运营管理定义.ppt

1、运营管理定义,版权所有 不得拷贝,房地产企业运营管理的定义,房地产企业运营管理：是战略的延伸、是财务的落实、是销售的策划、是成本的监控、是计划的监督 房地产企业运营管理，是多项目之间的协调，运营部门分析各项专业运营指标，为管理层决策提供详细、准确的数据支持。运营月度分析报告深度标准：销售回款分析、费用使用分析、建筑安装成本一月一清、进度月度分析、项目风险月度评估、项目运营偏差纠偏解决方法。运营管理是企业授权的良好基础。（比如，现阶段为了应对市场调整，根据不同城市的限购情况，可以把项目分为现金流型项目、利润型项目。） 兄弟企业运营管理经验借鉴：运营指标就是企业运作指挥棒，设置运营指标体系，根据市

2、场行情，通过调整指标体系，指导与带动专业管理。运营管理，有利于企业通过关键运营指标，简洁明了对项目进行监控，有效控制项目风险，是多项目管理的有效工具。 房地产企业运营管理，不是简单地统计项目数据，设置核心指标进行评估考核。考核不是目的，而是要为项目提供作战方案或纠偏方案。运营管理，是规划，是风控，更是项目推进的作战参谋。用中央部委譬喻，运营部门相对于发改委、总参、审计署。运营管理，就是企业经营“顶层设计”，核心专业（投资、融资、财税、销售、成本、计划）综合、量化管理，就是我们现代项目管理九大体系中的“集成管理”。 冯仑：运营是编剧本的，建筑师是制片人，律师告诉你如何融资。,版权所有 不得拷贝,

3、企业战略,职能战略,使命,商业模式 核心能力 增长阶梯,战略支撑体系,人力资源体系,阐述企业为什么而存在并发展，以指导战略和组织的发展,向全体员工描述的振奋人心的发展蓝图 基于对未来发展方向的判断和论断，总结战略规划 在分析内外部因素基础上，设计公司的商业模式选择、需要培育的核心能力和增长阶梯,远景,组织与管控体系,为发展战略实施而奠定的管理支撑基础,研发、成本 财务 人力、品牌,职能战略，是发展独特竞争力所需根本能力的载体，是为企业经营战略而服务的。,流程体系,战略决定方向，支撑体系决定执行能力,企业文化和价值观,时间跨度,高层关注战略。老板要逐步从业务型走向战略管理型。,详细程度,版权所有

4、 不得拷贝,房地产企业运营定位,高层关注战略。老板要逐步从业务型走向战略管理型。,版权所有 不得拷贝,与战略管理部一起，修订35年战略目标，调整战略实施步骤 根据公司战略要求、市场情况和公司资源能力，制订年度经营目标 与分公司或项目管理层沟通各项目经营任务，做好年度任务布署 审核各分公司或项目的年度经营目标实施行动路线（实施方案），或指导帮助各分公司制订实施方案 做好各个项目的全面预算管理方案,房地产企业运营管理落地做法之一 35年战略目标滚动修订与年度经营指标制订,版权所有 不得拷贝,月度运营报告的核心内容（集团化企业总部管控重点） 各项目进度分析与纠偏措施 销售、回款月度分析与纠偏措施 建

5、筑安装成本动态分析（一月一清） 各项目费用比对分析（工程款支付、管理费用、营销费用、设计费用、纳税情况） 各项目经营状态分析（ROE、内部收益率、销售净利润等） 各项目、企业现金流分析 各项目风险评估与纠偏措施,房地产企业运营管理落地做法之二 动态监控年度经营计划执行情况，工具为月度运营报告,版权所有 不得拷贝,房地产企业运营管理落地做法之三 考核绩效指标的配置与管理,运营指标配置，抓大放小，与授权、绩效体系有效结合。 运营指标设置前提：授权体系明确、管控方法清晰、管理流程清楚（运营指标数据能否自动形成）。如这些基础管理比较薄弱，运营指标就更需要简洁。 运营指标分值设置：每个运营指标的分值不低

