精益生产课程内容PPT课件

1、.,1,生产管理实践,金蝶软件（中国）有限公司宁波分公司,.,2,内容提要,生产管理基本概念 精益生产管理,.,3,目标,制造的重要性 传统系统的冲突 角色, 目标, 物料管理的责任 不同方式的生产过程及差异 计划管理的重要性 生产计划和控制系统 计划的层次 制造资源计划 (MRP II),1-3,.,4,创造财富,什么是财富? 如何增加财富? 如何增加价值?,1-5,.,5,财富的创造制造业,如何增加财富? 如何增加价值?,Visual 1-5b,Role 和 Importance of Manufacturing,在产品和服务中增加价值,设计有效的生产过程并高效地运作,.,6,制造业的外部

2、环境,全球竞争 质量 客户期望值,1-6,.,7,客户期望值,需求是市场驱动的，供应商必须绝对如何为客户提供价值,Role 和 Importance of Manufacturing,.,8,客户期望,我们可以为客户提供哪些价值?,Role 和 Importance of Manufacturing,.,9,客户的期望,客户需求的价值点 价格 质量 产品交付 售前和售后服务 灵活性 (产品、数量) 其它: 品牌, 形象, 生活方式, 映象,1-7,.,10,客户期望的层次 (Cont.),合格供应商成为合格的入围/竞争者 赢家具有驱动客户选择的优势,1-8,.,11,经营策略,市场导向 所有的

3、业务职能也必须如此 所有的业务流程必须满足市场需求,1-10,.,12,提前期,“A span of time required to perform a process” APICS Dictionary 交货提前期 “time from receipt of a customer order to delivery of product” APICS Dictionary 累计提前期 “longest planned length of time to accomplish activity in question” APICS Dictionary,1-11,.,13,制造管理策略,面向

4、库存生产,设计,库存,制造,装配,发运,交货提前期,制造,库存,装配,发运,制造,装配,库存,发运,采购,制造,装配,发运,面向订单设计,面向订单生产,面向订单装配,交货提前期,交货提前期,交货提前期,1-12,.,14,制造管理策略: 面向库存生产,从库存供应客户 Example: 商品, 标准设计, 非时尚产品 Benefits: 缩短提前期, 规模效益, 最大化/优化 生产能力,.,15,制造管理策略: 面向订单生产,制造商收到客户订单后生产 Examples: 高价值产品 Benefits: 最小化制造商库存 面向订单设计 按订单需求修改产品设计 提前期 + 设计和修改提前期,.,16

5、,制造管理策略: 面向订单装配,制造商根据客户订单用标准零件装配最终产品 Example: 个人电脑, 汽车 Benefits: 比面向订单生产更短的提前期， 保留最终产品的可变性和灵活性,.,17,制造业组织机构,1-13,.,18,公司organizationIT 部,建立可靠的公司管理信息系统 为员工: 快速、准确的信息输入手段 为中层经理: 提供计划和控制信息 为高管: 提供趋势、分析、经营管理绩效信息,.,19,公司organization制造部,制造和流程管理 流程设计, 设备选择, 布局 物料管理 物料流动 生产 产品生产 工业工程 设备和设施维护,.,20,传统 “孤岛式” 机

6、构,1-14,.,21,供应链基础,1-15,.,22,实物供应/分销,从供应商到生产开始、从生产结束到产品交付到消费者 运输 分销库存 仓储 包装 物料处理 订单录入,1-16,.,23,Profit = Revenue Expense,公司目标,最好的客户服务 最低的生产成本 最低库存投资 最低的物流成本,1-17,.,24,公司目标,Profit = Revenue - Expense,Visual 1-17,Conflicts in Traditional Systems (20),Profit,.,25,Which would you value more?,1. A suggest

7、ion to help you increase revenue by 10% 2. A suggestion to help you reduce expenses by 10%,.,26,降低成本比增加销售更能带来效益,Before,After,Sales,Costs,Profits,$100M,$110M,$90M,$99M,$10M,$11M,+10% Increase,Before,After,Sales,Costs,Profits,$100M,$100M,$90M,$81M,$10M,$19M,+90% Increase,Scenario B 成本降低 10%,Scenario A

