总裁战略规划特训营(培训版)20120717.pptx

1、深圳清华大学研究院企业家教育咨询部 2012年2月 14日,咨询式战略规划实战特训营,总裁战略规划实操,目录,战略新思维,我要到哪里去,我现在哪里？,我凭什么去？,我如何去？,我怎么去？,远 景 目标,我 在哪里？,我 怎么去？,我要 去哪里？,我是谁?,近 景,我有什么?,我凭什么?,你想学哪一个？,刘备及其奋斗历程,184年，召集乡勇讨伐黄巾军,194年，在徐州被曹操击败,198年，被吕布击败,199年，进入皇室参政,200年，衣带诏事发,201年，被曹操击败，投奔刘表,刘备的愿景使命,隆中对不谋全局者不足谋一役，不谋一世者不足谋一时,自董卓已来，豪杰并起，跨州连郡者不可胜数。曹操比于袁绍

2、，则名微而众寡，然操遂能克绍，以弱为强者，非惟天时，抑亦人谋也。今操已拥百万之众，挟天子而令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而民附，贤能为之用，此可以为援而不可图也。荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴会，西通巴、蜀，此用武之国，而其主不能守，此殆天所以资将军，将军岂有意乎？益州险塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝业。刘璋暗弱，张鲁在北，民殷国富而不知存恤，智能之士思得明君。将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴，若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚夷越，外结好孙权，内修政理；天下有变，则命一上将将荆州之军以向宛、洛，将军身率益州之众出于秦川，百姓孰敢不箪食壶浆以

3、迎将军者乎？诚如是，则霸业可成，汉室可兴矣。,视频：三顾茅庐,竞争分析：孙子云：孙子兵法云：知彼知己，百战不殆；不知彼者而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必败。,隆中对之战略规划,第一步,占领荆州，拥有一个根据地,208年 212年 214年,隆中对之战略反思,而后来刘备之所以未能统一天下，乃由于关羽、刘备违背和破坏了诸葛亮在“隆中对”中提出的联孙抗曹的根本大计。 资源缺乏 能力不足 执行力不强,战略执行乱象,无战略,战略萌芽,战略构想,战略设计,战略执行,战略监控,战略调整,中国战略规划大检讨,职能保障战略,业务战略,发展模式,目标,愿景,组织、人力、营销、财务,战略思维,战略意识淡薄：

4、得过且过，轻描淡写，不重视外部环境的变化，不重视潜在对手,战略决策随意：随心所欲，战略方向随意变革鞥,内部资源,外部环境,忽视战略分析：不能正确的分析外部环境和内部的资源能力,战略愿景：哗众取宠，亦步亦趋,战略目标：好高骛远，不切实际,发展模式：有钱没有出路，盲目多元化，,业务战略：四处出击，到处树敌,品牌战略：鸡毛吹上天,人才战略：近亲繁殖,战略是战略规划部门的事吗？,战略规划实操框架,企业愿景使命 VMG,心,产品定位、客户定位 品牌定位、地区定位,IMCC分析,FMRC分析,产业 市场 竞争 客户,财务 营销 资源 能力,组织战略,营销战略,财务战略,人力战略,生产战略,技术战略,年度经

5、营计划,战略监控与调整,战略规划框架,公司层面,业务层面,我们未来要成为一个什么样的企业？我们企业存在的价值是什么？ 如何确定公司的目标和发展方向？ 企业采取什么的发展模式和道路实现战略目标 企业开展哪些业务，这些业务如何组合,组织的各个组成部分如何有效地利用组织的资源、流程和人员来实现公司和业务战略 如何培养和巩固相对竞争优势？ 如何建立长期的行业竞争地位？,职能保障战略,业务战略,发展模式,目标,愿景,内部资源,外部环境,运营层面,组织、人力、营销、财务,战略规划模板,愿景、使命 战略目标（财务目标、管理目标、组织目标） 发展模式 业务战略（领域、位域、地域、时域） 职能战略 组织战略 市

