工程项目成本控制措施

1、10、工程项目成本控制措施10.1 、工 程项 目成 本控 制的 概念工 程项 目成 本控 制 是指 为实 现工 程项 目的 成本 目标 ，在工 程 项目成本形 成的 过程 中，对 所 消耗 的 人力 资源 、物 质 和 费用 开支 ，进 行指导 、监督 、调 节和 限制 ，及时 控制 与纠 正 即将 发生 和已 经发 生的 偏差，把各项 费用 控制 在规 定 和规 定的 范围 内。10.2 、施工项目成本控制的原则10.2.1 、全面控制的原则（ 1 ）全 面控 制建 立全 员参 加责 权 利相 结合 的项 目成 本控 制责 任体 系项 目经 理、 各部 门 、施 工队 、班 组人 员都 负

2、有 成本 控制 的 责任 ，在一定 的范 围内 享有 成 本控 制的 权利 ，在成 本控 制方 面的 业绩 与 工资奖金挂 钩， 从而 形成 一 个有 效的 成本 控制 责任 网络 。（ 2 ）全 过程 控制成 本控 制贯 穿项 目 施工 过程 的每 一个 阶段每 一项 经济 业务 都 要纳 入成 本控 制的 轨道经 常性 成本 控制 通 过制 度保 证，不 常 发生 的“ 例外 问题 ”也 有相应措施 控制 ，不 能疏 漏 。10.2.2 、动态控制的原则（ 1）项 目施 工是 一次 性行 为 ，其 成本 控制 应事 前重 视 、 事 中控制。（ 2）在 施工 开始 之前 进行 成 本预 测

3、， 确定 目标 成本 ， 编 制 成本计 划， 制订 或修 订各 种 消耗 定额 和费 用开 支标 准。（ 3）施 工阶 段重 在执 行成 本 计划 ，落 实降 低成 本措 施 ， 实 行成本目标 管理 。（ 4）成 本控 制随 施工 过程 连 续 进 行， 与施 工进 度同 步， 不 能时紧 时松 ，更 不能 拖延 。（ 5）建 立灵 敏的 成本 信息 反 馈系 统， 使成 本责 任部 门 （ 人 员）能及时 获得 信息 、纠 正 不利 成本 偏差 。（ 6）制 不合 理开 支， 把可 能 导致 损失 和浪 费的 苗头 消 灭 在 萌芽状态。10.2.3 、创收与节约相结合的原则（ 1）施

4、工生 产既 是消 耗资 财 人力 的过 程， 也是 创造 财 富 增 加收入 的过 程， 其成 本控 制 应坚 持增 收与 节约 相结 合的 原则 。（ 2 ）作 为合 同签 约依 据，编 制 工程 预算 时，应“ 以支 定收 ”，保证 预算 收入 。 在施 工过 程 中 ，要 “ 以 收入 定支 ”， 控 制 资 源消 耗 和费用支出 。（ 3）每 发生 一笔 成本 费用 ， 都要 核查 有否 相应 的预 算收 入 ，收支是否 平衡 。（ 4）经 常性 的成 本核 算时 ， 要进 行实 际成 本与 预算 收 的 对 比分析。（ 5）严 格控 制成 本开 支范 围 ，费 用开 支标 准和 关财

5、 务 制 度 ，对各项成 本费 用的 支出 进 行限 制和 监督 。（ 6）提 高施 工项 目的 科学 管 理水 平、 优化 施工 方案 ， 提 高 生产效率、 节约 人、 财、 物 的消 耗。（ 7 ）采取 预防 成 本失 控的 技术 组织 措施 ，制 止 可能发 和 的浪费 。（ 8）施 工的 质量 、进 度、 安 全都 对工 程成 本有 很大 的 影 响 ，因而成本 控制 必须 与质 量 控制 、进 度控 制、安 全控 制 等工 作相 结合 、相协调，避 免 返工（ 修 ）损 失、降 低 质量 成本 、减 少并 杜 绝工 程延 期违约罚款 、安 全事 故损 失 等费 用发 生。（ 9 ）

6、坚 持现 场管 理标 准化 ，堵 塞 浪费 的漏 洞 。10.2.4 责权利相结合的原则（ 1）要 使控 制真 正发 挥作 用 ，必 须严 格按 照经 济责 任 制 要 求，贯 彻责 权利 相结 合的 原 则。有 责 无权 ，不 能 完成 所 承担 的责 任，有 责无利， 缺乏 履行 责任 的 动力 。（ 2）工 程项 目成 本涉 及面 广 ，必 须形 成覆 盖项 目全 员 的 成 本责任网络 ，归 口控 制项 目 成本 ，并 与奖 金分 配挂 钩， 有奖 有罚 。10.3 、工程项目成本控制的方法10.3.1 、制度控制制 度控 制是 企业 层 次对 项目 成本 实施 的总 体宏 观控 制，

