MBA管理学经典解说

1、案例讨论：百思特公司,问题一：如何从企业宗旨、愿景的角度,评价百思特公司的转型？其成功之处有,哪些？有何不足？,问题二：为了实现其宗旨，百思特需要,具备哪些能力,/,竞争力？其基础是什么？,如何形成？可能需要应付哪些问题或挑,战？应如何应对？,6.,战略管理,6.1,6.2,6.3,6.4,6.5,战略计划的重要性,战略含义与层次,战略管理基本过程,公司战略,事业战略,6.1,战略计划的重要性,问题：某企业过去一年的销售额增长率为,10%,，,它们制定下一年的销售额增长率目标为,12%,，,试问应如何评价。,战略规划：应付环境不确定性的一个重要管理,技能，它能使管理者以系统的和综合的方式分,析

2、环境，评价自身的优劣势，以及发现组织可,能具有竞争优势的机会。,70,年代和,80,年代：能源危机，规则的改变，快,速的技术革新，日益加剧的全球竞争等，使传,统（,50,年代以来）的长期计划方法失去了作用。,6.1,战略计划的重要性,长期计划通常假定：未来是过去的延伸；,战略计划的假定：未来环境有新的趋势，仅靠,过去的经验是不够的；组织的未来应有质的变,化；,战略计划强调：环境扫描与预测；采取行动改,进组织能力。,从战略计划到战略管理：既考虑变化预测，又,考虑反应能力发展；既分析外部环境，又分析,内部资源配置；是战略制定与实施的连续不断,的过程。,6.2.1,战略与企业战略,战略,“战略问题是

3、研究战争全局的规律性的东西”，,“凡属带有要照顾各方面和各阶段性质的，都是战,争的全局”（毛泽东）。,战略的特征,整体性,长远性,指导性,相对稳定性,企业战略,战略目标；经营范围；差别优势；主要行动。,6.2.2,战略的类型：按层次划分,公司战略：事业领域、资源分配、协同效果、,进入或退出。,事业战略（竞争战略）：经营范围（产品,-,市,场范围；地理范围；纵向一贯化程度）；竞争,优势；职能,(,活动,),支持与配合。,职能战略,(,政策,),：根据事业战略，各职能部门,如生产、营销、人力资源、技术、财务为实行,事业战略而确定的政策与主要行动。,6.3,战略管理基本过程,分析,发现,当前的宗旨,

4、目标与战略,外部,机会,环境,与威胁,分析,识别,重新确定,制定战略,实施战略,评价结果,组织,优势,宗旨与目标,资源,与劣势,战略管理基本过程,1.,确定组织当前的宗旨、目标与战略,2.,分析环境：产业环境与宏观环境,3.,发现机会与威胁：考虑组织资源,4.,分析组织的资源,人、财、物、无形资产（声誉、技术与文化）,5.,识别优势和劣势：,独特竞争能力（,Distinctive Competence,）,文化（强弱、内容）的影响等,战略管理基本过程,6.,重新评价组织的宗旨与目标,SWOT,分析,7.,制定战略,公司层次、事业层次、职能层次；,获得竞争优势，并且使之持续下去；,8.,实施战略

5、,组织结构、人力资源管理、领导等,9.,评价与控制,效果；调整；控制等。,O,T,SWOT,分析,S,W,SO,战略,WO,战略,运用优势,克服弱点，,追求机会,以利用机会,ST,战略,WT,战略,利用优势,克服弱点,对抗威胁,避免威胁,6.4.1,公司战略的类型：按态势划分,稳定或维持战略：,P177,。,成长战略：,密集型成长：市场渗透，市场开发、产品开发。,一体化成长：前向一体化，后向一体化，横向一体,化。,多样化成长：关联性多样化（技术、活动等相关），,非关联性多样化。,方式：内部开发、购并、联盟,收缩战略：整顿战略,抽资战略,清算战略等。,混合战略：采取两种或两种以上战略。,战略发展

6、方向（安索夫）,市场,产品,当前,新,当前,市场渗透,产品开发,新,市场开发,多样化,一体化战略（制造企业为例）,原材料生产,原材料供应,零部件生产,零部件供应,机器生产,机器供应,研究,/,开发,后向一体化,横向一体化,前向一体化,财务,运输,竞争产品,制造商,副产品,互补产品,分销分部,运输,营销信息,维修,/,服务,6.4.2,业务组合管理：,BCG,模型（一）,市场增长率,高,低,相对市场占有率,高,低,明星,问题,现金牛,狗,6.4.2,业务组合管理：,BCG,模型（二）,优点,对不同产品进行分类管理；,注意资金在不同产品间的最优配置；,有利企业业务组合的平衡；,不足,对市场地位和行

