招聘手册（从人力计划到面试、试用、转正的程序）.pptx

1、,招聘流程提案,现 在 状 况 1. 招聘系统性不强 招聘计划统筹性不强 招聘计划未考虑中长期用人需要 缺少供求及渠道分析 2. 招聘过程不够规范 招聘过程中有关部门之间责任不清 面试的方法和技巧不够 招聘渠道比较单一 3. 招聘后续工作不够完善 同化新人措施执行不彻底，自生自灭 试用期考核流于形式 缺少对招聘过程中的检讨和反馈,重 新 设 计 特 点 建立较完善的招聘体系 由人力资源部统筹招聘，用人部门按需求作招聘计划，用预定表格，确保必须资料的沟通 由人力资源部统筹招聘，有系统地分 配招聘工作，务求缩短过程并使 其顺畅 加强面试过程，以真正有系统地发掘所需材料 加强对试用期的考核和辅导，明

2、确指导人责任，确保人员质量及令新人更快接受公司文化 进行招聘年度检讨及成本预算及分析，为决策提供依据,目 标 清晰招聘计划 规范操作流程 促进部门协作 确保人才质量,原 则 第一条 计划原则：以掌握公司发展规划为前提，根据公司发展需要提出人员发展规划以及招聘 计划，包括以定编计划确定招聘计划数，以岗位聘任标准定招聘人员类型、条件； 第二条 有效渠道及分析原则：即对所需人才可能适用的招聘方法进行分析，以取得有效的招聘成 果； 第三条 责任分解原则：在审核应聘人的过程中，人力资源部门与用人部门根据各自优势在审核的内 容上进行明确分工，使审核结果尽可能地真实； 第四条 鼓励举荐原则：通过多种形式鼓励

3、内部员工推荐人才； 第五条 推销原则：在面谈过程中积极宣传公司，一为应聘者义无反顾选择公司：二为宣传效应； 第六条 时间程序原则：招聘报批程序尽量全面快捷，设计程序时间； 第七条 同化原则：对新进员工进行同化教育，使其尽快进入工作角色； 第八条 考核原则：试用期过程中严格考核，保证入司员工的最终素质,目的 规范人员需求的申请/批准、招聘信息的发布、招聘资料的筛选、面试程序、录用程序等，保证公司招聘工作的效率和效果。 通过系统化的招聘管理体系，有效地吸引和培训优秀人才，满足公司经营发展的需要。 为新进员工提供清晰、准确的入职指导。 使新进员工顺利公司的融入到文化氛围之中，形成良好的工作态度和工作

4、习惯。 向新进员工介绍其工作内容、工作环境及相关同事，明确岗位职责，尽快进入工作角色。 在试用期内对新进员工的工作表现进行客观评估、考核，保证用人部门聘用到合格人才，并为转正和后期的工作定位提供依据。,组织及分工 人力资源部与用人部门具体分工如下： 1、人力资源部门 （1）招聘策略策划； （2）招聘计划的审核、具体实施与监控； （3）招聘审核中对应聘人综合素质的基本要求（公司统一政策，如亲属回避等）的审定及具体评定； （4）招聘审批过程； （5）组织年度检讨。 2、用人部门 （1）本部门招聘计划的拟定与协助实施； （2）招聘过程中对招聘人专业素质要求的核定及具体评定； （3）试用期内同化新员工

5、，并对新员工进行培训和考察。,试用期 培训考评,招聘总流程,转 正,招 聘,招 聘 计 划,公 司 人力 资源规划,入职,录用,第 一 章,招 聘 计 划,制 定 年 度 招 聘 政 策 大 纲,招 聘 政 策,政 策 项 目 人 员 编 制 招 聘 渠 道 人 力 资 源 经 费,政 策 内 容 编 制 应 与 公 司 业 务 状 况 以 及 未 来 发 展 计 划 配 合 部 门 之 间 的 编 制 依 其 职 能 与 业 务 而 定 ， 实 行 定 岗 招 聘 原 则 严 格 控 制 好 职 能 与 专 业 人 员 比 例 各 部 门 内 的 干 部 与 普 通 员 工 比 率 要 合