7、使 项 目施工 过程 中成 本 管理 “ 有 章可 循 ”。 这些 制度 主要 有 劳务 工作 管 理规定、 机械 设备 租赁 管理 办法 、料具 租赁 管理 办 法、 工程 项 目成本核算 管理 标准 等 ， 详见 公司 内部 文件 。10.3.2 、定额控制为 了控 制项 目成 本 ，企 业 必须 有完 整 的定 额资料 ，这 些定 额 除了国家统 一的 建筑 、安 装工 程基 础定 额以 及 市场 的劳 务、材 料价 格 信息之外，企 业 还应 有完 善的 内部 定额 资料 。内 部定 额资 料根 据国 家 的统一定额 ，结 合现 行质 量标 准，安 全操作 规程 ，施 工条 件及 历史

8、 资 料等进行编 制，并 以 此作 为编 制施 工 预算 ，工 长 签发 施 工任 务书 ，控 制考核，工 效及 材料 消耗 的 依据 。10.3.3 、合同控制（ 1 ）项 目经 理部 与公 司之 间的 经 济技 术承 包合 同（ 2 ）公 司与 劳务 承包 队伍 之间 的 承包 合同（ 3 ）项 目经 理部 与劳 务承 包实 体 之间 的承 包合 同10.4 、工程项目成本控制的内容10.4.1、材 料费 的控 制材 料费 的控 制按 照 “ 量 价分 离 ” 的原 则， 一是 材料 用量 的 控制 ；二是材 料价 格控 制。（ 1 ）材 料用 量的 控制材 料消 耗量 主要 是 由项 目

9、经 理部 的施 工过 程中 通过 “ 限 额 领料 ”去落实 ，具 体有 以下 几 个方 面：定额控制对 于有 消耗 定额 的 材料 ，项 目 以消 耗 定额 为依据 ，实 行限 额 发料制度。项 目 各工 长只 能在 规定 限额 内分 期 批领 用，需 要超 过限 额 领用的材料 ，必 须先 查明 原 因， 经过 一定 审批 手续 方可 领料 。指标控制对 于没 有 消 耗 定额 的材 料 ， 则 实 行 计 划 管 理和 按指 标控 制的 方法。根 据上 期实 际耗 用，结 合 当月具体 情况 节约 要 求，制 定领 用 材料指标，据 以 控制 发料 。超 过指 标的材料 ，必 须经 过一

10、 定的 审批 手 续方可领用 。计算控制为 准确 核算 项目 实 际材 料成 本，保 证 材料 消耗准 确 ，在各 种 材料进场时 ，项 目材 料员 必须 准确 计 量，查 明是 否发 生 损耗 或短 缺，如 有发生，要 查 明原 因，明 确 责任。在 发生 的过 程 中，要 严 格计 量，防 止多发或 少发 。（ 2 ）材 料价 格的 控制材 料价 格主 要由 材 料采 购部 门在 采购 中加 以控 制。由 于材 料 价格是由买 价、运 杂 费、运 输 费中 的合同损 失等 所组 成 的，因 此在 控 制材料价格 时， 须从 以下 几 个方 面进 行：买价控制买 价的 变动 主要 是 由市

11、场因 素引 起的 ，但 在内 部控 制方 面，应 事先对供 应商 进行 考察 ，建 立合 格 供应 商名 册。采 取 材料 时，必 须 在合格供应 商名 册中 选定 供 应商 名册 。采 购 材 料时 ，必须 在合 格供 应 商名册中选 定供 应商 ，实 行货 比三 家 ，在 保 质保 量的 前 提下 ，争 取 最 低买价。 同 时实 行项 目监 督 ，项 目对 材料 部门 采购 的物 资有 权过 问 询价 ，对买价 过高 的物 资，可 以 根据 双 方签 订的 横向 合同 处理 。此 外，材 料部门对 各个 项目 所需 的 物资 可以 分类 批量 采购 ，以 降低 买价 。运费控制合 理组

12、织材 料运 输 ，就 近 购 买材 料，先 用最 经 济的 运输 方法 ，借以降低 成本 。为 此，材 料 采购 部门 要求 供应 商按 规定 的条 件和 指 定的地点交 货，供 应 单位 如降 低包 装 质量 ，则 按 质论 价 付款 ；因 变 更 指定交货地 点所 增加 的费 用 均由 供应 商自 付。损耗控制要 求项 目现 场材 料 验收 人员 及时 严格 验收 手续 ，准 确计 量，以 防止将损 耗或 短缺 计入 材 料成 本。10.4.2、人 工费 的控 制按 照 内 部 施 工 图 预 算 , 钢 筋 翻 样 单 或 模 板 量 计 算 出 定 额 人 工工日 ，并 将安 全生 产

13、、文 明 施工 及零 星用 工按 定额 工日 的一 定比 例 一次性包干 给劳 务承 包队 伍 ，达 到控 制人 工开 支的 目的 。10.4.3、机 械费 的控 制机 械费 用主 要由 台 班数 量和 台班 单价 两方 面决 定，为 有效 控 制台班费支 出， 主要 从以 下 几个 方面 控制 ：（ 1）指 导项 目合 理安 排施 工 生产 ，督 促项 目加 强设 备 租 赁 计划管 理， 减少 因安 排不 当 引起 的设 备闲 置。（ 2）协 助项 目加 强机 械设 备 的调 度工 作， 尽量 避免 窝 工 ， 提高现场设 备利 用率 。（ 3）监 督项 目强 强现 场设 备 的维 修保