8、 销售收入增加 10%,.,27,最佳的客户服务,通过提高销售增加收入 客户在任何时候都可以买到想要的产品 对生产的影响 高库存 影响正常生产，频繁的生产调整,.,28,最低的生产成本,最小化生产成本降低费用，增加利润 影响 生产周期长, 调整少 高材料库存,.,29,最低的库存投资,库存占用公司的资金 影响 降低利润，影响现金流,.,30,最低的物流成本,小批量发运高运输成本 大批量发运降低物流成本 大批量发运增加库存成本，违背JIT原则,.,31,发现了什么问题?,.,32,传统管理系统的问题,1-18,.,33,物料管理的角色,1-19,.,34,物料管理的角色,优化公司资源； 提供目标

9、的客户服务水平(需求) 包括: 制造计划和控制 物流 / 分销,.,35,制造计划和控制,包括： 生产计划 预测需求, 主计划, 物料需求计划, 能力计划 实施和控制 车间控制, 详细的计划和执行 存货管理 库存策略, 补货策略,1-20,.,36,制造过程,连续生产,重复生产,产品布局,离散生产,工艺布局,项目布局,制造过程,1-21,.,37,产品布局,工作中心按顺序布局 固定的生产节拍 低在制品 库存,1-22,.,38,产品布局,相似的产品 专用工作中心/生产线 充足的需求 高资产投入,1-23,.,39,产品布局的优势,低在制品 库存 制造提前期短，通过率高 低单品成本,1-24,.

10、,40,工艺布局,Reprinted with permission, J.R. Tony Arnold, Introduction to Materials Management, second edition, Prentice-Hall, 1996,1-25,.,41,工艺布局,间断生产 工作中心加工不同的产品 多用途设备 相似的技能和生产设备组合 工作按需要向工作中心流动,1-26,.,42,工艺布局,容易调整产品和产量 复杂、昂贵的生产和库存控制 高在制品库存 长提前期,1-27,.,43,产品布局 versus 工艺布局,Visual 1-28,制造Processes (20),.

11、,44,项目布局,大型和复杂的设备制造 项目在固定区域装配 避免产品移动成本,1-29,.,45,计划的目标?,满足客户需求，确保需求和资源的有效性 Material Capacity,1-30,.,46,管理能力,细能力计划 (CRP),管理优先级,Resource计划(RP),生产计划,粗能力计划(RCCP),MPS,物料需求计划 (MRP),生产控制 (PAC),工序排序,投入/产出控制,计划和控制的层次,问题: 优先级如何? 可供的能力如何? 如何应对差异和变化?,1-32,.,47,制造管理的目标,生产 合适的产品 适当的质量 合适的数量 在正确的时间 以最低的成本,.,48,关键是

12、优先级和生产能力,一个好的生产控制系统,What must we get 和 when?,1-31,.,49,生产控制职能,计划 确保资源可用性 排程：开始和结束日期 执行 图形化排程 下达生产订单 控制 确定和维护优先级 追踪实际效益 管理和控制：在制品, 提前期, 和排队 汇报工作中心效率,5-26,.,50,排程,目标 满足交货日期 有效利用生产资源 需要 确定要完成一个订单时每个工序的开始和结束时间,5-29,.,51,倒排和正排,5-31,.,52,倒排和正排,倒排 大多数工序采用倒排 到需要时才分配能力 降低库存和成本 正排 可以利用剩余能力和配合负载 提高利用率,.,53,控制生

13、产瓶颈,控制生产过程瓶颈 瓶颈前的工作中心需要调整排程，以适应生产流程 瓶颈前需要缓冲库存 瓶颈后的工作中心受瓶颈限制,5-33,.,54,瓶颈资源的转移,消费市场,当不断调整瓶颈资源后，产能需求，会发生,瓶颈外移到市场,采购 生产 配送,.,55,瓶颈资源的判别,瓶颈资源前一定是积压大量的在制品吗？,通过数值来判定瓶颈资源!,每小时产出率,加工时间,.,56,Period,1,2,3,4,5,Total,计划投入,38,32,36,40,44,190,实际投入,34,32,32,42,40,180,累计差异,计划产出,40,40,40,40,40,200,实际产出,32,36,44,44,3

