《绩效管理培训教材》PPT参考课件

1、绩效管理,人力资源部主编 2011年7月第一版,东莞市石龙富华电子有限公司,课程目标,一、认识绩效管理、并正确理解绩效管理 二、全面了解绩效管理的运作程序和方法 三、重点学习KPI指标的分解与运作 四、了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区,一、请大家将手机调为震动或者关机状态，需要接听手机时请到教室外面 二、学习期间请大家积极参与互动活动 三、本课程共分五部分内容：绩效概述、绩效沟通、绩效指标设定、绩效考核、绩效面谈与评估； 四、课程时间二小时。,教学要求,绩效管理概述1,什么是绩效管理？ 绩效管理是指管理者与被管理者之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强被管理者成功地达

2、到目标的管理方法以及促进被管理者取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。 绩效管理对于员工来说，是帮助而不是责备的过程，对于企业来说，有助于防止问题发生的时间投资，保证员工有时间去做自己应该做的事。 绩效管理，就是在事关绩效事宜方面，开展四个环节的系列活动：计划识别绩效、选择内容、确定标准、制定考评方案；组织优化资源配置、有效落实考评方案；领导做好指挥、协调工作；控制监督实施过程，及时反馈信息，必要时作出调整。 绩效管理概念可以定义为“对个人、团队或组织在从事一种活动中所获取的成绩和效果，进行系统性计划、考评、反馈和改进的过程”。,绩效管理就是让

3、人清楚、乐意的做好提升业绩的事。,绩效管理概述2,一、为什么要实行绩效管理 1.每天做事做到吐血，却没有成就感；（没有得到及时的肯定与指导） 2.每天用心的做事，却经常做到很迷茫；（看不到公司的目标与自己的目标） 3.每天忙碌，却得不到公司与领导的认可；（不了解公司和领导的要求与希望） 4.部门间推诿越来越多，关系越来越差；（平行沟通不畅，职责流程混乱） 5.部门内部怨声越来越大，工作越来越难开展；（责任分工不明，不知工作要达到的标准） 6.,盲人摸象,不同心难协力,二、绩效管理都有哪些工具 除了我们现在知道的KPI以外，还有BSC、360、岗位分析、目标管理等,绩效管理概述3,绩效分解 公司

4、愿景使命 公司战略目标 部门职责目标 个人业绩指标,分解,分解,用逆推的因果分析方法,公司愿景使命,公司战略目标,部门职责目标,个人业绩指标,分解,績效管理概述（怎么样做绩效管理）,绩效管理的实质就是一个螺旋上升的戴明环。,绩效管理流程 绩效目标 沟通分解 运作指导 分析检讨 及时激励,1.目标细分量化2.持续不断的跟踪改进 人生职业生涯规划目标分解到年月周,绩效沟通,战略思考 一、我们公司/部门/个人可以提供的产品或服务是什么？ 二、我们主要的客戶/上下游是谁？ 三、我们的专长或核心能力是什么？ 四、公司现在和未来的的目标是什么？,Peter F. Drucker 彼得.德魯克,现代管理之父

5、德鲁克提出：组织使命决定企业远景，企业远景决定组织结构，组织结构决定部门职责，部门职责决定岗位职责,岗位职责决定个人绩效。,绩效沟通（沟通图）,有效沟通的流程 反馈 信息发出者 选择媒介 信息接收者 讲什么？怎么讲？ 用什么方式讲？ 是否方便合适？ 对一个农民讲几亩地 电话、当面、传真 心情、环境 反馈：让对方复述你的要求（亮剑等战争片中常有的情景），对理解不对或者偏差时可以及时纠偏。 注意：不要去想当然的讲“我以为”和“很简单”，哪是对你来说的，不是对接受者来言的。（互动游戏：鼓掌和手压鼻）,既然是沟通，那就要有效；无效的沟通还不如不沟通的效果好。 有效沟通不是你说了，而是你是否说清楚了，最

