组织设计与人力资源管理

1、,组 织 设 计与人力资源管理 ORGANIZATION,学习目标,理解组织、组织结构、管理幅度等概念 领会各种管理组织结构的特点、优缺点和适用范围 掌握组织结构的设计原则、组织运行中职责权限的确定 了解组织的变革与发展,结构框图,组 织,组 织 概 述,组 织 设 计,组 织 运 行,组织变革与发展,组织含义 组织理论 组织工作任务 组织工作步骤 组织工作内容,组织结构设计的内容 组织结构设计的原则 组织结构类型,组织结构运行的含义 职权的有关问题 组织结构运行的关键 直线与参谋的关系 集权与分权的关系 个人领导与集体领导的关系 正式组织与非正式组织的关系,组织变革 组织发展,组 织 概 述

2、,组织含义 组织理论 组织工作任务 组织工作步骤 组织工作内容,组织的含义,在管理学中，组织有两方面含义： 1.作为实体(Entity)的组织(Organization)是指人们为了一定目标的实现而进行合理的配置和协调,并具有一定边界的社会团体. 2.作为涉及活动过程(Process)的组织(Organizing)是指为了实现组织目标对组织的资源进行有效的配置的过程.,组织理论,古典组织理论 以工作为中心 特点：封闭、集权、稳定 行为组织理论 以人为中心 特点：开放、分权、参与 现代组织理论 以系统和环境为中心 特点：动态、系统、权变,组织工作的任务,明确完成目标所需的活动并加以分类 对实现目

3、标的必要活动进行分组 把各组分派给有权力的管理人员领导 制定有关协调的规定 根据环境变化及组织发展进行组织变革,组织工作的步骤,分 工,明确目标、计划和任务,配备人员,授予职权,配 合,组织工作的内容,组织结构设计 组织结构运行 组织变革与发展,组 织结构 设 计,组织结构的含义 影响组织结构设计的因素 组织结构设计的内容 组织结构设计的原则 组织结构类型,典型的组织结构图, 总经理 研究与发展 生产副总经理 市场副总经理供应与财务 副总经理 副总经理 工工工厂工 销售策划 研发 厂厂厂长厂 部经部经供应财务 究展 理 理 部经部经 理 理 职能科室 职能科室 车间主任 车间主任 车间主任 职

4、能组 职能组 班组长 班组长 班组长 ,组织结构含义,组织结构 （Organization Structure） 是一个组织内构成要素之间确定的关系形式，或者说是一个组织内各要素的排列组合方式。,影响组织结构设计的因素,组织战略 组织环境 组织规模 科学技术,环 境 稳定 变迁 剧变（非常确定） （不很确定） （极不确定）,结 构 非常正式化和 适度的正式化 非常不正式且相集权化遵循传 与化权化,遵循 当模糊,遵循动态 统原则的机械 原则和动态原 原则且采用机动性系统. 则的混合体. 式解决问题系统,组织环境与结构之间的关系图,组织结构设计的内容,部门划分横向 是根据不同标准，将组织活动分解为

5、不同的岗位和部门任务。 按不同标志进行划分，其标志有人数、时间、职能、工艺、产品、区域、用户等 管理层次确定纵向分工 是根据管理幅度的限制，确定管理层次， 并规定各层次管理人员的职责和权限。 管理幅度的确定 组织层次的划分：直式结构、扁平结构,组织结构设计的原则,任务目标原则 根据组织的目标来构建组织 统一指挥原则 形成等级链：包括等级链必须是连续的，不能中断；任何下级只能有一个直接上级；不允许越级指挥；职能机构无权干涉直线指挥系统的工作,组织结构设计的原则,管理幅度原则 管理幅度是指一个领导者能够直接而有效地 领导其下属人数的限度。 管理幅度的确定：C=N（2 N-1+N-1） 管理幅度与管