14、6,192,差异,计划拖欠,32,实际拖欠,32,能力:40 标准工时,投入/产出控制,5-35,.,57,派工规则,先来先做 (FCFS) 最先到期的优选 (EDD) 工序到期优选 (ODD) 最短流程优选 (SPT) 关键比率 (CR),5-38,.,58,关键比率,Example: 今天时第 180 天 关键订单 到期日期剩余时间剩余工作比率 A185 5 days10 days .5 B19010 days10 days1.0 C19515 days10 days1.5 If CR ()1:订单提前,5-39,.,59,生产汇报,按工厂和工作中心 订单状态 例外报告 库存状态 工时报告

15、 机器效率,5-40,.,60,.,61,一、生产控制的作用和基本内容,.,62,（一）生产控制的作用,生产计划和控制是整个生产活动的中心。计划的功能在于预先安排各项活动的内容。而生产控制是根据各项活动过程的反馈信息，通过对生产系统状态的评价，确定调节各项活动的内容，确保计划目标的实现。,.,63,（二）生产控制的基本内容,生产控制的内容包括： 1、作业安排。 2、测定偏差 掌握实际完成量与计划完成量之间的偏差。 3、纠正偏差。 4、提供信息。,.,64,二、生产进度控制,生产进度控制的主要任务，是按照预先制定的作业计划，检查各种零部件的投入和出产时间、数量以及配套性，保证产品能准时装配出厂。

16、,.,65,（一）生产预计分析,生产预计分析就是要做到事先控制，掌握生产管理的主动权。 它是指在规定的计划期结束前，根据进度统计资料所反映的计划完成进度和生产进度趋势，对本期计划指标可能完成的程度作一种预测，再根据预测结果，采用不同的调节措施，适时做出增加或减少投料的决策。,.,66,（二）生产均衡性控制,按照生产的均衡性，不仅要求企业按时完成任务，而且要求企业每个生产环节和每种产品都能按日、按旬、按月完成生产任务，即实现均衡生产。 检查分析生产均衡性常用以下方法： 1、图表法。 2、均衡系数法。,.,67,（三）生产成套性控制,包括成套性投料控制 成套性出产控制,.,68,三、在制品控制,企

17、业从原料、外购件等投入生产起到经检验合格办完入库手续之前，存在于生产过程中各个环节的零部件都称为在制品。 大量大批生产条件下，由于在制品数量比较稳定，实现制定有标准定额， 通常采用轮班任务报告，并结合统计台帐来控制在制品的数量和移动。 在单件小批生产条件下，由于产品品种和批量经常变化，在制品数量的稳定性很差， 采用加工路线单或工票等凭证，结合统计台帐来控制在制品。,.,69,一、准时化生产方式的组成,JIT 生产方式由以下三方面组成： （一）JIT生产方式的新思维 （二）JIT生产系统设计与计划技术 （三）JIT生产现场管理 JIT的零部件权当后续工序提出要求时才生产，是一种“拉动”的生产方式

18、，后工序需要多少，前工序就生产或供应多少。它将传统生产过程中前道工序向后工序送货，改为后道工序根据“看板”向前道工序取货。看板系统是JIT生产现场控制技术的核心。,.,70,二、准时生产的目标,JIT方式的目标是彻底消除无效劳动造成的浪费。用专业化的术语来说明，JIT寻求达到以下目标： （1）废品量最低（零废品）； （2）准备时间最短（零准备时间）； （3）库存量最低（零库存）； （4）搬运量最低； （5）机器损坏率低； （6）生产提前期短； （7）批量小。,.,71,准时化生产系统设计与计划技术,JIT系统是建立在一系列生产管理技术的基础上，这些技术主要涉及以下五个方面 一、快速应变的产品设