6、主要的是对方理解而且接受了。,水平沟通与直线沟通故事,绩效沟通（流程）,听取员工的观点和建议、想法，让员工参与智慧；（香皂厂事件）,绩效沟通流程 指标设定 指标运作 指标检讨 绩效激励,每个指标和个人都重要，每一块的不足都可能引起整体的失败。随时关注事情进展与及时纠偏；（少一个螺钉到国家灭亡）,每一次事件之后都要分析总结事情的真正原因、改善预防措施吸取教训，获得经验；（抗日奇侠中山木失败）,有奖有罚，赏罚分明，纪律严明；无规矩不成方圆，如果有了矩而去肆意的践踏，哪还不如无规矩。（三打白骨精唐僧念咒）,沟 通,绩效指标设定组织图,组织目标分解图,绩效指标设定（目标导向）,为了使员工达到部门或单位

7、的目标与标准，管理者必须清楚的告诉员工,告诉他们应该做什么？ 判断他们做的如何？ 在他们出现问题与困难时及时指导帮助。 依据结果给予奖励或惩戒。,绩效指标设定（目标设定依据）,1.组织/部门年度目标 2.个人岗位说明书 3.未完成的目标 4.特定问题的改善 5.跨部门与部门内的专案项目 6.个人发展意愿,绩效指标设定（KRA ( 没说 ）2.在什么时间; （ 不知道）3.什么地点; （不清楚 ）4.把什么事; （没讲清）5.干到什么程度/标准; （ 随便 ）6.会得到什么结果/奖惩 ;（ 没有 ）,绩效指标设定（说明）,绩效指标设定（权重）,JOB,JD,KRA,KPI,Objective,M

8、inimum,Weight,Goals,Plans,权重是指此项工作在整个过程中所占的比重，重要程度。,绩效指标设定（设定前应收集的资料HR）,公司是否明确区分营运所需各类人员之技术能力？ 是否主动发掘拥有营运所需专业技能之人才？ 人力资源管理部门工作是否包括公司每日之管理活动？或是人力资源管理部门须在事情发生前预测问题，并在发生后予讨论，但很少能解答问题？ 公司內部是否有一公开环境，或是处于僵化之环境中？ 人力资源管理部门是否有责任发现及招聘人员，且加以训练？ 员工执行工作时，是否完成特定工作甚于执行简单之工作？每项工作之责任是否根据目标精确划分？,绩效指标设定（设定前应收集的资料HR）,公

9、司之培训及管理发展计划是否采取结果导向？这些培训及管理发展计划之设计是否经由专家完成？ 公司是否有“绩效资料库”，以储存所有人员的绩效资料？ 是否有些部门有“传统之问题”，如缺席或流动率高？ 全公司之生产力如何？全公司之生产力能否在最低成本下，強化公司人力资源？ 公司其他部门之经理人是否将人力资源管理部门视为具专业技术之部门，且对组织有广泛之影响？ 明后年是否有管理重整计划？未來五年是否也有？,绩效指标设定（HR）,降低招募成本1万元或10%。 在年底前对中高层管理人员30%送外进行专业培训。 至年底完成降低加班费用10%。 月投诉低于二件。 员工满意度提高10%。 夏季风扇/冬季热水维修必须

10、在两天内完成。 、,绩效指标设定（HR）,绩效指标设定（目标要点）,目标须界定为能达成的预期结果； 目标要明确且能衡量； 目标总括所有欲达成之结果； 所有目标均能配合公司最高目标； 个人目标须达成功能性目标，而功能性目标则应达到组织的需求； 所有目标均有其优先顺序；,绩效指标设定（目标要点）,目标具一致性； 长、短期目标兼顾； 最后目标之订定是经由协商而得； 个人目标与组织目标不相互冲突或重叠； 如个人目标能配合，则部门或组织目标也能配合； 每位管理者应全程参与目标制定过程，以使每一目标均能与整体计划一致。,绩效考核（重点是过程）,考核是一个过程，就一个词-紧盯。 为什么是紧盯了，我们可以用因

11、果关系分析一下，我们为什么要进行考核了，不是因为我们想罚别人的款或者想给别人奖励钱，是因为我们想让别人把事情做好，从而得到一个好的结果，因此我们必须时刻紧盯我们关注的这个最终目标，看着我们驶向这个目标的方向和动力有没有跑偏。制定目标是第一步，最重要的还是要把目标实现了，要想实现目标，我们就得认真的关注现实与目标这一段路程是否有走好，走正确，如果跑偏了，哪要达到目标就会很困难。因此时刻紧盯着行动过程，紧盯着你的目标，及时纠偏，及时指正。否则当最终跑完了，才看到没有达到我们想要的结果，再去说已经基本上没有什么意义了（对此次事件来说），就算杀了他也是于事无补（挥泪斩马谡）。,考核过程也就是我们的PD