6、理 根 据 前 几 年 的 招 聘 渠 道 评 估， 选 择 重 点 渠 道 决 定 有 效 渠 道 的 使 用 优 先 次 序 实 行 人 均 费 用 原 则 ， 依 职 能 与 业 务 明 定 各 部 门 应 采 用 的 人 均 费 用 标 准 招 聘 经 费,人 力 资 源 部 在 编 制 、 招 聘 渠 道 与 经 费 等 方 面 制 定 招 聘 政 策,招 聘 预 测,部 门 需 要 人 数 12/31/98,外 部 招 聘 人 数,可 能 内 部 招 聘 人 数,可 能 流 失 人 数 ( 升 级 、 转 换 和 离 职 ),部 门 现 有 人 数 12/31/97,我 们 是 否

7、 能 保 证 招 到 27 位 素 质 高 的 员 工 ？ 我 们 在 明 年 的 四 个 季 度 中 每 个 季 度 应 招 多 少 人 ？,根 据 业 务 需 求 与 机 构 发 展 可 系 统 性 地 预 测 招 聘 需 求 。,招 聘 计 划 统 计 表,根据人力资源权限审批,各 用 人 部 门 根 据 工 作 和 业 务 发 展 的 情 况 需 招聘 人 员 时 ， 应 向 人 力 资 源 部 门 递 交 申 请 表,人 员 需 求 程 序,进 入 招 聘 程 序,提 交 增 补申 请,用 人 部 门产 生 增 补需 要,公 司 人 力 资 源 规 划,同 意,不同意,按 权 限审

8、批,人 力 资源 部 门 审 核,人 才 交 流 会 内 部 推 荐 和 人 才 电 脑 数 据 库 网 络 广 告 猎 头 公 司,招 聘 渠 道,与 杰 出 的 ， 针 对 性 强 的 大 学 建 立 长 期 合 作 关 系 按 时 参 加 大 型 人 才 交 流 会 并 将 信 息 输 入 人 才 数 据 库 与 人 才 市 场 建 立 合 作 关 系 建 立 普 通 员 工 ， 分 公 司 与 三 、 四 级 机构 资 源 共 享 的 人 才 电 脑 数 据 库 刊 登 统 一 、 有 企 业 形 像 ， 针 对 性 很 强 的 广 告,定 期 参 加 区 域 性 人 才 交 流 会

9、， 建 立 公司 品 牌 及 接 触 人 才 建 立 中 高 级 干 部 推 荐 和 人 才 数 据 库 刊 登 统 一 、 有 企 业 形 象 且 针 对 性 很 强 的 广 告 与 几 家 知 名 度 高， 信 誉 好 的 猎 头 公 司 建 立 长 期 关 系,干 部,普 通 员 工,定 向 大 学 人 才 交 流 会 人 才 市 场 员 工 推 荐 ， 人 才 数 据 库 网 络 广 告,公 司 应 尽 量 利 用 多 元 化 的 渠 道 去 发 现 应 聘 者 ， 招 聘 渠 道 须 定 期 维 护 。,二、招聘渠道的选择,招聘文案广告招聘统一格式,维信诺公司诚聘（LOGO),公司简

10、介（统一）,岗位介绍 应聘者条件要求 应聘者材料要求,应聘方法,招 聘 渠 道 成 效 评 估 ( 普 通 员 工 ) *,招 聘 公 司 / 部 门,渠 道 类 别,简历收到数量,合格面试人数,下 聘 人 数,受 聘 人 数,定 向 大 学,区 域 性 人 才 交 流 会,人 才 市 场,员 工 推 荐 人 才 数 据 库,广 告,招 聘 季 度,填 报 人,流 存 率,人 均 费 用,三、 招聘成本的分析 招聘成本指招聘活动中付出的行为费用，包括广告费、差旅费、会议费、活动费。 招聘成本在每年招聘计划确定后有个基本的预测。成本预算方法： 1、通过渠道分析方法： （1）渠道分析：上年度什么类

