PMC1001订单管理规定

1、批准记录Approval Record部门FUNCTION签名SIGNATURE日期DATE拟制PREPARED BY综合部2015-10-12标准化STANDARDIZED BY综合部2015-10-12批准APPROVAL总经理2015-10-12文件修订记录 Revision Record版本号Version No修改内容及理由Change and Reason修订审批人Approval生效日期Effective DateV2.0新制定2011-05-20V2.1加入MS系统部分2012-3-1V2.2增加订单调整的处理流程2015-10-151目的制定订单处理管理规定，为客户订单管理控

2、制提供指导依据。2适用范围适用于对客户订单的控制管理。3权责3.1计划部3.1.1计划文员负责订单的接收、审核、回复交期、系统录入；与客户沟通，交货期管理；输外购产品的入出库账、在MS系统里输入自产产品入出库数据、管理入出库单据、送货单的打印。3.1.2销售计划员负责计划下达、交期的确认，周转量、预测计划管理。3.1.3采购员负责制定原材料及外购产品的订购计划、采购、跟进；参与订单评审；物料控制；管理原材料账。3.1.4仓库负责产成品的收发、保管并按送货单配送发货；原材料的收发、保管。3.2技术部、品管部负责参与对自产产品的订单技术、品质满足能力的评审及特殊订单评审表内容的系统数据录入。3.3

3、生产部负责参与对自产产品的交期评审、生产并按期入库。4管理要求4.1订单接收流程4.1.1工作流程流程完成时限责任人相关表单客户下达订单客户/销售代表订单（传真/电邮/电话）查收订单每隔半小时计划文员查询订单必要时内部转发订单半个工作日4.1.2管理要求 当客户订单不清晰时，应通知客户重新发送。 当客户将其它非我司订单错发至我司时，应及时告知客户。 当客户告知已下达订单，而我司暂未收到时，应及时与客户沟通，请客户重新发送。客户电话下达订单时，应做好记录并与客户复核无误，同时请客户事后补下书面订单。 当遇到无法正常接收客户订单时，应按客户下单规律及时主动询问客户订单下达情况。收到订单应打印出来交

4、销售计划员并签收。4.2订单审核流程4.2.1工作流程流程完成时限责任人相关表单客户付款状况归类接收订单前计划文员回款统计表/欠款报告审核物料编码/产品型号接到订单半个工作日内订单/编码型号对照表审核单价单价汇总表审核付款方式交易明细表付款不良告知客户客户欠款报告表将订单信息录入MS系统初步审核交期是否正常正常交期直接回复客户周转量/即时库存/在途量订单评审一个工作日周转量/即时库存/在途量/生产能力交期内部沟通确认交期回复客户即时确认客户已收到回复4.2.2管理要求 客户付款不良时，按货款管理规定在未接到财务部恢复交易通知之前，直接告知客户“本公司规定必须收到原到期货款后方能执行新订单”。客

5、户接受此条款方能接受订单。在原到期货款未支付时，应征得市场部主管及总经理同意才能接受订单。 正常交期指：常规产品生产周期内或已备周转量。 除非紧急订单，原则上应采取上下午集中向采购下达订购申请、生产部下达生产计划。 非正常交期时，应先告知客户正在协调交期，同时征询客户意见能否推迟或分批交货。 当不能接受客户订单时，应如实告知客户，并建议适当的解决方法。 当客户提出变更双方已正式签约的订单时，同样按此流程办理。已投产或备好的客户专用产品，应设法让客户按原订单使用完毕，以减少公司损失。 订单评审在各部门流传时，需附订单原件时，计划部应将订单价格、金额隐去或覆盖才可将订单流传，避免泄露。4.3贸易产

6、品订购申请下达流程4.3.1工作流程流程完成时限责任人相关表单提出申请订单回复同时销售计划员订购申请反馈表追踪反馈一个工作日内销售计划员/采购员与客户协调交期/数量一个工作日内销售计划员/计划部主管/总经理交期延误通知单内部协调交期交期变更通知单与客户修正交期/数量4.3.2管理要求 销售计划员在下达订购申请前，要核对库存、前期周转量。如有库存或需冲减前期周转量，则无需下达，只需通知出货或下达催交单即可。 销售计划员在下达订购申请时，应将正式合同与周转量分开。 当反馈的实际交期不能满足客户要求时，应与客户充分协调（必要时由销售代表协助），变更交期或数量。当客户不能接受实际交期时，应向计划部主管