6、理层次的关系：反比关系 影响管理幅度的因素： 管理组织规模与问题的复杂程度 领导与下属的的能力 授权程度 组织沟通渠道的状况,组织结构设计的原则,权责一致原则 强调权责对等，因为权力和责任是相辅相成的， 权大责小或责大权小对组织来说都是很危险的。 精干高效原则 精干是机构少，人员精；高效是工作效率和工 作质量高。 分工协作原则 各部门之间既有分工又有协作,案例护士长的烦恼,在10月份的某一天，在某医院工作的刘明来到院长室，要求调职。 “院长，我再也干不下去了，”她开始申述：“我在内科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了，我有两个上司，每个人都 有不同的要求，都要求优先处理，要知道，我只是一个

7、凡人，我已经尽最大努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我举个例子吧，这是一件平平常常的事，像这样的事，每天都在发生。” “昨天早上7：45分我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是医院的主任护士李玲给我的。她告诉我，上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午向院长办公会汇报时用。这样一份报告至少要用一个半小时才能写出来。30分钟后，乔医生(刘的直接主管，内科主任)走进来问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉他张医生(外科主任)从我这借走了他们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉他，我也反对过，但张医生坚持说只能这么办。你猜，乔医生说什么？他叫我立即让这些护士回到内科。她还说

8、，一个小时以后会回来检查是否把这事办好了!院长，这种事情每天都发生好几次。一家医院就只能这样运作吗？”,我告诉他，我也反对过，但张医生坚持说只能这么办。你猜，乔医生说什么？他叫我立即让这些护士回到内科。她还说，一个小时以后会回来检查是否把这事办好了!院长，这种事情每天都发生好几次。一家医院就只能这样运作吗？”,隧道视野,生产部长说：“如果我们不生产，什么也不会发生。”，技术开发部部长打断说：“如果我们不进行设计，什么事也不会发生。”销售部部长说：“如果不是我们把产品卖出去那才真是什么都不会发生呢！”上述谈话说明该组织在哪方面存在严重问题？,组织结构的类型,直线制 职能制 直线-职能制 事业部制

9、 矩阵制,直线制组织结构形式,直线制图示：,L1,L2,L2,L3,L3,L3,L3,L 直线指挥人员,直线制组织结构,特点：不设职能结构，由直线指挥人 员全权负责 优点：统一指挥、垂直领导 缺点：对最高领导要求高 适用范围：小型企业，技术、产品单一,职能制组织结构形式,职能制图示：,L1,F1,F1,L2,L2,L2,F职能机构 L直线机构,职能制组织结构,特点：设立职能机构，且职能机构有 指挥权 优点：适应组织规模扩大，管理复杂的要求，形成了独立的管理层 缺点：多头领导，管理层与职能层协 调困难 适用范围：大型企业，多品种生产,直线-职能制组织结构形式,直线-职能制图示：,L1,F1,F1

10、,L2,L2,L2,F2,F2,L3,L3,L3,直线-职能制组织结构,特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权 优点：保留了职能层，克服了职能制多头领 导的缺陷 缺点： 职能层与管理层协调有难度 适用范围：大、中型企业,事业部制组织结构形式,事业部制图示：,L1,L2,F1,F2,F3,L3,L4,L5,F4,事业部制组织结构,特点：集中决策，分散经营 优点：便于组织专业化生产，有利于组织高层领导摆脱日常事务，有利于事业部发展，有利于培养高级管理人才 缺点：机构重叠，管理效率较差，事业部易滋长本位主义倾向 适用范围：规模较大，且经营领域分散的企业集团,矩阵制组织结构形式,矩阵制图示：,L1,L

