[doc] 总承包联合体项目管理在大型工程中的实践

总承包联合体项目管理在大型工程中的实践第32卷第8期VOL32NO8建筑施工BUILDINGCONSTRUCTION总承包联合体项目管理在大型工程中的实践PROJECTMANAGEMENTOFGENERALCONTRACTINGCONSORTIUMPRACTISEDINLARGEENGINEERINGPROJECT一一一一口忻金儿上海建工集团总公司总承包部20012O【摘要】随着建筑市场的不断发展,一些中大型建筑工程开始采用总承包联合体项目管理模式上海环球金融中心工程就采用了这样一种管理模式,而且是首次由两家国内大型企业组成联合体经过摸索和创新,取得了满意的管理成果【关键词】上海环球金融中心建筑施工总承包联合体项目管理管理模式【中图分类号】TU71,文献标识码B【文章编号】100410012010080872040刖茜随着建筑市场的不断发展,一些中大型建筑工程开始采用总承包联合体项目管理模式所谓总承包联合体项目管理,就是两个以上项目施工管理企业组成一个联合体,在整个工程建设过程中,以一个完成人的身份共承担总承包管理职责的行为和管理方式经市场调查发现,在中大型建设项目中,许多施工管理企业为了增强投标竞争能力,同时分散投标风险,弥补某些技术力量的相对不足,会自发进行联合体的组建,通过联合体来实现强强结合,提高整体管理水平,降低成本,避免恶性竞争,提高共同承担的项目完工的可靠性,如联合体总承包在日本应用广泛,几乎达到工程总量的80以上总承包联合体在中国应用不多,成熟经验较少,世界级超高层上海环球金融中心工程,就采用了这样一种管理模式,而且是首次由两家国内大型企业组成联合体由于联合体是一个临时性的组织,不具有法人资格,联合体内部之间权利,义务,责任等如何承担,需要依据联合体各方订立的合同为依据下面就以上海环球金融中心工程为例,介绍联合体总承包管理在中国工程实践中的应用,以通过本工程的摸索和探究,为中国建筑业的总承包管理提供一种新的借鉴1工程概况11工程背景上海环球金融中心工程是一座集商业,办公,会议,酒店,观光于一体的超高层摩天大楼,当时在建项目中,名列世界第三,中国第二1997年开始桩基施工,1998年桩基工程结束时,正值【作者简介】忻金儿1951一,男,大专,高级经济师,总承包部副总经理联系地址上海市福山路33号200120【收稿日期】20100721872亚洲金融危机爆发,工程停工2004年初,投资方进行工程总承包招标2004年7月,由中国建筑股份有限公司和上海建工集团总公司组成的联合体获得了总承包资格12建筑概况上海环球金融中心位于上海陆家嘴金融贸易区世纪大道100号,北临世纪大道,西邻金茂大厦工程地面以上实体高度为492M,总建筑面积为381600M主楼地上101层,裙房地上5层,整个地下室地下3层地下1层至地下3层为停车场和地下商业设施1层至5层为入口大堂,零售店和会议厅7层至77层为办公楼层79层至88层为6星级超豪华酒店9O层以上设观光设施97层为观光天桥100层为观光天阁,这也是迄今为止人能够到达的最高观光层13业主单位概况上海环球金融中心是日本森大厦株式会社联合40多家跨国着名企业进行投资的项目,其中最大的投资商为日本森大厦株式会他们在上海成立了上海环球金融中心有限公司,作为工程项目的合同业主,又在项目现场成立了项目建设指挥部在本项目实际管理过程中,业主管理团队分采购和成本管理,设计管理,施工管理三大部分,共派出了8O多名管理人员驻现场参与项目管理14总承包单位概况上海环球金融中心总承包商,由中国建筑股份有限公司和上海建工集团总公司组成JV联合体,共同承担工程总承包任务由于中国建筑和上海建工都是世界500强企业,所以联合体实现了真正意义上的强强联合2总承包管理模式8,2O10忻金儿总承包联合体项目管理在大型工程中的实践第8期2,1总承包管理模式上海环球金融中心总承包管理模式为联合体形式,而由两家国内大型企业组成,这在中国超高层建筑中没有先例,需要在实践过程中进行研究和摸索本工程分包单位分为总包直曹分包,业主指定分包,业主直接分包和普通分包四类根据建筑法规定,主体结构不得分包,因此主体结构的施工均由中国建筑和上海建工两大集团下属优秀企业自行完成,总承包标段内的施工任务也由两大集团下属企业自行完成,我们把此类施工单位称为直营分包,直营分包工作内容根据各企业的优势和特长分配,只是在工作量分配上按总承包权益比例考虑其他施工内容分别由业主指定分包,业主直接分包和普通分包完成2_2总承包联合体直接管理的工作内容根据我们在超高层建筑建造的经验,垂直运输是超高层建筑施工的命脉,垂直运输管理更是确保工程按期竣工的保障混凝土固定泵,使用单位相对独立,主要为钢筋混凝土结构施工单位服务而电梯和塔吊,从结构施工开始到整个工程竣工,和所有分包商相关,因此在本工程施工过程中,塔吊和电梯归属总包管理,由总包组织专业队伍进行安装,爬升,维修和日常管理,各分包根据工程进程每天向总包申请,由总包统一安排与此类同,临水,临电也是