14、养， 避免 因不 正 当 使 用赞造成机 械设 备的 停置 。（ 4）协 助项 目做 好上 机人 员 与辅 助生 产人 员的 协调 与 配 合 ，提高机械 台班 产量 。10.4.4、管 理费 的控 制管 理费 在项 目成 本 中有 一定 比例 ，由 于没 有定 额，所 以在 控 制与核算上 都较 难把 握，项 目 在使 用和 开支 时 弹性 较大 ，主要 采取 以 下控制措施 ：（ 1）根 据各 工程 项目 的具 体 情况 及项 目经 理自 身的 管 理 能 力、水 平、 思想 素质 等， 分 别赋 予不 同的 管理 费开 支权 限。（ 2）制 定项 目管 理费 开支 指 标 。 项目 经理

15、 在规 定的 开 支 范 围内有权支 配， 超计 划使 用 则需 经过 一定 审批 手续 。（ 3）及 时反 映， 经常 检查 。 企业 委托 财务 部门 对制 定 的 项 目管理费开 支标 准执 行情 况 逐月 检查 ，发 现问 题及 时反 映，找 出 原因 ，制定纠正 措施 。10.5 、施工项目成本控制的实施施 工项 目的 成本 主 要是 在施 工过 程中 形成 的，其 成本 费用 支 出主要发生 在施 工项 目的 各 职能 部门 的业 务活 动中 ，发 生在 施工 队、生 产班组进 行的 分部 分项 工 程施 工中 ，因而 施工 项目 成本 控制 的实 施 要要是指在 项目 的施 工过

16、 程 中，以 各 职能 部门 、施 工 队 、生 产 班组 为 成本控制对 象，以 分 部分 项工 程为 成 本控 制对 象，在 对 外经 济业 务时 ，以经济合 同为 成本 控制 对 象，所 进行 落实 成 本控 制责 任制 ，执行 成 本控制计划 并随 时进 行检 查 、考 核、 分析 等一 系列 成本 控制 活动 。施 工项 目成 本控 制 责任 制的 主要 内容 如下 ：10.5.1、项 目经 理（ 1 ）项 目成 本控 制的 责任 中心 ， 全面 负责 项目 成本 控制 工作 。（ 2 ）负 责成 本预 测、决 策 工 作，主 持制 订、审 核 项目 目标 成本 、成 本计 划和 降

17、低 成本 技 术组 织措 施计 划。（ 3）建 立项 目成 本控 制责 任 体系 ，与 各职 能部 门（ 人 员 ） 班组签订成 本承 包责 任状 ， 并监 督执 行情 况10.5.2、预 算部 门（ 1 ）预 测项 目成 本， 编制 项目 成 本计 划 。（ 2 ）会 同财 会部 门进 行成 本计 划 的综 合平 衡 。（ 3）编 制施 工图 预算 、施 工 预算 、提 供各 单位 工程 ， 分 部 分项工 程、 各成 本项 目的 预 算成 本资 料。（ 4 ）监 督对 外经 济合 同履 约情 况 收集 变更 资料 。（ 5 ）负 责外 包工 作对 外结 算工 作 ，控 制费 用支 出 。（

18、 6）编 制预 算时 要充 分考 虑 可能 发生 的成 本费 用， 不 要 漏 项 。对预算 中“ 缺口 ”项 目，不 要 估计 偏低 ，以 保证 工程 收入 发生 工 程变更，及 时办 理增 减帐 ， 以通 过工 程款 结算 向甲 方取 得补 偿。10.5.3、技 术部 门（ 1）在 审查 各级 部门 所提 技 术组 织措 施的 基础 上， 汇 总 编 制项目 的技 术组 织措 施计 划 。（ 2）提 出有 效的 技术 节约 、 降低 成本 措施 ，负 责落 实 ， 提 供技术节约 报表 。（ 3 ）制 定经 济合 理的 施工 组织 设 计 。（ 4 ）认 真会 审图 纸， 提出 便于 施

19、工、 降低 成本 的修 改意 见 。（ 5 ）制 订并 贯彻 降低 成本 的技 术 组织 措施 ，提 高经 济效 益 。10.5.4、工 程部 门（ 1 ）合 理规 划施 工现 场布 置、 减 少二 次搬 运、 运输 费等 支出 。（ 2 ）保 证工 程质 量， 降低 质量 根 本， 避免 返工 损失 。（ 3 ）严 格施 工安 全控 制， 确保 安 全生 产， 减少 事故 损失 。（ 4 ）组 织均衡生 产，搞 好 现场 调度 和协 作配 合，注 意收尾 工程 。（ 5 ）及 时办 理工 程签 证 。10.5.5、材 料部 门（ 1 ）编 制降 低材 料成 本措 施计 划 。（ 2）控 制材 料采 购成 本， 合 理安 排储 备， 降低 材料 管 理 损 耗，减 少资 金占 用 。（ 3 ）严 格执 行进 料验 收、限 额 发料 、周 转材 料