7、业吸引力评价过于简单；,有时难以确定业务属于哪一类；,业务间的资金共用,/,配合可能并不是最关键,的；,6.4.3,业务组合管理：,GE,矩阵（一）,市场吸引力,高,中,低,相对市场地位,强,中,弱,选择,撤退,投资,6.4.3,业务组合管理：,GE,矩阵（二）,市场吸引力指标,市场增长率,市场规模,竞争状况,进入障碍,技术,盈利性,管制等,相对地位指标,市场份额,营销力量,研究与开发实力,生产,财务资源,形象,管理能力等,6.4.4,观点透视：公司核心竞争力,长期发展：,GTE,（,99.8-164.6),与,NEC(38-,218.9),前者增长不到,2,倍,后者增长接近,6,倍,.,根源

8、在于把企业看成是核心能力组合还是产品,组合,.,NEC,的具体做法：,C,其实质是无形资产和组织能力的杠杆利,用,(,范围经济,),。,核心竞争力的建立是赢得长期竞争优势的法宝,四个层次的竞争：核心技术，整合核心技术，,核心产品，最终产品。,发展战略架构：达到战略意图的导航图,培养和利用竞争力：内部研发、联盟、兼并；,组织结构；学习与创新等。,动员整个组织：共同思维模式与目标、关注于,增强能力的并购、小组与团体激励等。,基于核心竞争力的成长战略,组织的,杠杆利用公司,竞争大未来,期望水平,资源的能力,结果,战略意图,战略架构,创造新竞争,（或愿景）,核心产品,领域,核心竞争力,开创新事业,激发

9、整个组织，共享思维模式，公司挑战，,关注竞争力增强型收购，个人和团队激励,6.4.5,实践中公司战略的常见类型,1,）组合管理,2,）重组,3,）转移技能,4,）共享活动,1,）组合管理,（,portfolio management,）,管理方式,常用,BCG,模型、,GE,模型、产品,/,市场开发矩阵等,通常通过兼并进行；,被收购的单位是独立的，根据单位业绩给以管理队伍报偿；,公司提供资金和职业管理技能，并提出目标和进行业绩评价；,公司为股东创造价值的方法（,banker and reviewer,）,利用专家和分析资源选择有吸引力的兼并对象；,利用公司范围的融资能力提供资金；,引进职业管理

10、技能；,提供高质量的评估和训导等；,适用性,要求资本市场不完善、管理经验稀缺；,管理技能需要和行业知识或经验结合；,较不适用于发达经济，而适用于发展中国家；,2,）重组（,restructuring,）,管理方式,在重大变化开始时寻找待发展的、病态的、受威胁的,组织；,公司干预，改变单位的管理队伍，变换战略，注入技,术等；,进行随后的兼并以便达到大的规模，并将不需要和无,联系部分卖掉；,为股东创造价值的方法（,selector and intervenor,）；,管理层慧眼辩识价值低估的公司或处于转型中行业,改变业务经营方式，以取得优势；,适用性,要注意风险和时机；,3,）转移技能（,tran

11、sferring skills,）,管理方式,事业有相当自主性，但相互合作，以利用事业间的相似性来取,得综效：,利用跨事业的委员会、任务小组或其他形式来获取和转移技能,事业管理人员的业绩评估包括单位绩效和技能转移,事业间的相似性与技能特征,足够大的有意义的相似性，以共用专家或技术；,涉及对竞争优势重要的价值活动；,要转移的技能本身具有竞争优势；,创造价值的方式（,integrator,）,常见陷阱,事业间相似性不够，技能本身无竞争优势；,未对关键人员进行重新安排；,未采取促进技能转移的管理机制等；,4,）,共享活动（,Sharing activities,）,管理方式与条件,通常采用内部发展或

12、并购方式；,通过特定组织方式克服合作或共享的阻力；,主要根据集团或公司业绩来进行激励；,通过共享活动来降低成本或增加差别化；,共享的活动必须对竞争优势有较大影响；,共享活动通常有应有较大规模经济；,价值创造方式（,integrator,）,陷阱,共享活动的协调成本大于产生收益；未采取促,进共享的管理机制等,行动建议,辩识现有业务单位间的相互关系；,选择作为公司战略基础的核心事业；,选择核心事业,(,有吸引力、有获取竞争优势潜力、有,重要的相互关系等,),，,强化其地位；,创造横向组织机制来促进核心事业间的相互联系，,为,相关多样化奠定基础；,追求活动共享的多样化机会；,如果活动共享的多样化机会