6、场营销战略 人力资源战略 财务战略 生产战略 技术研发战略,一、愿景使命目标,一个企业用来凝聚人心的东西有三个：,知名公司愿景、使命、价值观,成为全球领先的管理与IT整合解决方案服务商,成就员工梦想，帮助顾客成功，让中国管理模式在全球崛起,激情 专业 团队 赢,世界级管理软件与服务提供商,用信息技术推动商业和时候进步,丰富人们的沟通和生活,聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信和信息解决方案和服务，持续为客户创造最大价值,成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开发进取、至诚守信、团队合作,最讲诚信、最有价值、最具投资实力,同路同心同创,心至，路至,公司目标体系,公司目标体系,财务目标体系,管理目

7、标体系,销售收入,总资产,利润,股票市值,投资回报率,市场目标,产品,生产,研发,组织,人力资源,社会责任,目标1,目标2,目标3,二、IMCC分析,宏观环境分析框架,PEST分析变量,平均受教育水平、性别角色、生活方式的演化、购买习惯、道德观念、关于休闲时间的价值观 储蓄倾向、投资倾向、地区偏好变化、富裕程度的变化、对权威的态度、对政府的态度 对退休的态度、对职业的期望水平 社会责任、社会福利、对能源的节约、对产品质量的态度、对待服务的态度,国家科技研发政策、措施、经费比例 所在行业的研发投入情况 技术开发力量集中的焦点、竞争对手新产品的开发 新材料、新工艺、新设备的动向、替代品开发动向 知

8、识产权与专利保护、最新的产品标准、技术规范、空气污染、水污染、臭氧层的破坏、垃圾废料的处理,2.1 产业分析,产业概况：产业分类、产业规模、发展速度、利润率等 产业发展趋势 产业寿命周期 产业转移 产业升级,产业危机,产业转移,英国：从18世纪工业革命开始，发展了100年后就遇到了瓶颈，1、自由不足 2、市场饱和了 ，重商主义 帝国主义 殖民主义,美国：发展了50年后也遇到了瓶颈：1、工资上升，2、环保意识及环保成本提高 企业外科， 产业转移，全球布局,日本：从1950年开始，大约走了30年的高速路，也遇到了瓶颈，1、工资上升 2、环保 3、地价 产业转移,四小龙：从1960年代开始，30年后

9、又遇到了瓶颈， 1、工资上升 2、环保 3、地价 产业转移,世界各经济体三大产业比例,我们得到什么启示？ 服务业的比重是不是越高越好？ 美国为什么要搞“工业复兴”或再工业化,不仅仅是我国经济结构失衡，整个全球经济结构失衡,2.2 市场分析,市场总体规模及增长率、利润及增长率 市场占有率 市场结构分析 产品结构分析 产品价格分析 渠道分析 促销分析,康师傅与统一如何厮杀,2.3 竞争分析_知己知彼，百战不殆,统一100老坛酸菜广告1,康师傅陈坛酸菜,统一100老坛酸菜面广告2,陆毅白象老坛酸菜牛肉面广告分手篇,2.3 竞争分析,2.3.1、竞争格局 竞争格局就是各竞争者在某产业中的竞争地位的图谱

10、。如有些企业处于该产业的第一梯队，有些企业处于第二梯队，有些是第三梯队。从这个表达上可以清晰地看出该产业的竞争格局。,复合肥竞争格局,竞争格局分析,例子：方便面行业在高速发展中逐步分化成外资板块、华北板块、河南板块、南方板块等四大板块，四大势力板块之间力量已经极不均衡,外资板块虽占据很大优势但霸主地位已受到挑战，其市场占有率已经由2000年的63降至目前40.65 从市场表现来分析是外资板块处于守势 ，其他三个板块处于攻势，显示了强劲的发展势头,竞争对手分析内容,在静态方面，要研究对手的发展战略、战略目标、组织结构、企业制度、组织规模、财务状态、薪酬水平、客户状况、营销能力、生产制造能力、盈利

