生产主管高绩效现场管理与班组团队建设_图文

1、生产主管高绩效现场管理与小组团队建设主讲：,课程大纲,第一部分：班组团队建设 一、 组长的角色认知 二、 小组建设主要工作内容和五小活动 三、 高效小组团队建设 四、 小组建设原则与方法 五、 组长的沟通能力 六、 组长的执行力 七、 组长的激励力 八、 组长培养下属的能力 第二部分：生产主管高绩效现场管理 一、生产主管必备生产现场管理意识和技能 二、质量意识和控制技能 三、卓越现场管理的起点5S和目视化 四、现场问题解决技能训练 五、小组设备管理 六、精益化管理之路,第一部分：班组团队建设,一、 班组长的角色认知,1制造业核心竞争力与一线班组的关系 组的定义： 为了共同完成某项生产（工作）任

2、务，而由一定数量的工作/操作人员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集体。 组的重要性: 企业生产经营活动的基本单元 组管理是企业管理的基础 组工作的好坏直接关系着企业经营的成败 (组员工是企业产品和服务的直妆提供者）,组长定义： 是指在生产现场，直接管理一线员工（作业层），对本组工作结果负责的人。 1）企业的纵向管理层次 在企业中，从纵向结构上划分为三个层次：经营(决策)、管理和执行。 (“做正确的事”与“正确的做事”) 经营层指总经理、董事长。负责企业战略的制定及重大决策。 管理层指生产总监、生产经理等。负责层层组织和督促员工们保质保量地积极生产市场上所急需的各种产品。

3、 执行层就是最基层的管理者，例如部门主管、更多的是组长。 2）组长的地位 组的地位：兵头将尾,组长的地位,组长的位置,组员,组长,上司,职位不高，决策不少，“麻雀”虽小，责任不小。 （上压下顶）,决策层,管理层,作业层,执行层,决策层：货币语言，管理层：专业语言，执行层：实务语言,管理层次与能力,职务,技能要求,角色认知,对自己角色的规范，权利和义务的准确把握 了解领导的期望值 了解下级对你的期望值 代表三个立场（三承三启）（上下、前后、点面） 对下代表公司的立场； 对上代表员工的立场； 对待直接上级既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场。,组长的作用承上启下,承上启下的桥梁，联系员

4、工与领导的纽带。 作为生产一线指挥官，应精通业务。 公司希望组长有很强的执行力。 员工的榜样。 组员希望自己的组长能像兄长一样关心自己。 组长承上启下，身上担负着繁重的生产任务， 又要上下沟通，压力不小呵! 其管理工作最具有现场、现物、现实的“三现”特点。,组长的管理水平现状,生产技术型 (对待设备的方法对待人) 盲目执行型 (态度强硬官僚作风) 大撒把型 (得过且过缺乏责任) 劳动模范型 (勤恳务实缺乏领导) 哥们儿义气型 (感情用事缺乏原则),组长管理的八项内容,1.1 最重要人（态度、知识、技能等）,我们要通过别人来完成工作,韦尔奇:成功秘密是用对了人; 退休前做的最对的一件事用了伊梅尔

5、特;,一流班组长，员工为他打拼； 二流班组长，员工一起打拼； 三流班组长，每天自己打拼； 四流班组长，员工找他死拼！,组长管理的八项内容,1.2数数据化统计,预计好工作量,预估、统计、防急,班组长管理的八项内容,1.3 责任务分配,组内责任分解，每项任务落实到个人,科学、有序、发挥最大效益,班组长管理的八项内容,1.4 法作业程序和方法（适宜/有效）,不以规矩，不成方圆,追求有效且可行的方法,集思广义，经验也很重要,班组长管理的八项内容,1.5 环工作场所环境,5S是现场管理的基础,细节决定成败,5S效果看得见持之以恒是关键,1.6质量管理,质量定义？,质量是一种道德观念,质量就是企业的生命,

6、质量是一种责任,1.7成本管理,企业已进入了一个微利进代/不会控制成本，等于白干,利润=收入-成本,成功的企业应两条腿走路,在增加收入的同时降低成本,1.8交期管理,丰田JIT工作方式,生产计划及进度管理,短期产能调整,2一线组长的管理困惑分析,人难管 事太杂 不配合 问题多 工资低 要求高 最辛苦 不讨好,难！,3、现代组的目标管理,工作方法：PDCA模式（特点：周而复始、大环套小环、阶梯式上升） P计划：根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和过程； D执行：实施过程； C检查：根据方针、目标和产品要求，对过程和产品进行监视和测量，并报结果； A行动：采取措施，以持续改进过程

7、业绩；,确立目标的SMART法则（现实性/挑战性）,目标,具体明确 确定边界条件：要实现这个 目标最起码要具备的条件既底线,协调可行 注意各岗位之间、任务之间的协调,4、正确的组长心态-工作价值的认知,心态：人的心理状态。 （积极的人像太阳，消极的人像月亮/汶川地震/和谐社会/困难应像磨刀石/阳光灿烂周三强/命不好/有失必有得） 积极的心态可以使人思维活跃，灵感崩发 三、注意不良心态 1怕受埋怨，怕担责任2害怕失败，害怕被拒绝3否定现实4缺乏目标5好高骛远，对未来悲观6做事半途而废,二、心态的对应 1、对上级的态度：自信、豁达、正确定位、积极主动（有责任感） 自信：豁达： 正确定位：积极主动（