11、2,L3,L4,F1,F2,F3,F4,矩阵制组织结构,特点：双重机构，双重领导 优点：有利于各部门之间的沟通，组织结构 有利于任务的完成，有较好的适应性 缺点：双重结构易产生责任不清等 适用范围：需要集中各方面专业人员完成的工 作项目,组 织 运 行,组织结构运行的含义 有关职权的问题 组织结构运行的关键 直线与参谋的关系 集权与分权的关系 个人领导与集体领导的关系 正式组织与非正式组织的关系,组织结构运行的含义,组织结构的运行 (Organization structure operate) 是指组织结构的“动态”一面，为使组织结构在实现目标的过程中作出贡献，必须使它运转起来。,职权的有关

12、问题,职权的性质 职权的来源: 职权的终极来源 是组织的所有者 影响职权有效性的因素 职权的类型: 直线职权 参谋职权 职能职权,组织结构运行的关键,处理好不同部门、不同成员之间的各种关系。 组织结构运行中要处理的关键关系： 直线职权与参谋职权的关系 集权与分权的关系 个人领导与集体领导的关系 正式组织与非正式组织的关系,主导从属关系 参谋人员多谋，直线指挥人员善断。 正确发挥参谋职权的作用 适当限制职能职权的作用,直线职权与参谋职权的关系,集权与分权的相对性 决定集权与分权程度的因素 分权与授权,集权与分权的关系,集权与分权 集权意味着职权集中到较高的管理层 分权则表示职权分散到整个组织中

13、集权与分权是相对的概念 影响集权与分权的因素 决策的代价 管理哲学 决策的一致性要求 管理人员素质 规模问题 控制技术 组织形成的历史 组织动态特性,集权与分权的关系,授权（Delegation） 就是指管理者将其份内的某些工作托付给下属代为履行，并授予被托人所必须的权力，使被托人有相当的自主权、行动权。,授权者,被授权者,负有报告及完 成任务的责任,有指挥和监督权,集权与分权的关系,理解授权的含义应区别以下几点： 授权不同于代理职务 授权不同于助理 授权不同于分工 授权不同于分权,集权与分权的关系,个人领导是组织中的决策权集中在一个人手里,由其对整个组织负责. 集体领导是将组织中的最高决策权

14、交由两个以上的主管人员负责. 个人领导和集体领导应结合起来,即组织重大决策的集体领导制和执行中的个人负责制.,个人领导与集体领导的关系, 非正式组织形成的原因 非正式组织的特征 正确处理正式组织与非 正式组织的关系,正式组织与非正式组织的关系,组织变革与发展,组织变革 组织变革的动因 组织变革的原则 组织变革的内容 组织发展 组织形式发展的趋势 创新的组织结构形式,组 织 变 革,变革动因： 外部环境因素、 组织内部因素 变革原则： 适度原则、权变原则、 系统原则、价值原则 变革内容： 以组织结构为重点 以任务技术为重点 以人为重点,组织发展（1）,组织形式发展的趋势 化大为小，分而治之； 化

15、刚为柔，增加弹性； 化繁为简，减少层次； 化零为整，协调合作； 化实为虚，集中优势,组织发展（2）,创新的组织结构形式： 团队式组织结构 虚拟组织形式 网络组织 学习型组织,思考与讨论题,组织的含义 组织工作的任务 组织结构设计的原则 组织结构的类型及应用 管理层次与管理宽度 集权与分权的应用 组织运行应研究的问题 组织变革与发展,第九章,人力资源管理,第一节人力资源管理概述,一、人力资源的内涵: 人所具有的运用和推动生产资料进行生产活动的能力。包括：体能和智能 二、人力资源的基本特点: 能动性、再生性、高增殖性、可变性,三、人力资源管理的内容: 1、职能：计划、获取与配置、员工发展、员工维持

16、与权益保障 2、具体内容： （计划）工作分析；人力资源规划；（获取与配置）招聘；选拔；（员工发展）职业指导；培训发展；职业生涯计划；绩效评估；（员工维持）报酬、福利、健康与安全、劳动关系与权益。,四、 现代人力资源管理与传统劳动人事管理的区别,观 念 现代：员工是具有主观能动作用的资源 传统：员工是投入的成本负担 内 容 现代：不仅仅是人员配备，而且是人力资源管理 传统：人员与扩大力的简单管理 范 围 现代：扩大到非正式组织、乃至组织外人力资源 传统：正式组织内部 性 质 现代：战略性 传统：战术性 深 度 现代：主动、注重开发 传统：被动、注重控制 地 位 现代：从决策层到全员 传统：人事部