19、计 二、均衡化生产 三、持续地降低在制品库存 四、生产资源的优化 五、JIT的质量控制,.,72,一、快速应变的产品设计,（一）一种基本型、多种变型的产品设计 在产品基本型的基础上，改动少量零部件，形成各种变型产品，用以满足不同需求。 由于基型与各种变型之间存在大量通用件，生产过程相对可以简化。 （二）模块化设计 （三）设计时应考虑易实现生产自动化 使装配过程由一系列挑选放置操作来完成，以便实现装配自动化。 （四）新设计的产品尽量采用通用件、标准件或采用通用设备、通用工具生产的零部件,.,73,二、均衡化生产,达到准时生产，其基础为均衡化生产 物流在各作业之间、生产线之间，工序之间，工厂之间平

20、稳、均衡地流动。 关键是缩短作业准备时间，减少加工批量整个生产过程就越接近于流水状态。 而多品种、成批轮番生产 能否以日甚至更短的时间周期制定出稳定的作业计划,.,74,JIT中 月计划、日计划,（一）月计划 JIT月计划是根据三个月的生产计划和月需求预测，确定月生产的产品品种及每种产品的产量。月计划确定后，可以将产量均分配到每个工作日，形成每日平均产出量。 （二）日计划 为了在日计划中均匀分布各种产品的生产，达到品种平均，在生产中常采用混流生产模式（混合流水线），即在一定时间内同时生产几种产品。 按实际需求调整日计划是JIT的思想，JIT系统除了向总装配工序提出顺序计划外，不向其他工序提供计

21、划，对总装配之外的生产工序利用“看板”进行现场控制。,.,75,三、持续地降低在制品库存,在制品库存一般可分为三类，即运输在制品，周转在制品和安全在制品。降低在制品的库存应分别对这三种类型采取措施。 （一）降低运输在制品 所谓运输在制品是指处在移动和等待状态的在制品。,.,76,（二）降低周转批量,周转在制品的形成是由于加工批量太大。而加工批量大的原因是准备时间长和准备成本高。减产准备时间（即降低准备成本）可使批量降低。在JIT中缩短准备时间的常用的原则是： 1、区分内部工装调整转变为外部工作调整。 2、尽量将内部工装调整转变为外部工作调整。 3、尽量减少调整时间，可能的话取消调整环节。 4、

22、实现自动化，实现自动完成定位，切换和加工程序的转换。 JIT的实践表明，缩短准备时间，是实现小批量以至单件流水生产的关键。,.,77,（三）降低安全在制品,安全在制品是为防止前后工序在加工时间的变异性和不匹配性可能造成的生产中断而设立的，其作用是使生产过程保持均衡稳定。,.,78,四、生产资源的优化,JIT生产资源的优化包括充分调动工人的积极性，实现“少人化”和提高设备柔性两个方面。 （一）调动工人的积极性 在JIT生产方式中，设备常按图12-5所示的U型成组加工单元形成布局，在一个加工单元中往往包括多种工艺设备。 （二）提高设备柔性 JIT在产品设计时就考虑加工问题，发展多功能设备使之能提供

23、满足市场不同需求的加工能力。多功能机器应能支持JIT生产，并有利于生产的稳定，这种概念的发展，就形成了柔性加工中心或柔性制造系统。,.,79,五、JIT的质量控制,JIT方式中强调全面质量控制（TQC）， 消除不合格品， 消除可能引起不合格品的根源，并解决问题。 检验人员的任务是防止不合格品 （1）机械化的检出不正常或不合格品； （2）当不合格品或不正常情况发生时，能自动停机或停线。不合格品发生时让机器停止，迫使人们调查问题的原因，进行改正，防止再发生类似的问题。,.,80,准时化生产的现场控制看板管理,.,81,一、JIT的现场“拉动”方式,（一）“推动式”与“拉动式” 1、推动式。一般的作