8、有责任感）： 2、对平级的态度：豁达、换位思考 豁达： 换个角度 3、对下级的态度：给下属以微笑、正确定位、尊重、关心 以下属以微笑： 正确定位：尊重：关心：,二、 适合班组长的领导方式 1你最喜爱的十大领导类型分析,员工心中对上级的十个期望,1）员工的利益永远是第一 2）正人先正已 3）说到就要做到 4）为员工承担责任 5）真正的尊重员工 6）及进指导(5W1H) 7）办事公道 8）关心部下 9）目标明确 10）需要荣誉,“六大关注” 关爱工程,关注 员工思想,关注 员工技能,关注 员工安全,关注 员工权益,关注 员工健康,关注 员工生活,增 强 员 工 责 任 感,增 强 员 工 成 就

9、感,增 强 员 工 满 足 感,增 强 员 工 安 全 感,增 强 员 工 归 属 感,增 强 员 工 幸 福 感,实施关爱工程，培育“家”文化,2适合组长的有效领导方式,精细化管理 亲情化管理 走动式管理 讲耐心、忌粗暴 讲道理、给方法,3认识和修正自己的领导类型和风格,改变从现在开始(奥巴马） 改变从细微处开始 改变需持之以恒,CHANGE,我国班组建设发展的五个阶段,第五阶段 第四阶段 第三阶段 第二阶段 第一阶段,以知识管理为核心的班组模式以班组的隐性、显性知识扩散、共享、应用、革新的运作管理为支撑，以班组人文建设为核心，以培育全员能力素质为根本来提升班组绩效，塑造核心竞争力。,以六大

10、功能驱动为基础的6T的班组建设与第五级班组相比，缺少知识管理基础，有一定的局限性,以结果为导向的模式强调目标的实现但没重视以人为本，理论上渴求成功，现实上冲突。,以5大员为核心的模式将班组人员分成2类制造冲突，违背了全员管理和参与的原则。,以班组长个人为核心的模式完全依赖班组长个人技能，员工潜能未发挥，容易造成班组长与组员之间的对立,中国企业在基层班组建设中存在的误区,1. 组建设有要求而无氛围 组建设硬件投入多，而软件投入少 3. 重视制度建设，而忽略文化管理 4. 强调了物质奖惩，而忽略了精神培育 5. 重视现场管理，而忽略了人的素养管理 6. 组长业务能力强，而管理能力弱 7、组长个人冲

11、锋在前，而组员消极滞后,4.组建设主要工作内容,5.组建设五小活动,三、 高效班组团队建设,1工作小组和工作团队的差异,团队的定义,团队是由两个或两个以上的个人组成的，通过人们彼此之间的相互影响、相互作用，在行为上有共同规范的一种介于组织与个人之间的一种组织形态。其重要特点是团队内成员间在心理上有一定的联系，彼此之间发生相互影响。 实验：为什么人多力量却不一定大,小组与团队的差别,(1)在领导方面。 (2)目标方面。 (3)协作方面。 (4)责任方面。群体的领导者要负很大责任，而团队中除了领导者要负责之外，每一个团队的成员也要负责，甚至要一起相互作用，共同负责。 (5)技能方面。群体成员的技能

12、可能是不同的，也可能是相同的，而团队成员的技能是相互补充的，把不同知识、技能和经验的人综合在一起，形成角色互补，从而达到整个团队的有效组合。 (6)结果方面。群体的绩效是每一个个体的绩效相加之和，团队的结果或绩效是由大家共同合作完成的产品。,1、成员清楚地了解共同的目标 2、情报共享 3、成员在不同领域具有特殊专才。 4、具有容易沟通、互动的环境 5、共同的价值观及遵守一定的规范。 6、成员对团队有归属感。,2有效团队的构成要素,团队的构成条件,Step1 明确订出Team的目的及目标 Step2 给予团队一个特殊的命名 Step3 选择适当的组员：挑战心、企图心、专业能力。 Step4 清楚

13、界定每位成员扮演的角色 Step5 清楚界定每位成员的责任 Step6 选择团队的领导人 Step7 定期检查进度,3有效团队组建练习建立工作团队,流程,金钢石与钻石，价值极不相同,开放的沟通,对目标的关注,有效的工作流程,相互信任和尊重,尊重差异化,持续的学习,共享的领导,灵活和适应,高效团队的特征,团队评估,游戏：看谁站的多,4如何有效管理班组中的“刺头”？,1)活用员工的短处 A、如何利用短处（从人之短处挖掘长处） B、求全责备要不得(不聋不瞎，不能当家） C、长短活用，存乎一心 D、遵守长短互换的用人规律 2）管理“野马”的招术 A、挖掘该员工的才能 B、直率地和员工讨论 C、调查调职

14、的可能性 D、不可忽视团队压力,3）管理年轻气燥员工的招术 A、引导他们发挥干劲 B、少贬多褒/尊重 C、切忌滥用高压政策 D、善用员工的偶像崇拜 E、做督导、教练和顾问 4、应对老资格员工 A、发挥员工的优点 B、经常与员工谈话 C、向老员工学习，尊重老员工 D、离开部门后当长者对待 （对于80后员工，最忌讳的就是“看不惯”）,5、管理桀鷔不驯员工 A、运用适当的时机征服他 B、充分授权，重用他们 C、软硬兼施 (瞎子走路),人际关系的处理技巧,与下属相处的四大法则 1）“南风”法则 温暖 激烈 2）“金鱼缸”法则 透明原则 3）“热炉”法则 警告性及一致性、积极性 4）“刺猬”法则 与下属