11、型的人通过什么渠道招到的，这种渠道的费用情 况； （2）本年度计划中这种渠道的费用标准需通过什么渠道招聘；比例如何？ （3）进行推算。 2、综合推算方法： （1）上年度应聘人员人均招聘费用； （2）推算本年度同类职级空缺人员招聘费用。,招聘渠道,上年度,本年度,总成本,招聘人数,人均成本,拟聘人数,计划招聘成本,合 计,应聘渠道费用推算表,注：“招聘成本”=拟聘人数” “人均成本”,综 合 推 算 表,上年度,本年度,总成本,招聘人数,人均成本,招聘人数,计划招聘成本,第 二 章,招 聘 流 程,用 人 部 门 拟 定 详 细 招 聘 条 件 人 力 资 源 部 协 作 用 人 部 门 从 多

12、 元 化 的 招 聘 渠 道 中 发 现 应 聘 者 人 力 资 源 统 筹,按 要 求 请求 职 者 提供 应 聘 所需 的 材 料 人 力 资 源 部 对 学 历 、 职 称 、 家 庭 情 况 、 年 龄 、 户 口 及 其 他 情 况 作 审 核,人 力 资 源 部 组 织 并 参 加 面 试 过 程 用 人 部 门 主 管 直 接 参 加 面 试 及 专 业 考核 工 作 ， 对 人 员 招 聘 作 决 定,按审批权限审批,用 人 部 门 拟 定 新 员 工 培 训 计 划 并 作 试 用 期 考 核 对 年 度招 聘 工作 做 必要 的 评估,主 要 功 能,如 何 更 有 效 吸

13、 引 所 需 人 才， 并 在 面 试 时 有 效 挑 选.,面 试 及 其 考 核,收集求职者资料、初审,发 现 并 吸 引 应 聘 者,招 聘 计 划,一、招聘流程,招聘评估与检讨,试用期培训、考核,根 据 审 批 结 果 分 别 向 用 人 部 门、落 选 和 录 用的 应 聘 者 反 馈 信 息 安 排 录 用 者 体 检,审批、 报批,反馈与 录用,应聘者前来应聘,初步筛选,勉强合格者,不合格者,合格者,不合格者,招聘计划及广告、岗位职责等前期准备,是否接受录用,是,办理入司手续、确定试用期培训计划,否,不 予 录 用,审批,决定录用,必要测试,从人才库中重新开始挑选过程,合格者,未

14、录用,不合格,招聘流程 图,按岗位要求进行评估,用人部门面试,输 入 公 司 人 才 储 备 库,勉强合格者,人力资源部面试,不合格者,合格者,试用期考察、考核,办理转正手续,合格,同化新员工,面试程序说明,一、为了客观地评价应聘者，真正择优挑选到合适的新人，特作此说明。 二、对应聘者面试需由二人以上签署意见，其中一为用人部门，一为人力资源部门。 三、用人部门面试，侧重对应聘者的业务素质、工作能力进行考核；人力资源部门面试，侧重于 对应聘者的综合素质，存在发展潜力进行鉴定。 四、为了进行有效的面试，必须设计有序的面试程序： 1、人力资源部门审核求职材料； 2、设计面试提纲； 3、进入面试阶段：

15、 A。 人力资源部初步面试，筛选出通过初选者。 B。 人力资源部将通过初选者的材料及初步面试意见叫用人部门进一步审核。 C。 人力资源部与用人部门同时进行面试。 4、用人部门与人力资源部门汇总意见。意见不统一，经协调仍达致的，可针对矛盾问题 再一次进行联合面试。 5、应聘主管以上人员需经老总级面试，主要对个人发展潜力、价值观进行判断。 6、报批。,二、面试考核及审批,面 试 的 基 本 准 则 和 技 巧,面 试 人 必 须 掌 握 基 本 的 面 试 技 巧,五 个 基 本 准 则 此 人 能 否 胜 任 此 人 是 否 会 接 受 该 工 作 此 人 能 否 与 他 人 愉 快 合 作 此