24、业管理系统采用推动方式。它是根据主生产计划的要求，确定每个零部件的投入产出计划，按计划发出生产和订货指令。每一工作中心按计划制造工件，并将加工完的工件送到后续工序工作中心，不管后续工序工作中心当时是否需要。 2、拉动式。它由代表顾客需求的订单开始，根据市场需求制定主生产计划和总装顺序计划，从产品总装配出发，每个工作中心按照当时对零部件的需要，向前一工序提出要求，发出工作指令，前工序工作中心完全按照这些指令进行生产，这样反工艺顺序地逐级“拉动”前面的工作中心，甚至“拉”到供应厂或协作厂。“拉动”是靠看板系统来实现的，看板起到指令的作用。,.,82,（二）“一个流”生产,“拉动式”系统要求各工作中

25、心同步化，每条生产线都应与装配节拍一致组织同步，每条生产线的每道工序要同步，后工序来取走，前工序不中断加工，生产线只保留必要的在制品储备。 “一个流”生产是同步化生产的高级形式，它是指在生产线内任何两道工序间流的在制品数不得超过紧前工序的装夹数。一般流动的在制品为一件，简称“一个流”。实现“一个流”生产，要求生产必须按节拍进行，按标准操作规程操作。,.,83,二、看板管理,.,84,（一）看板及其在生产现场控制中的应用,看板管理是一种生产现场物流控制系统，它是通过看板的传递或运动来控制物流的一种方法。 JIT生产作业计划的主要特征是：它只向总装配指示顺序计划，除此之外，不再向其他加工工序指示顺

26、序计划。 在现场除总装配以外，其他工序都不领取生产计划表。 对各加工、子装配过程没有统一的生产指示，都由看板进行控制。,.,85,（二）看板的形式和分类,实际生产管理中使用的看板形式很多，常见的有塑料夹内装的卡片或类似的标识牌，运送零件小车，工位器具或存件箱上的标签、指示部件吊运场所的标签、流水生产线上各咱颜色的小球或信号灯、电视图像等。,.,86,看板根据功能和应用对象的不同进行分类，如图101所示。,.,87,1、生产订货看板,指在一个工厂内，指示某工序加工制造规定数量工作所用的看板，它又有两类类型： （1）一般的生产看板。它指出需加工件的件件号、件名、类型、工序存放位置、工件存放位置、工

27、件背面编号、加工设备等。 （2）三角看板。它指出街加工工件号、名称、存放位置、批量及货盘数、再订购点及货盘数、加工设备等。,.,88,2、取货看板,后工序的操作者按看板上所列件号、数量等信息，到前工序（或协作厂）领取零部件的看板，取货看板又可分为两种类型： （1）工序间取货看板。它指出应领取的工件件号、件名、类型、工件存放位置、工件背面编号、紧前加工工序号，紧后加工工序号等，是厂内工序间的取货凭证。 （2）外协取货看板，它除了指出有关外协件特征信息外，还指出本企业名称、外协厂名、交货时间、数量等，它用作向固定的协作厂取货的凭证，,.,89,三、看板的使用规则,为使看板系统有效运行，必须严格遵循

28、使用规则，规则主要内容有以下四点： 1、不合格件不交给后工序。 2、后工序来取件。 3、均衡化生产。 4、利用减少看板数量来提高管理水平。,.,90,（二）利用看板提高管理水平的循环过程,利用看板提高管理水平是一个减少看板数量的循环过程，每一循环的步骤如下： 1、发出看板，开始取货和加工。 2、当部门管理人员认为可在较小的在制品库存情况下进行生产时，可以取出一些看板。 3、取出看板使在制品库存降低，但可能使车间出现一些问题。 4、部门管理人员和操作者采取各种措施，以便在看板数降低的情况下仍能正常地生产，他们可能采用更新设备、变更工件的加工顺序、缩短生产提前期等等措施，以改善生产循环。 5、一轮