15、不亲密，保持距离,打扮一下自已的“家”营业厅。看看谁的“家”最美丽、最温馨、最整洁。,每月班组开展一次快乐的团队活动。范围：娱乐活动、体育活动、演讲会、技能比赛、郊游活动等。,每月班组开展一次有意义的会议。包括：学习会、服务讨论会、案例分析会、沟通会、经验交流会等。,每个营业员每天以灿烂的笑容迎候每一位客户，主动招呼、热情服务。,将标准操作法执行在快乐中执行，变“要我做”为“我要做”，更多的是鼓励和奖励的方式，来激发员工的工作激情， 将标准操作法持之以恒地坚持。,每月班组出一期快乐团队板报。内容生动活泼，不拘形式，自由发挥。,一是店长为员工做实事，二是员工“用心做事”，比如为客户提供优质服务、

16、关心团队、互相帮助、建设美丽家园等等。,亮一手过硬的本领,分享一下成功的快乐,用心做一件实事,建一个美丽的“家”,搞一次快乐的活动,开一次有意义的会议,露一张灿烂的笑脸,一流 团队,强化“文明先锋”两个抓手，培养标准的班组职业素养，展示青春的真、善、美,四、班组建设原则与方法,1、组织建设的保证条件 2、班组组织建设 3、班组制度建设,制度文化,行为文化,学习文化：班组价值的认识 火种文化：班组理念的树立 活力文化：班组氛围的营造 小家文化：班组文化的培育,外化为行,班组建设体系,员工行为的规范 员工工作的流程 经营活动的开展 班组资源的配置,制度为基,班组文化,班组名称：星火班组 班组格言：

17、星星之火 可以燎原 班组目标：卓越和责任 的旗帜团队,内化于心,突出“制度文化”一个核心，营造浓厚的班组文化氛围，培养班组的精、气、神,卓有成效的制度文化既在班组内部激发了活力，又在潜移默化中指导员工的行为，最后汇聚成了具有普遍性和统一性的价值观、思维模式和行为规范，即班组文化。,“三比”活动,“三找”活动,“五心”活动,“五爱”活动,找问题、找不足、找对策； 比精神面貌、比业务知识、比服务质量； 耐心、诚心、细心、虚心、信心； 爱企业、爱岗位、爱集体、爱同事、爱客户 同时还开展了多项特色管理活动，使班组建设水平不断提升、创新。如：全员岗位竞聘、青年文明号服务卡推行、考勤、账务、退服等制度的全

18、面公开；不仅为年终评优淘汰提供了依据，还填补了多项管理制度的空白。,突出“制度文化”一个核心，营造浓厚的班组文化氛围，培养班组的精、气、神,1、组织建设的保证条件,一、垂直指挥 二、横向联系,一、垂直指挥（逐级指挥的原则） 避免越级指挥 避免双头指挥 管理思想 上级对下级可以越级检查；但不能越级下命令。 下级对上级可以越级申诉；但不能越级报告。,二、横向联系（流程化原则） 进度协调 设备协调 材料协调 任务协调 人员协调 工艺协调 品质协调 时间协调,2、班组组织建设,一、无论班组大小都要建立的原则 二、建立“机动部队”与“职务代理人制度”,一、无论班组大小都要建立的原则,班组“三大小组长”（

19、专职或兼职） 1、生产小组长 2、质量小组长 3、成本核算小组长 班组“六大员”（专职或兼职） 1、工艺技术员 2、质量检验员 3、核算统计员 4、设备安全员 5、材料管理员 6、生活卫生员,二、建立“机动部队”与“职务代理人制度”,1、建立班组内23人的机动部队 对于人数较多的制造现场，班组长培养23人的机动 部队实有必要，平时以担任班长助理或组长助理，领料或设备保养、制程改善等工作，如员工请假或离职时可立即递补工作，不致造成工作延误，此举当然也需要上级主管的 支持，机动人员必须拥有制程上的多项专长较能胜任。,员工第二专长或第三专长的培养 培养员工拥有第二或第三专长甚至第四专长，是目前企业界

20、大势所趋，一方面可减少班组长工作调度的困难，另一方面也可以企业培育人才，并使员工工作经验多元化，在实务上可以以工作轮调的方式或者工作群组化的方式来进行，可达成相当不错的效果!,2、建立职务代理人制度 当班组长培养了员工第二或第三专长之后，即可着手 建立职务代理人制度，从班组长开始，每一个职务都必须 指定一级甚至二级代理人，员工请假时，由职务代理人自 动代理，职位出缺时也可由职务人递补，此举大大降低了 员工缺勤或流动的影响。一般由专长登录最多者担任班组 长职务代理人，既公平又合理。,3、班组制度建设,例会制度 周初计划制度 周中控制制度 周末总结制度 交接班制度 巡回检查制度 岗位练兵制度 安全

