。(国家食品药品监管局副局长 吴浈)(据吴浈副局长在中国政府网的访谈整理）,7、价值：管理者是原动力：管理=代理+自理,无论风筝飞到多高、多远，如果你把拽住风筝的那根线捆在电线杆上，你就一定会发现，风筝会很快跌落地上；无论制度、组织怎样完善，企业管理没有

17、一劳永逸你还必须发出力量、创造价值、作为动力源！ 李泽尧语录,自理,代理,代理少的时候，自理就多 代理不出去的时候，就只好自理！,管理=自理+代理,边角余料=自理,1、自理创造价值 2、自理的组合效应见：有效目标分解 3、自理的意义代理人风险的防范,管理=自理+代理 自理靠心力，代理靠法制。,主导过程,测量结果,自理靠心力，代理靠法制,PDCA之和100% 所有管理职能之和小于100% 完整性原理：管理职能说不具有完整性 “管理=自理+代理”说不谈责任心就隐含了一种责任心！,管理职能说不具有完整性,k时 Y（总工资）=b(基本) 拿基本工资打工:为老板做事 适于： 自理性质过程易监控、监控成本

18、低,基本工资适于：自理主导过程,b(基本工资)时 Y（总工资）=kX（浮动） 拿佣金创业:为自己工作 适于： 代理性质结果测量方便、测量成本低,佣金适于：代理测量结果,董事长很信任总经理，把公司全权给他打理，可是两年后，他拉上核心成员另立门户去了。,专题展开：案例到底谁不道德？,自理：董事长要“懂事”！,1、总公司对分公司有何存在意义？ 2、利润（剩余价值）=资金成本（利息）+经营者回报+资金依赖（股东分红） 3、一旦“资金依赖”不存在，则“股东分红”就变得不“道德”了,自理：把职能抽出来了！,把一个苹果切开 他手上就不会有一个完整的苹果 他就不可能拥兵自重、占山为王，搞出山头来 这就是授权的艺术了： 通过职能分工（分解、切开苹果、分权），形成互相监督，有如美国政府的“三权分