17、门 功 能 现代：系统、整合 传统：单一、分散 工作方式 现代：参与 传统：封闭 协调关系 现代：合作、和谐 传统：监督、对立,五、人力资源计划,人力资源计划模型：包括预测、影响因素、来源、方法等 内部一致性：人员配备的各环节应彼此配合 外部一致性：人力资源计划应为组织总体规划的一部分,六、人员配备概述,（一）人员配备的概念 是根据组织结构中所规定的职务的 数量和要求，对所需要的各类人员进 行恰当而有效的选择、使用、考评和 培训的职能活动。,（二）人员配备的原则 因事择人原则 因材器用原则 用人所长原则 人事动态平衡原则,第二节 员工招聘,关键在于为组织配备最合适的人员 人员选聘的依据：“德才

18、兼备，以德为先” 人员选聘的原则：“公开竞争，用人之长” 招聘决策 招聘方法 选聘的程序,一、员工招聘的标准,管理的愿望 良好的品德 勇于创新的精神 较高的决策能力,招聘广告（1）,工业漆技术服务销售代表 职责范围：作为最关键的销售前沿人员，给客户示范并指导其掌握如何正确应用我们的产品；提供及时周到的售前售后服务，应客户要求在现场处理各种相关问题；给客户提供专业化的培训。 资历要求：有化工专业本科以上学历：掌握涂料的基本知识，至少两年以上液体涂料产品的技术服务实践经验，了解喷涂现场的设备和工艺流程；人际沟通能力强；英语熟练，熟悉电脑操作；有家电产品喷涂经验优先,招聘广告（2）,某公司招聘机电控

19、制及高、低压变配电成套产品销售代表 大专以上学历，年龄2540岁，有责任心和工作经验，身体健康，仪表端正，本专业者优先。,招聘决策（1）,外部招聘 优点：具备“外部竞争优势” 有利于创新 节省培训费用 为组织输送新鲜血液 缺点：招聘费用高 外聘人员缺乏对企业的忠诚 进入角色时间较长,外部招聘的方法,媒体广告,职业介绍所,校园招聘,熟人推荐,外部招聘,招聘决策（2）,内部招聘 优点：调动员工的积极性 保持企业政策的连续性 人选更准确 节省费用 减轻了招聘工作的难度 有利于吸引外部人才 缺点：影响其他员工的积极性 近亲繁殖 内部招聘流于形式 组织内部没有合适的人选,内部招聘方法,内部提升 从组织内

20、部提拔那些能够胜任的员工来充实组织中的各种空缺职位 工作竞标法 组织内部公平竞争,选聘程序,申请表格,面试,测试,模拟、仿真,推荐和背景调查,体检,第三节人员培训,关键在于有针对性地开展有效培训 培训的过程和作用 培训方法 培训工作评价,一、人员培训的目标,补充新知识，提炼新技能 全面发展能力，提高竞争能力 转变观念，提高素质 交流信息，加强协作,二、培训过程,第一阶段,第二阶段,第三阶段,第四阶段,需求评定 组织分析任务分析人员分析,计 划 指导目标培训准备学习原则,执 行 在岗培训脱产培训 管理发展,评 价 反 应 练 习 行为转变结 果,三、培训方法,管理人员的开发培训,操作工人的培训,新员工的培训,培训方法,管理人员的开发培训,脱产培训,参观学习,案例研究,临时职务代理,担任助理,工作轮换,开发与培 训,第四节绩效评估,关键在于“客观、公正、全面地评价” 绩效评估作用