21、文明生产制度 班组经济责任制,五个着力,创建和谐班组文化，持续提升班组的凝聚力和战斗力,开发员工潜能，达到“经营”班组的最大效益。,优化员工成长平台，实现班组激励显性化,为“卓越班组”建设提供坚实的制度保障,建设“卓越班组”的第一步是必须培养一批“卓越班组长”,四、 班组长的沟通能力 1沟通能力是成为杰出班组长的软肋,沟通重要性,“企业管理过去是沟通,现在是沟通,未来还是沟通。 ” 日本“经营之神”松下幸之助 杰克 韦尔奇强调：管理的秘诀是：沟通、沟通、再沟通。,在我们的工作，生活中，有75%的损失和误会均来自于沟通,认识沟通,什么是沟通 定义：沟，构筑管道，通，顺畅，沟通是两个或者两个以上的

22、人，互相通过任何信息传递的途径，以达成对一个特定信息的相同理解。 准确/及时 沟通方式,上情下達; 下情上達,想表达的100%,表达出来的80%,理解的40%,听到的60%,记住的20%,执行？%,传递信息的你,接收信息的人,信息沟通漏斗,认识沟通,沟通的形式 通过研究证明,在沟通中有65%的信息是通过肢体语言传递的.,沟通的黄金定律 你想怎样被对待，你就怎样对待别人 沟通的白金定律 以别人喜欢的方式去对待他们 （同理心/换位思考）,沟通目的明确,态度端正,话要这么说,急事慢慢说 大事想清楚再说（酒店招服务生） 小事幽默地说 没把握的事小心说 做不到的事不乱说 伤害人的事坚决不说 没有发生的是

23、不乱说 别人的事谨慎地说 自己的事怎么想就怎么说 现在的事做了再说，未来的事未来再说。,8个黄金沟通句型,1.句型：我们好像碰到了一些情况。妙处：以最婉约的方式传递不好的消息。 2.句型：我马上去做。妙处：上司会因此觉得你是名有效率的好员工。 3.句型：某某的办法真不错。妙处：体现出团队精神。 4.句型：这个报告缺了你就不行啦！妙处：说服同事愿意帮你忙。 5.句型：让我再仔细地想一想，四点半以前给你答复怎么样？妙处：巧妙避开你没把握或不愿意参与的事。 6.句型：我很想知道你对某个方案的见解。妙处：不露痕迹地讨好。 7.句型：是我一时没能明察，好在妙处：承认疏失又避免上司明显不满。 8.句型：谢

24、谢你告诉我，我会认真参考你的建议。 妙处：对待他人批评表现出冷静。,有效沟通的15个窍门,一、讲出来 （甜、感、谦、谐、迂） 二、不无根据地批评、不责备、不抱怨、不攻击、不说教 三、互相尊重 四、绝不口出恶言 五、不说不该说的话 六、情绪中不要沟通，尤其是不能够做决定 七、理性的沟通，不理性不要沟通 八、反省 九、承认我错了 十、说”对不起” 十一、让奇迹发生 十二、爱 十三、等待转机 十四、耐心 十五、智慧,有效沟通的六个步骤,一、事前准备 二、确认需求 三、阐述观点 四、处理异常 五、达成协议 六、共同实施,2有效与上司沟通技巧-获得支持,除非上司想聽,否則不要講. 若是意見相同,要熱烈反

25、應. 意見略有差異,要先表贊同. 持有相反意見,勿當場頂撞. 想要有些補充,要用引伸式. 如有他人在場,宜仔細顧慮. 心中存有上司,比較好溝通.,向上级沟通注意,KISS原则 及时记录 少用模棱二可之词 以请示的态度 选择时机 言简意赅，正式方式 多选择题，少问答题,向上司请示汇报的程序,1仔细聆听上司的命令 2与上司探讨目标的可行性 3拟定详细的工作计划 4在工作进行之中随时向上司汇报 5在工作完成后及时总结汇报,请示与汇报的基本态度,1尊重而不吹捧 2请示而不依赖 3主动而不越权 （二页纸）,说服上司的技巧,(一)选择恰当的提议时机 （二）资讯及数据都极具说服力 (三)设想上司质疑，事先准

26、备答案 (四)说话简明扼要，重点突出 (五)面带微笑，充满自信 (六)尊敬上司，勿伤上司自尊,3有效与同事沟通技巧-获得配合,彼此尊重,從自己先做起. 易地而處,站在彼的立場. 平等互惠,不讓對方吃虧. 了解情況,選用合適方式. 依據情報,把握適當時機. 如有誤會,誠心化解障礙. 知己知彼,創造良好形象.,平行沟通注意,换位思考 大局观念 避免感情用事 开辟多种渠道,4有效与下属沟通技巧-获得服从,多說小話,少說大話. 不急著說,先聽聽看. 不說長短,免傷和氣. 廣開言路,接納意見. 部屬有錯,私下規勸. 態度和藹,語氣親切. 若有過失,過後熄滅.,与下属沟通注意,积极了解下属 多赞扬少批评

27、引导下属工作 倾听下属的意见,(一)正确传达命令意图（5W1H） (二)如何使部下积极接受命令 1.态度和善，用词礼貌 2.让部下明白这件工作的重要性 3.给部下更大的自主权 4.共同探讨状况、提出对策 5.让部下提出疑问,如何批评下属,1.弄清事实 2.选择合适时机和地点(KISS AND KICK) 3.问清原因 4.就事论事,要尊重客观事实 5.以真诚的赞美做开头 6.不要揪着不放，指责时不要伤害部下的自尊与自信 7.找出解决方法 8.以提醒代替批评 9.以关心体谅代替批评 10.友好的结束批评,五、班组长执行力1、何为执行力,国外著名企业家的话：,比尔盖茨说： 在未来十年内，我们所面临