16、 人 是 否 值 得 信 任 用 此 人 ， 公 司 会 否 有 特 殊 的 考 量,十六个主要面试技巧 阅 读 应 聘 材 料 选 择 合 适 场 地 制 造 轻 松 气 氛 合 理 掌 握 时 间 态 度 温 和 平 顺 开 放 询 问 探 讨 仔 细 聆 听 原 则 注 重 细 节 观 察,发 问 突 然 转 向 询 问 过 去 成 就 跳 槽 原 因 何 在 待 遇 意 向 如 何 宣 导 公 司 优 点 不 可 随 意 承 诺 征 求 他 人 意 见 试 后 立 刻 评 判,面 试 过 程,销 售、介 绍 公 司 ， 审 核 材 料 ，评估应聘者基本素质,我 是 否 要 来 这 家

17、公 司 ？,人 力 资 源 部,业 务 经 理,了 解 专 业 知 识 工 作 经 历， 了 解 个 人 短 、 长 期 目标，了 解 个 人 性 格 、 团 体 精 神 及 沟 通 能 力,这 个 部 门 对 我 个 人 在 专 业 上 的 发 展 ， 是 否 能 提 供 好 的 条 件 ？ 我 是 否 会 与 这 些 同 事 愉 快 相 处 ？,老 总,价值观和个人潜力 是否适合长期 在公司发展,公司对我很重视， 我可以作为这 个团队中的一员,应 聘 者,明 确 责 任 制 度,了 解 专 业 知 识 业 务 主 管 参 加 并 作 主 要 决 定,全 面 了 解,每 次 面 试 时 应

18、有 特 定 目 标 ， 尽 量 加 强 双 方 的 了 解 。,面 试 阶 段 大 纲,1、面试前准备阶段 安排面试地点 安排面试人员，如同时多人面试，其中1人为主面试人； 面试人员之间需提前结束一场面试的信号 （如被面试人在面试过程中不符合要求） 面试人员对公司和需人部门情况有大概了解，以应付被面试人员的询问。 设计面试问题及面试时间计划 2、面试开场阶段 请被面试人坐好； 面试人传阅被面试人的简历及有关证书（5-10分钟）； 注意：被面试人是否符合应聘岗位和公司对人员的要求； 从外貌上观察被面试人员是否有生理缺陷，以及气质、仪表、着装等，如有明显缺陷,则进入面试结束阶段2 *期间面试人员可

19、进行一些小对话，以调节气氛。 如： 你花多长时间来这面试？你几时到乘什么交通工具？这地方是否容易找？等等 3、面试阶段 主面试人讲： “让我们开始面试，先向你介绍我们是维信诺公司的*，欢迎你来应聘岗位，先给你 分钟作自我介绍”。,*注意：被面试人口齿清楚否？表达如何？自信心如何？ 几个面试人轮流提问。分几方面，每方面问4-5个问题； (1)、教育背景和工作经历方面： （2）、换工作或应聘动机方面： （3）、薪水方面： （4）、个人问题方面。 如哪方面有不明确之处可多问几个问题。 如过程有明显不符合要求,则进入面试结束阶段2 4、面试结束阶段1 你对我公司或其他方面有何问题？ 如面试人有意向，可

20、多让其了解一些，否则尽量少讲。 感谢你来应聘，如有意我们将尽快通知你。 面试结束阶段2 问一些普通问题作为过渡； 由主面试讲：“对你到*来面试我们表示感谢！您的材料我们将存入公司人才库，如有机会再通知您。 5、评议阶段 面试人商量面试结果； 分类存档，有意向带回复审，无意向材料留存。 6、下一个面试,面 试 问 话 提 纲,面 试 项 目,提 问 要 点,仪 表 与 仪 态,体格外貌，穿着举止，礼节礼貌，精神状态,工 作 动 机 与 愿 望,过去和现在对工作的态度，更换工作与求职的原因，对我司的了解程度，本公司所提供的岗位或工作条件能否满足其工作要求和期望,请谈谈你现在的工作情况，包括待遇、工

21、作满意程度 你对维信诺有什么了解，为何想来本公司工作 你在工作中追求什么，有何打算 你想如何实现你的理想和抱负,工 作 经 验,从事应聘岗位的工作经验丰富程度，从其所述工作经历中判断其工作责任心、创新意识、适应所聘岗位的能力,你学校毕业后的第一个职业是什么 你在那家单位里担任过什么职务 你在那家单位里做出了哪些你认为是值得 骄傲的成就 （如果曾担任过负责人）你在主管工作中，遇到过什么困难，你是如何处理和应付的 你认为以往的经验对你现在所应聘的岗位有何关系,评 价 要 点,面 试 项 目,评 价 要 点,思 维 力 、 分 析力 、 语 言 表 达能 力,对所提问题是否能通过分析判断，抓住事物本