6、于5，运营指标的最高分值可达到2025。根据运营指标分值设置原则，每个项目或部门的考核指标，宜设置510个。 运营指标设置的可操作性要比较强，绩效容易评审，分值的刚性成分占7080。 运营指标设置，符合公司管理层的经营意图，不同企业或不同阶段，运营关注指标应该不一样。 运营指标设置，便于监控企业或项目或部门专业管理的风险。,版权所有 不得拷贝,城市公司运营管理考核指标体系设置案例1,一、创造利润增长率 创造利润增长率指标计算公式:创造利润增长率 = 当年全口径创造净利润/上年全口径创造净利润 1 二、成本利润率 成本利润率指标计算公式:成本利润率 =创造毛利/当年销售产品的成本 三、一线公司营

7、运资本周转率考核指标 营运资本周转率计算公式:营运资本周转率 =销售回款(平均存货平均应收款平均应付款平均预收账款) 四、相对市场占有率 相对市场占有率计算公式:相对市场占有率 =本年度市场占有率/上年度市场占有率-1； 五、房屋质量 六、管理费用利润率：管理费用利润率 = 管理费用/全口径创造净利润 七、质量实测数据 八、内控工作质量 九、人力投入产出 人均利润计算公式：人力投入产出各单位当年全口径创造净利润/各单位年度人力成本（包含对外包的考评） 十、管理质量事故数及风险防范能力考核标准,版权所有 不得拷贝,城市公司运营管理考核指标体系设置案例2,销售合同金额指标，占35%，年初确定； 销

8、售合同回款指标，占35%，年初确定； 建筑安装成本指标，占15%； 费用指标（三项费用），占15%。,版权所有 不得拷贝,城市公司运营管理考核指标体系设置案例3,所有奖金都以利润为基础 销售目标完成率60%，全公司没奖金 销售目标完成率60%，奖金结算利润x 销售目标完成率,版权所有 不得拷贝,城市公司运营管理考核指标体系设置案例4,销售回款额（年初确定），比重60%； 利润：常规利润5%，超过利润5%； 关键节点，10% 客户投诉，10%； 团队建设，10%。,版权所有 不得拷贝,城市公司运营管理考核指标体系设置案例5,销售合同额，30% 销售回款额，50% 营销费用，10% 入伙率与质量投

9、诉，10%,版权所有 不得拷贝,提升产品性价比,客户需求,以配套建设推动城市化进程，强化政府关系,土地,上下游垂直一体化,高度集权管理,产品同一高度标准化,速度,上市融资，构造“土地股市增发资本土地”的融资渠道,资本,依靠多元化的物业提升住宅价值,把握较成熟市场的低端客户,低价策略,高品质策略,把握边远不成熟市场的高端客户,吸引客户,提升价格相对优势,增加销售收入,在全国低价买入大片有发展潜力的土地,扩充资金量,上下游公司交易内部化,多区域运作,增加销售面积,合法避税,控制业务运作成本,总部职能部门一管到底,同时段所有项目同质化,提升全 集团业务开发效率,低价快销,快速开发,控制成本,提高存货周转率,扩充资产,净利润率,总资产周转率,权益乘数,净资产收益率,=,房地产企业运营与其它专业的关系图,运营管理,版权所有 不得拷贝,房地产企业运营定位,高层关注战略。老板要逐步从业务型走向战略管理型。,运营管理的价值核心,房地产运营管理中的“123法则”,统 筹,效能提升,知识管理,计划管理,建立体系 目标导入,执行监控 风险预警,预算管理,目标分解 计划量化,事前控制 过程纠偏,推广经验 总结教训,借助外脑 加速成长,风险管理,一个中心,二项基本职能,三个重要工具,版权所有 不得拷贝,房地产企业运营管理人员培养途径,第一步：做好项目实践计