28、的挑战就是执行力。,鲁郭士纳说： 一个成功的企业和管理者应该具备三个基本特 征，即明确的业务核心、卓越的执行力及优秀的 领导能力。在总结IBM成功的九个关键词中，其中 一个就是“执行力”。,罗伯森沃尔顿说： 沃尔玛能取得今天的成就，执行力起了不可估 量的作用。,2、怎样培养执行力？ 让我们先看这样一个故事：,东北一家大型国有企业因为经营不善导致破产，后来被日本一家财团收购。 厂里的人都在翘首盼望日本人能带来什么先进的管理方法。 出乎意料的是，日本只派了几个人来，除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成了日本人外，其他的根本没动。,制度没变，人没变，机器设备没变。日方就一个要求：把先前制

29、定的制度坚定不移地执行下去！,执行力不佳的8个原因,管理者没有常抓不懈虎头蛇尾。 管理者出台管理制度时不严谨朝令夕改。 制度本身不合理缺少针对性、可行性。 执行的过程过于繁琐囿于条款，不知变通。 缺少良好的方法不会把工作分解汇总。 缺少科学的监督考核机制没人监督，也没有监督方法。 只有形式上的培训忘了改造人的思想与心态。 缺少大家认同的企业文化没有形成凝聚力。,提高执行力的四把钥匙：,第一个C：CLARITY（澄清）。 第二个C：COMPETENCE（胜任）。 第三个C：COMMITMENT（承诺）。 第四个C：CONTROL（控制）。,六、 班组长的激励力,态度第一知识、技巧、态度是影响工作

30、进行的三个重要因素，其中态度尤其扮演着带动的角色。态度是基础,技能是保障.,（方向盘像战略，刹车像控制，发动机就是激励）,消极的态度为什么使人不成功？,1. 丧失机会； 2. 使希望破灭； 3. 限制潜能的发挥； 4. 消耗90的精力； 5. 失道寡助； 6. 不能充分享受人生。,定义：推动员工内心的动力去完成工作。,从狭义上讲，激励就是一种刺激。 员工激励就是通过各种有效的手段，激发员工的需要、动机、欲望、形成目标，追求目标、发挥潜力，达到预期的目标。 激励：激发、鼓励。 个体：激发动机； 群体：鼓舞士气； 组织：塑造文化。,激励的目的：,促进团队合作； 调动员工的积极性和主动性，提高绩效；

31、 达成目标（组织目标、个人目标）； 激发员工创造性思维，提高员工素质。,激励的过程,激励的心理过程：,需要,动机,行为,目标,需要引起动机，动机支配行为，行为决定目标。,人类行为的模式图：,需要,心理紧张,动机,行为,目标达到需要满足,激励状态解除,新的需要（内外刺激诱因）,事前激励、事中鼓励、事后奖励,1针对一线工人的激励原则,1、事实求是的原则； 2、公平公正的原则； 3、目标结合的原则； 4、连续性和可变性原则； 5、了解员工需求，因人制宜，按需激励原则 6、及时性与随时性的原则； 7、正面激励和负面激励结合，物质与精神双管齐下原则； 8、竞争与协作结合原则； 9、能级适度原则； 10、

32、系统性原则。,2有效激励的基本形式和运用1）薪酬激励,A、计件工资制； B、标准工时制； C、班组或团队的激励； D、年终奖； E、员工持股； F、员工福利,2）期望：员工激励的不竭动力 利用期望激励员工要注意以下几点： 接连不断地建立新的期望值； 如：工资和待遇；工作的环境；学习机会；升职机会；企业有发展，项目有发展； 让员工实现期望（升职）； 做到短期期望、中期期望和长期期望的统一。,3）尊重：员工激励的基本点,对员工尊重的主要表现形式： 尊重人的生命价值： 人的生命过程就是人力资源储存、开发和使用的过程。 尊重人的兴趣和生活方式 兴趣和生活方式本身不是人力资源的内容，但对人力资源的开发和

33、使用有着深刻的影响，是人力资源开发的催化剂。 尊重人的劳动方式和劳动成果 人力资源的价值只有在劳动中才能得到实现。 尊重人的个人目标，实现组织目标和个人目标的结合,4）奖惩：员工激励的基本手段,奖励是见于古今、行之中外的激励手段。 奖励与惩处相结合，以奖励为主。 物质鼓励与精神鼓励相结合，以精神鼓励为主。 奖惩必须兼用，不可偏废。,奖励,如何奖惩？,坚持公平公正原则； 根据不同的人的需要进行奖励； 适当拉开实际效价的档次，控制奖励的效价差； 注意奖励的综合效价； 注意期望概率的控制和心理疏导； 注意掌握奖励的时机和频率； 尽量用量奖而不是评奖； 实施惩罚时要注意：惩罚要合理；惩罚要与教育相结合