29、改善顺利实施后，在适当时候再取出一二个看板，继续进行改善活动。通过多次循环，达到控制在制品库存的目标。,.,91,一、精益生产的含义和内容,（一）精益生产的含义 精益生产方式是指运用多种现代管理方法和手段，以社会需要为依据，以充分发挥人的积极性为根本，有效配置和合理使用企业资源，以彻底消除无效劳动和浪费为目标，最大限度地为企业谋取经济效益的生产方式。,.,92,1、在生产系统方面,一反大量生产方式下的作业组织方法，以作业现场具有高度工作热情的“多面手”（具有多种技能的工人） 独特的设备配置 将质量控制融汇到每一生产工序中去 能够灵活敏捷地适应产品的设计变更，产品变换以及多品种混合生产的要求。,

30、.,93,2、在零部件供应系统,与零部件供应厂家保持长期稳定的全面合作关系，包括 资金合作、 技术合作以及人员合作（派遣、培训等）， 形成一种“命运共同体”。,.,94,3、在产品的研究与开发方面,以并行工程和团队工作方式为研究开发队伍的主要组织形式和工作方式 以“主查”负责制为领导方式 强调产品开发、设计、工艺、制造等不同部门之间的信息沟通和同时并行开发,.,95,4、在流通方面,与顾客及零售商、批发商建立一种长期的关系 使订货与工厂生产系统直接挂钩 极力减少流通环节的库存， 以迅速、周到的服务到最大限度地满足顾客的需要。,.,96,5、在人力资源的利用上,形成一套劳资互惠的管理体制，并以Q

31、C小组、提案制度、团队工作方式 目标管理等一系列具体方法，调动和鼓励职工进行“创造性思考”的积极性 并注重培养和训练工人以及管理人员的多方面技能，由此提高职工的工作热情和工作兴趣。,.,97,6、从管理观念上说,总是把现有的生产方式、管理方式看作是改善的对象， 追求进一步降低成本，降低费用，质量完善、缺陷为零、产品多样化等目标，追求尽善尽美。,.,98,二、精益企业,全面实行精益生产的企业是精益企业。精益企业包括以下五个方面的含义： （一）产品。产品必须精细。 （二）生产过程。要加快生产过程，提高对市场变化的响应速度。 （三）工厂布置。尽可能少地占用并最有效地利用土地和空间。 （四）组织。精益

32、企业具有全新的组织以及人际关系，在企业内部，不仅要求彻底改变机构臃肿，人浮于事的状态，而且要对劳动分工作出调整。 （五）环境。精益企业是污染小的企业，这也是精益的一个含义。,.,99,精益生产实践,.,100,WHY DO THIS?,LONG-TERM “HEALTH”,质量,成本,交付速度,客户满意度,销售和收入,生产管理的效益!,.,101,精益生产的概念,精益生产的基本原理 价值 - what customers are willing to pay for 价值链 - the steps that deliver value 流程 - organizing the Value Str

33、eam to be continuous 拉式 - responding to downstream customer demand 尽善尽美 - relentless continuous improvement (culture) 考虑 4 个关键目标: “随需应变, 零缺陷, 单件, 成本最低,.,102,增值/ 费增值,增值 任何物理上改变材料的工作 (不包括返工和修理) 车、磨。 装配 喷漆 费增值: 如何花费时间、材料或空间，但不改变材料的活动 分拣、堆放 盘点 检验,.,103,Value-Adding / Non-Value-Adding,Total Lead Time to

34、Customer,Total Lead Time to Customer,97.5 % NVA,95 % NVA,V.A. Time 2.5%,5%,增值,流程再造 的改进,传统的批量生产,订单,Order,发运,Ship,.,104,95% NVA,5% VA,大多数流程改造关注于,. . . Achieve this . . .,95% NVA,Teams Attack this . . .,Typical Value Stream Ratio of Value-Added to Non-Value-Added Activity,. . . and Ignore this,Source:

35、C. Fiore; Lean Strategies for Product Development, ASQ, 2003,机会在哪里?,流程改进的 “隐患”,.,105,基本概念 增值,Traditional flow,Cellular flow,Dept 1,Dept 2,Dept 3,Dept 4,OUT,Natural Groups in each cell,Work sequence may be different from part flow sequence,4,3,1,2,4,3,1,2,.,106,最小化浪费: 群组技术 (Part 1),按工艺布置车间可能带来不必要的材料移