11、能力等。在研究过程中，要加强与竞争对手的比较研究，发现竞争对手的优点、弱点和不足之处。,两个老太太,2.4 客户分析客户如何定位,2.4 客户分析客户如何定位,客户分类对客户计划的意义 本部分的客户分析，是从公司战略角度进行的分析，对销售具有指导意义，但不解决如何销售的问题,三、FMRC分析,企业洞察,3.1 财务分析,某行业 2009年上市公司财务指标,3.2 营销分析,销售额/销售量； 季节性分析； 产品结构； 价格体系,区域分布； 重点区域分析； 区域销售异动分析； 区域产品分析,整体销售分析,区域分析,1,2,3,4,产品线分析,价格体系分析,产品（系列）结构分布； 产品区域分析,价格

12、体系构成； 价格-产品分析； 价格-区域分析；,销售数据总结及建议,5,SSL价格带分析,SSL系列产品价格,3.3 资源分析,企业的有些资源是有形的，有些是无形的。有形资源是指可见的、能量化的资产。生产设备、场地、资金等是有形资源。 无形资源是指那些根植于企业的历史、长期以来积累下来的资产。,3.3 资源分析,3.4 能力分析,研发,采购供应,储运,采购运作,原料、产成品保管,供应商管理,产品开发,基础研究,能力类型,四、业务战略,领域战略 地域战略 位域战略 时域战略,产业扩张战略,4.1 业务战略领域定位产业定位（产品定位）,产业扩张战略,多元化战略,横向一体化战略,纵向一体化战略,相关

13、多元化战略,非相关多元化战略,4.2、业务战略位域定位,领导者、挑战者、追随者、利基者,市场领导者战略,竞争对手分析表,和谁竞争,谁是目前主要的竞争对手 谁是潜在的竞争对手 过去一段时间竞争对手的主要活动 未来竞争对手的行动计划怎样？,在哪里竞争,全国的市场份额如何分配 主要竞争对手的市场在哪里 各细分市场的份额如何划分，划分的依据是什么 各个竞争主体在各竞争层面上有哪些优势,靠什么竞争,特定的行业中企业的核心竞争力主要体现在哪些方面？ 各竞争主体有么有自身的核心竞争力？ 最具核心竞争能力的企业是谁？其优势体现在什么地方？,如何竞争,企业的主要产品定位如何？市场在何处？主要优势在哪里？主要经营

14、业绩来源于哪里？ 企业未来产品定位如何？未来的市场在哪里？未来应该如何发挥现有的优势，同时弥补目前的不足,企业各方面与竞争对手比较,4.3、业务战略区域定位,区域战略的选择方式,问题1,如何选择发展区域？,问题2,如何选择区域扩张方式？,问题3,如何选择区域竞争策略,区域战略通常类型,本地化战略,全国化战略,国际化战略,其他类型战略,区域战略,4.4 、业务战略时域战略,时机选择、寿命周期,五、职能战略,5、职能战略价值链,价值链分析需要问五个基本问题,5、职能战略六大职能战略,3.1 组织战略,3.2 市场营销战略,3.3 生产战略,3.4 人力资源战略,3.5 财务战略,3.6 技术研发战

15、略,战略目标,职能战略,5.1 组织战略,组织模式选择 部门职责 岗位设计 岗位职责 授权体系 业务流程,生产,人力,财务,技术,组织,营销,组织模式选择,部门职责,岗位设计,岗位职责,授权体系,业务流程,5.2 营销战略,产品战略：产品战略是企业对其所生产与经营的产品进行的全局性谋划。金基置业需要通过创新发展型投资战略，以市场和客户需求为导向，研究开发满足或引领市场需求，并能充分利用交通集团高速公路主业资源，投资开发住宅、商业地产、工业地产及农业地产、旅游地产项目。基于总体战略、战略目标和业务战略，在金基置业的调整期，采用追随型产品开发战略，研究并模仿依托交通基础设施建设的成功案例。通过产品