34、；掌握处罚时机，及时处理；对一般性错误，惩罚宜轻不宜重。,5）竞争：提高激励效应的助推器,只有竞争才能激发人的进取心、主动性、冒险精神和创造性思维。 把竞争作为激励手段时，需注意以下几点： 工作任务的挑战性； 工作任务的整体性和独立性； 开展竞赛活动。,6）参与：激励的重要方式,提高员工的主人翁地位。 应注意以下几方面： 让员工参与有关组织目标、计划； 信赖员工，善于听取他们的建议和意见； 利用各种形式发挥员工参与决策与和管理。如职代会、工会、设立“意见箱”、“厂长经理接待日” 信任和关心,7）危机管理,将目前的危机状况告诉全体员工； 必须有不战必亡的表示； 激发员工战胜危机的情绪； 寻找危机

35、突破口。,8）情感激励,热情诚心，真诚待人； 互相理解，融洽亲情； 关心生活，温暖心灵； 宽以待人，抓大放小。,激励员工的20种实操方法,1.随时随地的肯定赞美。 2.将优秀员工请到办公室单独感谢、表扬。 3.用优秀员工的名字命名工艺或公司文化。 4.总结报告写入有功劳员工的名字。 5.经常把自己的员工介绍给上司或客户。 6.公众场合感谢成绩突出的员工。 7.对员工的建议表示肯定。 8.给优秀员工家里发贺电。 9.给做出成绩的员工休假。 10.主动关心员工生活。,大家辛苦了！,11.制作“优秀员工”胸卡。 12.将优秀员工的照片挂在宣传栏。 13.请优秀员工吃饭。 14.请员工到家里作客。 1

36、5.优秀员工与总经理合影并挂在档案室。 16.员工生日时,送生日贺卡和生日蛋糕。 17.公司大型活动时, 请优秀员工抽奖。 18.把客户的表扬张贴出来。 19.颁发荣誉证书。 20.请优秀员工家人与公司一起旅游。 （读一读，为我所用）,3有效激励互动练习,请说出你认为针对一线员工最好的激励方式 （从老师身上学，从学员身上学）,七、 班组长培养下属的能力 1为什么班组绩效得不到提升？,所有问题归根到底是人的问题,人是企业的第一资源 没有经过培训的员工是企业最大的成本 培训很贵，不培训更贵 培训是成本，更是投资 培训是一种领导方式 培训就是工作 工作就是培训 管理者就是培训者 松下信仰的是这样的因

37、果哲学：有了高尚的理想，其余的一切自然会水到渠成。,2、培训员工应注意的问题,观念先行 方法灵活 学以致用 培训别人先教育自已 利用一切可以利用的机会 言传不如身教 对症下药,3班组成员的操作技能训练OJT,1）何为OJT所谓OJT，就是On the Job Training的缩写，意思是在工作现场内，上司和技能娴熟的老员工对下属、普通员工和新员工们通过日常的工作，对必要的知识、技能、工作方法等进行教育的一种培训方法 2）实施步骤 需求计划实施检查 3）实施OJT的指导方法 A、教育 B、见习 C、体验 D、动机,4、如何成为一名合格培训师,需具备的素质 扎实的知识基础。 丰富的实际工作经验。

38、 良好的心理素质。 良好的专业形象。 专业娴熟的授课技巧。 良好的道德素养。 丰富的感情。 自我控制的能力。 较强的备课能力。 现代培训技术的掌握。,需具备的态度 对工作的热爱。 谦虚的态度。 尊重学员的态度。 对工作负责的态度。,第二部分：生产主管高绩效现场管理,一、生产主管必备生产现场管理意识和技能,改进7方面,质量,成本,安全,团队,环保,改善,创新,想进步就是要作出改变，要达到完美就是要经常作出改变！ 改变绝不是坏事，我们相信如果改变是为了更好的服务于我们的客户，那么在变革中所作出的投资永远是最明智的。,二、质量意识和控制技能,品质=竟争力！,质量是企业永恒的话题！,被人们尊为经营之神

39、的松下说： “对于产品质量来说，不是100分就是0分 没有任何商量!”,二十一世纪品管理念：品质无止镜。,二十一世纪品管口号：全员品管，改善品质。,全,员,品,管,ISO 9001（质量管理体系）,ISO 9001理念,该说的要说到,该做的要做到,做了一定 要有效,有效一定 要有证据,编写管制文件,依管制文件作业,要进行测量、分析和改进,要有记录,ISO9000推行失败的原因,领导不重视 急功近利 制度不专业 认证宽松 认识不正确（为自己） 舍不得投入 执行力差,好品质,第一次就把工作做好。,做出不良而返工，是一种严重浪费成本的行为， 是不负责任的表现。,依作业标准作业,杜绝依习惯作业,经理,

40、正是,亮晶晶,陈旧,任何时候都要追求和客户双赢，要和客户培养伙伴关系，而不仅是卖买关系。,客户要求良品，但并非越严越好，这个正适合。,这个刚好,4M1E,分析问题你考虑了4M1E吗？,Environment 环境,Man 人,Machine 机器,Material 材料,Method 方法,三、卓越现场管理的起点5S和目视化,5S-日本企业成功的法宝,态度决定一切 如果你认为你能完成，或者你认为你不能完成，你都是对的。 亨利.福特,1实施5S的本质是改变现场还是员工,如果，我们的企业家我们的管理者，能象日本做5S那样去思考管理、重视管理、践行管理的话，管理的工具才真正能转变成经济增长的飞轮。在