13、少，追求转移技能的多样化,如果管理技能适合或无其他更好相互联系机会，追求重,组战略；,最后可考虑组合战略，或给股东分红，使其自己进行组,合。,6.5.1,四种适应战略（,Miles &Snow,）,防御者（,Defender,）,寻求向整体市场中的一个狭窄的细分市场稳,定地提供一组产品，并以高度竞争性行为保,卫其地盘；,不受诱惑；市场渗透与有限产品开发；,适合于稳定环境,探索者（,Prospector,）,追求创新，发现和发掘新产品和新市场机会；,环境敏感与灵活性；,适合于动态环境,6.5.1,四种适应战略（,Miles &Snow,）,分析者（,Analyzer,）,靠模仿生存，复制探索者的

14、成功思想；,快速响应那些领先一步的竞争对手的能力，,同时，保持其在产品和细分市场上的经营效,率。,反应者（,Reactor,）,一种不一致、不稳定的战略，对环境变化和,竞争作出不适当的反应，并且在承诺某种战,略时犹豫不决。,6.5.2,企业事业层次战略管理基本框架,宗旨,/,目标,环境特色与趋势,宏观环境,策略,公司资源与能力,产业环境,具体环境,形态,资源,/,资产,能力,功能政策,组织结构,企业行动与绩效,策略形态要素,目标市场：,基本需要；细分变量,产品线：,广度与特色,纵向一贯化的程度：业务链上,从事的活动,地理涵盖：,市场与活动的地理分布,相对规模与规模经济：,是否存在规模经济,竞争

15、武器与竞争优势：,性能，价格，服务,等；成本，差别化，抢先等,6.5.3,三种一般竞争战略（波特）,竞争范围,广泛市场,狭窄市场,竞争优势,低成本,差异化,1,2,总体低成本,广泛差异化,3A,3B,集中低成本,集中差异化,低成本（或成本领先）战略,广泛的产业细分市场：地理或顾客类型,好的基本产品，附加特色不多（质量可,接受，选择有限）；,成本的领导者,低成本优势的取得：,低人工成本、低原材料成本,规模经济、工艺创新等,有限的营销投入、合理的营销选择等,以低成本为核心的管理系统、组织文化等,差别化（或别具一格）战略,广泛的产业细分市场：地理或顾客类型,产品变型很多，选择余地大，差别化特色（高,

16、超的质量、非凡的服务、创新的设计或不同凡,响的商标形象等，关键的特色选择必须有别于,竞争对手）,差别化特色，溢价收益超过追求别具一格的成,本,差别化优势的取得：高质量的投入品；产品创,新，研究与开发，核心技术；营销努力；以差,别化为核心的管理系统与组织文化等,集中一点（或专一化）战略,狭窄的产业细分市场：产品品种、地理,或顾客类型,向此细分市场提供定制的产品,/,服务，目,标是独占此市场,竞争优势：集中低成本或集中差别化,优势的取得：集中一点；产品设计、成,本控制、营销努力、管理系统等,较适用于小企业，不具有规模经济或资,源有限,徘徊其间与最优成本战略,徘徊其间指不能明确地凭借某一基本战,略获

17、取竞争优势的状况。,通常徘徊其间的表现较差。,最优成本战略,注重价值,/,价格比的购买者，对购买者所支,付的价格提供更大的价值；,低成本（但非成本最低）地提供若干特色。,五种一般竞争战略,竞争范围,广泛市场,狭窄市场,竞争优势,低成本,差异化,总体低成本,广泛差异化,最优成本战略,集中低成本,集中差异化,6.5.4,价值图,(,顾客矩阵,),1.,战略钟：,基于市场的竞争战略,2.,构造价值图,确定需求细分市场；确定市场中顾客所察觉的价值,构成；组成排序与权重；评价公司及竞争者在价值,方面的绩效；结合价格信息确定位置。,3.,静态价值管理,Alpha,公司案例,价值图上的顾客分布与产品定位,目

18、标市场与定价战略,战略钟,价格,7,6,5,8,4,1,2,3,顾客可察,觉价值,Alpha,公司案例,(,微型计算机,),Alpha,感觉,P,B,K,A,运算速度,读取外设速度,实际顾客感受,P,B,K,A,CPB,CPB,兼容性,/,可靠性,/,卖主支持,/,运算速度,/,文件,/,读取速度,6.5.5,功能政策的配合（一）,营销政策,产品特点与竞争定位；销售渠道；定价；促,销等,生产政策,设备；产能；生产方法；存货；选址，自动,化等,研究与发展,类型；产品,/,过程创新；领先,/,追随；来源；,合作对象等,6.5.5,功能政策的配合（二）,人力资源政策,需求；选聘；培训；业绩衡量；报酬系统；组织,文化等,财务政策,财务结构与杠杆；流动性水平；投资依据；风险,承担水平；应收帐款；资金分配程序与原则等,采购政策,来源集中,/,分散