16、发展规划，保持各种产品类型的协同发展，并重点向商业地产、工业地产及农业地产、旅游地产项目的投资开发倾斜 渠道战略 广告战略 品牌战略是公司将品牌作为核心竞争力，以获取差别利润与价值的企业经营战略。金基置业的品牌战略是以交通集团和金基品牌为支撑，以项目和产品品牌为载体，以创新型的营销模式为手段，以高质量的产品品质和客户服务为保障，通过品牌溢价和品牌扩张，支撑金基置业的长期发展,自问几个问题,我有品牌吗 我的品牌架构合理吗 我品牌延伸有风险吗 我有营销团队吗 我能渠道精耕吗,营销观念,营销组织,产品,渠道,价格,促销,市场营销观念,推销观念,产品观念,生产观念,观点,风险,消费者喜欢随处可以买到的

17、、价格低廉的产品,企业特征,生产导向型 注意力集中在改进生产和销售效率,消费者欢迎质量最优、性能最好、特色点最多的产品,只有采取大规模的推销和促销活动，消费者才会购买,产品导向型 企业致力于对产品不断地进行改进,过分狭隘地注重自己的生产经营,营销近视症，忽视了替代品竞争者,销售导向型 推销企业生产的产品，而不是市场需要的产品,注重的是做成买卖，而不是与顾客建立长期的可获利关系,组织目标的实现有赖于对目标市场的需要和欲望的正确判断，并能以比竞争者更有效的方式去满足消费者的要求,市场导向型 生产市场需要的产品,将风险降低到最小,5.3 生产战略,生产力布局 采购战略 供应链战略 设备管理 质量管理

18、,自问几个问题：,中国的生产管理水平如何？ 有精益化生产吗？ 有自己的生产管理能力吗？ 日本几十年的奋斗产生了敏捷生产、丰田生产方式、JIT等，中国却没有自己的生产管理技术 你的企业出现过质量事故吗？生产的产品符合伦理道德吗？ 你有质量战略吗？ 你有技术知识产权吗？ ISO9000真的对你有帮助吗？,食品安全监管严格,我国近年来典型食品安全事件,三鹿事件给所有农牧食品企业敲响了警钟！,秦始皇兵马俑一号坑出土青铜簇 标准化产品,三棱铜簇首长平均27.1436毫米，首呈锐头三棱锥体，把它放大20倍以后，分别用三个流线型侧面交换叠对，外轮廓相差甚微，三棱簇底边是等 边三角形，误差仅0.0091-0.

19、1262毫米。,5.4 人力资源战略,人力资源战略是根据企业总体战略要求，为适应企业生存和发展的需要，对企业人力资源进行开发，提高职工队伍的整体素质，从中发现和培养出一大批优秀人才，所进行的长远性的谋划和方略。金基置业应将人力资源提升到公司核心资源优势的战略高度，完善包括人力资源规划、招聘、培训、绩效管理、薪酬激励和职业发展规划等在内的、统一的人力资源管理体系，加强本部对子公司的人力资源管理 人力资源规划 培训规划 薪酬设计 绩效考核 劳动关系,自问几个问题：,你有团队吗？ 你有团队精神吗？ 你的员工不离不弃吗？ 为什么给了高工资仍然离职？ 你让你的员工幸福吗？ 你给你员工良好的福利了吗？ 你

20、有接班人吗？,某企业人力资源管理情况,不能做到： 吸引优秀人才 保留优秀人才 发展优秀人才,人事部门在招聘中的参与程度低，只是一个简单的组织者，无法提供专业性的意见，招聘的人才质量不能得到保证,不能根据个人的发展意愿和组织的要求把个人放置到合适的岗位上,培训的针对性不强 缺少各类专业人员的发展通道,考核制度不完善，报酬与绩效脱钩，不能有效激励员工，员工积极性不高,存在着因人设岗而不是因事设岗的现象,招聘,考核激励,岗位设计,培训与发展,人员配置,做好绩效考核，不仅仅是人力资源部的事情,（5）负责监督公司绩效考核的公平、公正和真实性； （6）负责对考核结果进行应用，并提出对考核改进方案； （7）协调处理各级人员关于考核申诉的具体工作,（4）负责对副总、各部门和下属单位经理的具体考核； （5）负责与下属签订绩效合同。,人力资源指导思想,人力资源规划,培训规划,薪酬设计,绩效考核,劳动关系,加强与员工沟通 加强HR沟通体系 HR两周报告 季度HR经理回