41、此，我作为一名普通的管理工作者，我要向企业家和所有的管理者大声疾呼：要想改变混乱的管理局面，重新认真的从“5S”做起。如果你连一个“小小的”5S都做不好，我敢断言，你再什么折腾管理，将都是白费力气。我最后的结论是：将“5S”进行到底！将管理进行到底！（全员齐呼）,25S实施实例研习,现场环境管理(5S现场管理),5S的推行要点,5S推行的几种工具,责任制（除以二等于零） 奖惩制（正负激励） 看板管理（看得见的管理/管理傻瓜化） 目视管理 颜色管理 红单作战,红单作战样板,3目视化管理和工作效率提升 看板管理 看板管理的含义 看板管理是把希望管理的项目，通过各类管理板显示出来，使管理状况众人皆知

42、的管理方法。,5S与看板管理,颜色管理,颜色管理的特点： 利用人类天生对颜色的敏感； 是用眼睛看得见的管理； 分类分层别管理； 防呆措施； 调和工作场所气氛，消除单调； 向高水准的工作职场目标挑战；,过程标示举例: 发动机挂旗Example of process indicators:Engine Flags,红色 - 发动机质量问题要拆检 Red - Engine Quality Teardown 黄色 - 缺“自制”件 Yellow - Shortage of “made in works” part 兰色 - 缺“外协”件 Blue -Shortage of “bought out fi

43、nished “ part 绿色 - 发动机准备做试验 Green -Engine ready for test 白色 - 等待检查 White -Awaiting inspection,现场5S图示(目视管理-工具管理),现场5S图示(目视管理-工具管理),现场看板6S管理图示,现场看板生产进度管理图示,颜色管理图示,四、现场问题解决技能训练,解決問題技巧 要有问题意识 何為問題 解决问题的思路 （维特根斯坦、穆尔、罗素）,1、问题意识,如何拥有问题意识,放下面子，要有思考精神 （男人很多事情失败的原因，校花都嫁给了厚脸皮） 知已知彼 和自己理想状态和对方状态去比较。 描绘出应有的状态 自己

44、的正常状态和应有状态去比。 确保优势 自己水平与对方水平比较。 这样就可以了吗？ 没有显在的问题，（一切顺利）目标值高低，没有显在问题时“换个角度来看” 工作努力的中坚层多，换个角度去看问题。,对待问题的误区:未能勇敢地面对问题,即使认识到问题的存在，勇敢地面对它们也常常会是一件困难的事。由于以下几个原因：(问题像雪球) 问题涉及丧失自尊或感到羞耻或内疚，是否认问题的存在，使人想 都不愿意去细想 解决问题意味着要对付某人的坏习惯或行为，可能会得罪人.(领导者需具有一定的胆识) 解决问题必然需要进行艰苦的思考。 只有当问题闹大了，才会突然想要解决它。 解决问题总是会涉及到某种程度的不确定性，必须

45、作出决策，以解决 问题。,匆促行动,在面临突如其来、严重或紧迫的问题时，采取行动的必要性似乎显得十分突出，来不及花时间去好好考虑。 溥衍了事,为了解决问题而解决问题. 没有进行效果的跟踪;(没有监督,就没有执行),問題是什麼？,當現狀與標準與目標有了差距時， 即遇到了問題。,問題: 被發現的具體問題,它包括: 1)與正常狀況相比,屬於失常的現象,在這種情況下, 需要予以糾正,使其恢復初始正常狀況. 2)爲提高質量的目的而改變目前的狀況. 依公司目標管理方向 主管的方針、上司的提示及指引 浪費、不均、勉強的問題 提高效率、品質方面 考慮自行可解決的問題,先了解几个概念: 纠正 correctio

46、n 为消除已发现的不合格所采取的措施 注1：纠正可连同纠正措施一起实施。 注2：返工或降级可作为纠正的示例。 纠正措施 corrective action 为消除已发现的不合格或其他不期望情况的原因所采取的措施 注1：一个不合格可以有若干个原因。 注2：采取纠正措施是为了防止再发生（不贰过/张瑞敏），而采取预防措施是为了防止发生。 注3：纠正和纠正措施是有区别的。,预防措施 preventive action 为消除潜在不合格或其他潜在不期望情况的原因所采取的措施 注1：一个潜在不合格可以有若干个原因。 注2：采取预防措施是为了防止发生，而采取纠正措施是为了防止再发生。,8-D 基本步骤,1）

47、成立项目小组 2）问题之详细描述 3）临时对策 4）根本原因,5）纠正措施 6）执行及效果确认 7）预防措施 8）恭贺你的团队,28D方法训练,3基本分析工具（柏拉图、鱼骨图）,如何掌握员工的情绪变化,五、班组设备管理,1工序设备自主保全理念和方法,A、谁使用、谁负责（忘记专业维修人员的存在） B、员工改善意识和能力的提升 C、消除微缺陷防患于未然 E、建设卓越的管理现场 F、改善部门间关系 五步法 1）初期清扫 2）发生源和难点问题对策 3）总点检 4）提高点检效率 5）自主管理体系建立,建立设备台帐 日常保养 一级保养 二级保养 维护记录,“我们一直是这样做的！”？,$,OEE的定义 一般