22、质，并且说明透彻分析全面，条理清晰，是否能顺畅地将自己的思想、观点、意见用语言表达出来,你目前所在单位管理是否严格，在工作中看到同事违反制度和规定，你如何处理 你经常提合理化建议吗，有何建议被采纳过 除本职工作外，你还在其他单位兼职吗 你在领导与被领导之间喜欢哪种关系,提 问 要 点,你认为成功和失败有何区别 如果让你筹备一个部门，你将如何入手 提一些小案例，要求其分析判断,工作态度如何，谈吐是否实在、诚实，是否热爱工作、积极向上,面 试 问 话 提 纲（续）,工 作 态 度 、诚实 性 、 纪 律 性,自 知 力、自 控 力,应聘者是否能自我检查，善于发现自己的优缺点，同时在遇到批评、挫折以

23、及工作有压力时，能够克制、容忍、理智地对待,你觉得你个性上最大的优点是什么 领导和同事批评你时，以及考核不合格时，你如何对待 你准备如何改正你的缺点,知 识 水 平 、专 业 特 长,你学的是什么专业或接受过何种正规的专业培训 询问专业术语和有关专业领域的问题,应聘者是否具有应聘岗位所需的专业知识和专业技能,运用你的判断及收集到的事实为依据来评估应聘者，决定是否聘用他,评估,发展事实,鼓舞应聘者,利用你的问题让应聘者 感受到你的个性，你对他的尊重，以及你对这份工作的热诚,问直接的问题并 探测事实,在一个好的面试过程中.,特殊岗位或专业技术岗位经面试通过后，须进行专业考核，一般包括笔试及技能测试

24、。,综合评估,专业部门进行技能测试,人力资源部 组织笔试,专 业 考 核 流 程,专业部门、人力资源部门建立试题库,根据岗位要求,专业考核报告,衡 量 应 聘 者 小 组 会 议,人 力 资 源 部 与 用 人 部门 在 面 试 及 考 核 应 聘 者 后 应 尽 快 进 行 讨 论 ，全面衡量意 见 根 据 讨 论 结 果 ， 作 出 决 定 当 有 多 个 应 聘 者 时 ， 小 组 应 对 他 们 作 比 较 ， 选 出 最 佳 候 选 者,工 作 经 历 经 验 学 历 专 业 能 力 长 短 目 标,通 知 用 人 部 门,通 知 被 录 用 者,书 面 辞 谢 未 录 用 者,结

25、果 存 档,三、反馈及录用,人力资源部应将面试考核的审批结果及时通知用人部门，并向应聘者作必要的反馈,诚 信 调 查,薪 资 审 批 沟 通,入职及试用,第三章,入司手续流程,一、新员工入职,力资源部按照新进员工入职准备清单检查各项入职事项是否准备就绪，对未完成准备事项，督促相关部门在新进员工入职前完成,新进员工正式上班当日须向人力资源部报到，新进员工填写员工个人资料登记表,人力资源部查验证件， 人力资源部与新进员工签署劳动合同、工资协议及其它附属协议,向新进员工介绍公司领导及相关职能部门人员，组织新进员工培训,部门安排新进员工安排参观部门，介绍试用期指导人及其他相关人员。 指导人向新进员工介绍其岗位职责、工作说明，讨论培训和工作计划等,明确岗位职责 清晰考核指标,培养与阶段性 考察,试用期满考核,转 正,新员工上岗时， 部门负责人出 示岗位职责及 考核指标，并 逐条讲解，务 使新人明确 听取新人对岗 位职责和考核 指标的想法和 意见,确定新人的指导人 人力资源部统筹，用人部门及时提供新员工 培 训计划 指导人跟踪新员工表现并定期填写培训及工作总结 部门经理定期与新人面谈，了解新人状态,本人提出转正申请 用人部门填写员工 试用期满评