36、动,Saw,Saw,Lathe,Press,Press,Grinder,Lathe,Lathe,Saw,Press,Heat Treat,Grinder,Note how the flow lines are going back and forth,.,107,最小化浪费: 群组技术 (Part 1),通过车间布置 改进产品流动,Press,Lathe,Grinder,Grinder,A,2,B,Saw,Heat Treat,Lathe,Saw,Lathe,Press,Lathe,1,.,108,3 min. for first part,10 minutes,10 minutes, 批量作

37、业等待时间长,Flow,Time:,30 minutes for total order,21 minutes for first piece,10 minutes,Process,C,12 min. for total order,Process,B,Process,A,Process,C, 流水线作业,First piece,First piece,.,109,8 个浪费,伤害 缺陷 库存 过度生产 等待时间 无效动作 运输 流程浪费,can you find examples in your business? why are these wastes there?,.,110,9 个发

38、现浪费的关键工具,首先发现浪费 9 种方式 生产节拍 TAKT TIME TIME OBSERVATION BAR CHART SPAGHETTI DIAGRAM FLOW DIAGRAM STANDARD WORK SHEET STANDARD WORK COMBINATION SHEET PRODUCTION CONTROL BOARD STANDARD WIP,.,111,生产节拍 TAKT TIME,生产节拍 TAKT TIME = (可用时间) / (客户需求) 生产节拍 TAKT TIME? 是在按生产节拍 TAKT TIME生产么? WHY NOT? the obstacles

39、are big opportunities to eliminate waste,.,112,记录生产节拍 TAKT TIME,8 hour shift - 20 min breaks - 10 min c/u 450 min,27,000,257,105 Sec.,total time available,实际的每班产出,生产节拍 TAKT TIME,convert to seconds for 生产节拍 TAKT TIME calculation,8 hr. shift x 60 min/hr = 480 min (breaks) - 20 min (clean up) - 10 min

40、450 min 450 min x 60 sec/min = 27,000 sec.,.,113,计时,深入了解 - three reasons: 了解实际工作状况 分析实际生产过程 详细了解非增值活动 get close to the work, see it in detail, see the waste,.,114,Bar Chart,Bar Charts show time observation data: 每个工人的实际时间 VS 生产节拍 TAKT TIME 一个产品生产的累计周期 最少的员工 (累计生产周期 / 生产节拍 TAKT TIME) 谁在做？需要多少人?,.,115

41、,Spaghetti Diagram 流程图,目的: 了解人员的流动 标明移动和加工的浪费点 stand back and see the flow, see the waste 1 Spaghetti Diagram per person in the cell,.,116,Flow Diagram流程图,了解物流 VA / NVA 步骤 总流动时间 see the flow, see the waste, develop a vision,Weld,Paint,Cut,Punch,Bend,Store,QC,Store,Cut,Punch,Bend,Store,Store,Store,St

42、ore,.,117,Standard Work Sheet,Standard Work Sheets show what is expected 车间布局 人员状况 每个人工作的顺序 标准WIP数量和位置 see what should be, compare it to what is, see waste,.,118,Combination Sheets communicate 工作顺序 时间,Standard Work Combination Sheet,Mandrel Cell - Op. A - 45 series - 2/3/00,.,119,生产控制板帮助实现生产节拍 TAKT

43、TIME 视觉监控产出和 vs 生产节拍 TAKT TIME 员工沟通问题 主管负责解决问题 记录解决问题 Production Control boards make problems “ugly”,生产控制板,.,120,Standard WIP is a calculated number Standard WIP 暴露问题 WIP 应该在哪里? 是否正常? 问题在哪里？ use the Standard WIP to make problems “ugly”,Standard WIP,.,121,生产节拍 TAKT TIME TIME OBSERVATION BAR CHART SPAGHETTI DIAGRAM FLOW DIAGRAM COMBINATION