48、，每一个生产设备都有自己的最大理论产能，要实现这一产能必须保证没有任何干扰和质量损耗。当然，实际生产中是不可能达到这一要求，由于许许多多的因素，车间设备存在着大量的失效: 例如除过设备的故障，调整以及设备的完全更换之外，当设备的表现非常低时,可能会影响生产率，产生次品，返工等。 OEE是一个独立的测量工具，它用来表现实际的生产能力相对于理论产能的比率。国际上对OEE的定义为：OEE是Overall Equipment Effectiveness（全局设备效率）的缩写，它由可用率，表现性以及质量指数三个关键要素组成 ，即： OEE=可用率X 表现性 X质量指数。 其中： 可用率=操作时间 / 计

49、划工作时间 它是用来考虑停工所带来的损失，包括引起计划生产发生停工的任何事件，例如设备故障，原料短缺以及生产方法的改变等。 表现性=理想周期时间 / （操作时间 / 总产量）=（总产量 / 操作时间）/ 生产速率,2认识工序设备的真实效率OEE,利用OEE的一个最重要目的就是减少一般制造业所存在的六大损失：停机损失、换装调试损失、暂停机损失、减速损失、启动过程次品损失和生产正常运行时产生的次品损失。下面表格是六大损失的说明及其与OEE的关系：,表现性考虑生产速度上的损失。包括任何导致生产不能以最大速度运行的因素，例如设备的磨损，材料的不合格以及操作人员的失误等。 质量指数=良品/总产量 质量指

50、数考虑质量的损失，它用来反映没有满足质量要求的产品（包括返工的产品）。,3OEE的理解和计算练习,设某设备某天工作时间为6h, 班前计划停机12min, 故障停机25min,设备调整20min, 产品的理论加工周期为0.5 min/件, 一天共加工产品460件, 有18件废品, 求这台设备的OEE。,六、精益化管理之路,1工厂浪费的全面认知,从 一 切 领 域 杜 绝 浪 费 ！,动作改善、作业流程改善、物流改善、设备模夹治具改善、品质改善、管理改善、精益生产体系推动等,七大浪费、三无工程等,动作标准化、作业流程标准化、操作流程标准化、包装运输标准化等,整理、整顿、清扫、清洁、素养等,引言,现

51、场5S,标 准 化,消除浪费,改 善,形象提升,竞争力提升,降低成本,品质交期提升,the relationship of Price, Cost and Profit 利润 =销售价格 成本,1.何谓浪费,2.浪费的种类,3.“七大浪费”之详介,4.消除浪费的做法,成本管理看板,内容介绍：,不增加任何价值的动作、方法、行为和计划.,用不同的评判标准去判断一个动作、行为、方法或计划时，所得到的浪费程度都会不同。,现场活动包括“有附加价值的”和“没有附加价值的”活动，那些不产生附加价值的活动应坚决予以消除,何谓浪费,我们的日常工作中有哪些不增加价值的活动呢?请各位思考!,浪费的种类-七种浪费,品

52、质不良: 为满足顾客要求而对产品 或服务进行的检查和返工.报废,等待: 当两个独立变量没有很好 协调时导致的空闲时间,过量生产: 生产多于需要 生产快于需要,动作: 任何人或机器的运动，但 不增加产品或部件的最终 价值,过程不当: 因技术（设计、加工） 不足造成加工上的浪费,七大浪费,How To Eliminate Wastes ? 如何消除七种浪费,1.运用点检表方式 2.运用5Why原则 3.运用时间分析手法 4.运用动作经济原则 5.“三现五原则” 6.“6S”落实 7.目视管理.等,现场浪费点检表 1.工序间是否有半成品堆积，数量是多少？ 2 .原料数量是多少，可生产多少时间？ 3.

53、成品有多少，安全库存量是多少，差异是多少？ 4.每天有多少加班？ 5.工序间作业员的等待时间有多少？ 6.是否有缺料引起停线的等待时间，共有多少？ 7.物料是否有不良，有几次？ 8.设备故障有几次，停线时间有多少？ 9.工序间半成品是否存在搬运，搬运距 10.每天的不良是否超出标准,制作七大浪费的点检表，定期对现场进行点检，找出浪费最大的五项进行改善。,找出浪费,现场管理的五项要求,1.当问题（异常）发生时，要先去现场 2.检查现物（有关的物件） 3.当场采取暂行处置对策 4.发掘真正原因并将之排除 5.标准化以防止再发生,消除浪费的做法,三现五原则,1.发生状况,把握事实 现象、申诉内容、发

54、生次数、5W2H处置内容, 对零部件的确认结果、原因分析、现在正在生产的该零部件的品质状况 2.查明原因 连续问五个“Why”的分析 发生的途径、问题再现试验、Why Why分析 3.适当的对策 对策内容、效果预测、PPA 4.确认效果 确认对策的实绩效果 5.对源头反馈 需要落实到体制、组织或标准化的内容,五原则：,三现：,消除浪费的做法,现场 现物 现状,现场，现物，现状！ 不去现场，不可能了解真正的问题！在办公室不可能做好精益生产！ 问题答案就在现场！ 今井正明： 现场改善的三大支柱：1.环境维持（5S） 2.消除浪费， 3.标准化,2-1 IE概論,定義:是對人員，物料，設備，能源和信息所組成的 集成系統進行設計，改善和設