12、CA循环的实施与反馈阶段。任何成功的事情都离不开做与反馈。都必须做才有可能成功，不做任何东西都是惘然。,绩效考核（重点是过程）,如果我们不去时刻紧盯，不去时刻关注，考核就会等于罚款，就会很难解决问题，还会增加困难和矛盾。,考核时要有理有据，只有时刻记录关键事件与事实，才不会出现主观意断，才有说明力，才会让人心服。你对大家的处理才会得到大家的认可，这样才会显示出你的专业。因此也要求我们时刻紧盯，尽量少参杂个人感情，尽量做到公平公正，如果我们不去紧盯，哪么就会出现很不专业的说法：“你最近经常不服从管理”、“你做了很多不应该做的事”、可是当别人问你是哪些事情时，你就会答不上来，就算你勉强答上来之后，

13、别人一解释一讲，你如果没有随时的关注的时候，就会出现不知说云的景象。,请时刻记住，考核是为了确保目标的达成，不是为了记小黑帐,绩效考核（部门间流程）,编写指标（各部门对其他部门的要求） 确认指标（与相关部门沟通确认） 指标归档（负责人签名确认归档） 实施考核（及时按要求考核并发出） 汇总考核（按旬、月将指标汇总并发出） 核对考核（相关部门核对考核结果） 责任到人（相关部门分解指标到人） 汇总奖惩（在当月工资中体现）,新增指标（新增要求与特殊案例） 确认指标（与相关部门沟通确认） 公司裁定（协商不一致时由公司裁定）,公司裁定（协商不一致时由公司裁定）,绩效管理重点在随时紧盯与沟通,绩效考核（个人

14、流程）,指标来源（各部门、同部门要求，部门、 个人职责） 认领指标（沟通自觉认领或分配） 指标归档（负责人签名确认归档） 实施考核（随时关注了解沟通指导并记录） 汇总考核（按旬、月汇总达成情况并公布） 分享考核（第一名分享，末名分析辅导） 汇总奖惩（在当月工资中体现）,新增指标（新增要求与特殊案例） 确认指标（与个人沟通确认） 主管裁定（协商不一致时由主管裁定）,主管裁定（协商不一致时由主管裁定）,绩效管理重点在随时紧盯与沟通,点评与对比公布分析时，只与他本人的目标做对比，不可以横向或者纵向论述，只就是就事论事，不可以以人论事。,绩效反馈（面谈评估）,面谈评估注意事项： 如果我们对以上的及时沟

15、通与指导都做到位了，哪下来的面谈将会很愉快。 1、对于未达成标准人员：要表扬表现好的一方面，肯定优秀的方面；肯定他的努力，针对问题点与不足之处分析原因；共同认真总结失败的原因，将损失化做经验；了解他的想法和听取他的建议；提出你的希望和你能给予的支持；开具惩处单处罚等。 2、对于达成标准人员：和他认真分析成功的原因，并争取再接再厉；分析他在做好的时候还有没有什么方法可以做得更好；以此为榜样，进行标杆式学习，以示鼓励；开具奖励单奖励等； 3、面谈评估时，一定要让大家知道，对就是对，不足就是不足，但只可以就事论事，不可以以点概面，不可以全盘否定，从而打击积极性。共同在吸取了经验和教训后，制定下一个循环的指标。,绩效反馈（面谈评估）,做事与沟通： 1、基层管理者用20%的时间在与人沟通上，80%的时间在做事上； 2、中层管理者用50%的时间在与人沟通上，50%的时间在做事上； 3、高层管理者用80%的时间在与人沟通上，20%的时间在做事上。,面谈评估的重点： 事情清楚，事实确凿，标准明确，赏罚分明，以事实说话，平等坦率沟通，客观判断评估。,绩效管理总结,一、绩效管理是一个紧盯目标的过程