7、报告，计划部主管应积极与供应商沟通解决，仍然无法解决时，计划部主管应向总经理报告。 因订购计划变更或供应异常而造成预定交期延误时（接采购员“交期延误通知单”），销售计划员应及时填写“交期变更通知单”，即刻传真通知客户，并设法说服客户继续执行合同，是否继续执行原订购申请，应及时反馈采购员。4.4自产产品生产任务下达流程4.4.1工作流程流程完成时限责任人相关表单订单评审订单条款评审2个小时内计划文员客户交易明细表库存及周转量评审销售计划员库存量/原周转量MS系统中生产任务下达生产任务书生产任务评审技术质量评审2个小时内技术部/品管部主管特殊订单评审表材料评审半个工作日生产计划员生产任务书交货期评

8、审内部反馈及客户协调半个工作日内销售计划员/计划文员交期延误通知单交期变更通知单待通知任务排产通知单下达生产计划书2个小时内生产计划员MS系统生产计划书下达日投产计划MS系统随工单4.4.2管理要求 销售计划员在下达生产任务前，要核对库存、前期周转量、预测计划。如有库存或需冲减前期周转量、预测计划，则无需下达，只需通知出货或下达催交单即可；计划应将正式订单与周转量分开。 销售计划员在下达生产任务时，要控制生产的节奏，对于客户交货期超出生产周期很远时，应注明要求车间按交货期投产入库，提前最多不能超过三天，以防止订单风险。 当反馈的实际交期不能满足客户要求时，应与客户充分协调（必要时由销售代表协助

9、），变更交期或数量。当客户不能接受实际交期时，应向计划部主管报告，计划部主管应积极与生产部沟通解决，仍然无法解决时，计划部主管应向总经理报告。 因材料、生产异常等原因而造成预定交期延误时（接生产部“交期延误通知单”），销售计划员应及时填写“交期变更通知单”，交计划文员即刻传真通知客户，并设法说服客户继续执行合同，是否继续执行原生产任务，应及时书面反馈生产部。 特殊订单是指客户需求的产品为非常规产品(即未列入材料配套表中的客户及规格)或有特殊要求的产品。 库存控制由计划文员和销售计划员负责：对于那些先下订单、出货等排程通知的客户，如果客户订单与实际出货吻合度较高，可按正式订单及时下达生产任务。如

10、果客户订单与实际出货吻合度较低时，后续下订单时，如上一排程未能出货有库存的，可先下生产任务备材料，注明等通知生产，待排程消耗库存后，计划文员通知销售计划员可生产，销售计划员以“待通知任务排产通知单”通知生产部投产。对于客户有备货，但未能按备货计划出货（指出货少于计划），在下个月的备货计划投产时，销售计划员应减去库存并按库存够一个批量出货的数量，下达备货投产任务。对于备有周转量的客户，计划文员应关注周转量的出货情况，当周转量出货连续出现异常（积压或不够）时，应及时与相关销售代表沟通建议减少或增加周转量。4.5 订单的变更4.5.1订单增加：客户临时增订，原则上应有客户书面依据。特殊情况在出货前无

11、法得到书面依据时，销售代表应先办理借货手续，填写“借货申请表”，市场部主管签准后由计划文员将数据输入MS系统并开具“送货单”方能出货。紧急出货，无法办理正常出货手续时，应电话征得市场部主管、副总经理或总经理同意，事后补办相关手续。 订单增加的评审及计划下达同本规定的订单管理。4.5.2 订单（含周转量、预测备货计划，下同）的注销： 当接到客户或销售代表订单注销或变更（改变规格、性能、尺寸等）通知时，应第一时间书面通知生产部停止生产； 生产部接到通知，尚未投产的应立即终止生产计划；已投产应立即终止生产，同时统计出已投产的各工序的在制品、成品，书面反馈到计划部，严禁继续生产或自行改制； 计划部接到生产部反馈的数据，应立即根据整个订单及库存情况，看是否可以转给其它客户的订单，提出代用改制意见交技术部评审，评审通过，书面通知生产部按通知处理； 评审可代用改制但当时无订单，或不能代用改制的，一律不能通知继续生产，半成品、成品必须暂放生产线，待之后有订单可利用时再行生产完工入库。计划部必须对此类产品建账管理，随时利用。4.6供应商直发客户时，由