各分包施工所必须资源,为了对整个工程管理最有利,本工程临水,临电也归属总包管理,由总包组织专业队伍进行安装,维修和日常管理3管委会/执委会设置及工作职责联合体项目部的现场最高权力机构是项目领导班子和核心领导层,项目领导班子和核心领导层都是由联合体各个股东单位派驻的代表组成,在项目实施过程中难免出现出于自己所在单位利益考虑,不同意其它成员提出的有利于整个工程进展的合理建议为避免此种情况发生,在本总承包项目经理部之外,设置了更高级别的管理机构管委会,执委会及执委办31管委会/执委会及其工作职责管委会/执委会是本工程总承包联合体的最高管理机构,管委会由两大集团董事长任正副主席,联合体股东单位主要管理者任管委会委员执委会由两大集团总经理任执行主席,部分管委会委员任执委会委员管委会/执委会负责审批,任命项目班子成员及部门负责人正,副职审定项目机构设置方案审定项目预算方案及项目总体计划审定项目大型设备配置及主要物质采购计划审批项目薪酬体系审定对外宣传口径涉及与目方业主重大事宜合同,履行保函等决策对外重要活动如合同签约会,新闻媒体,记者采访实施方案的审批32执委办及其工作职责执委办是管委会/执委会下一级组织,由总承包项目经理部主要领导组成全面履行管委会/执委会的指令代表联合体与业主现场机构的对接,及时了解并向管委会/执委会汇报起重大事宜定期或不定期向管委会/执委会报告项目进展制定执委办议事规则和工作流程提出项目机构设置建议提出项目部及部门负责人人选建议I预审项目预算方案及项目总体计划预审项目大型设备采购计划审批工程重要分包商选择方案提出项目新酬体系4总承包管理大纲编制根据我们在建筑施工领域的管理经验,一个项目的管理策划是该项目总承包管理成败的关键所在在项目总承包模式确定以后,编制一部切合本管理模式的管理大纲尤为重要它能把管理者的管理思路和管理要求通过文字表达出来,项目日常管理,按照管理大纲要求执行,有章可依,规范便捷执行过程中遇到新问题,可以加以总结,重新修订管理大纲,保证项目管理的有序进行管理大纲主要包括工程概况,管理目标,项目组织体系构架,项目职能部门职责,总承包会议制度,文件管理要求,项目部管理工作方法,施工现场各项管理要求等在项目执行过程中,管理大纲中规定的构架,工作流程,工作方法有调整或者修改,项目经理部召开专题会议,各部门提出意见后由综合管理部进行修正,并由项目经理签发改版管理大纲5联合体项目经理部组织构架51总承包项目经理部组成1总承包项目经理部核心领导层由于本工程采用的是总承包联合体项目管理模式,而项目经理部是整个总承包管理的执行机构,因此本工程总包项目经理部设置了核心领导层,由1位项目总经理,1位项目执行副总经理和1位项目副总经理组成项目总经理由中国建筑派出,项目执行副总经理由中国建筑内部联合体股份最多的中建三局有限公司派出,项目副总经理由上海建工派出核心领导层是整个总承包项目经理部的指挥中心,代表两大集团在施工现场处理事务,负责整个项目日常工作的运行决策2总承包项目经理部领导班子根据工程特点,项目经理部领导班子除项目核心领导层成员外,还设置了主管施工协调,商务合约,结构和装饰施工,机电安装,钢结构施工的项目副总经理设置了项目总工程师,和协助项目总工程师工作的主管技术,设计,材料的副总工程师I设置了安全总监和质量总监项目副总经理是主管条线的第一责任人,负责总包该条线相关部门一般往来函件,工作联系单等的签发项目总工程师,是整个项目技术,设计的第一责任人,3位副总工程师协助项目总工程师,分管技术,设计,材料部门安全总监是项目安全生产,文明施工管理制度落实的第一责任人,质量总监则是工程质量管理制度落实的第责任人3总承包项目经理部部门设置总包项目经理部设置了12个职能部门,分别是综合管理部,商务合约部,财务资金部,技术管理部,设计协调部,材料设备部,工程协调部,结构工程部,装饰工程部,机电工程部,安全873第8期忻金儿总承包联合体项目管理在大型工程中的实践8,2O10保证部,品质保证部与业主采购和成本管理对应的总包职能部门是商务合约部与业主设计管理对应的总包职能部门是设计协调部,材料设备部,工程协调部,结构工程部,装饰工程部,机电工程部与业主施工管理对应的总包职能部门是工程协调部,结构工程部,装饰工程部,机电工程部,技术管理部,材料设备部,安全保证部,品质保证部5_2针对工程特点设置的部门1工程协调部及其职责本工程施工单位多,工期紧,总包工程协调部承担着公共资源分配的重任,是总承包项目经理部最为重要的部门负责施工现场总平面分阶段控制管理包括楼层材料,设备进出场控制管理和场内堆放管理负责处理和协调各分包对有关公共资源的使用负责临水,临电设施的安装,维护和现场分配使用负责垂直运输设备塔吊,电梯分配使用,维护,保养和检修管理负责协助安全部进行文明施工管理负责排污管理,仓库管理,废弃物管理,现场公共卫生管理负责向业主工程师报送总承包施工日记在本工程中后期,为加强指挥力度,提高效率,结构工程部,装饰部都纳入工程协调部统一管理,各部门相应职能也一起合并负责结构工程分包,装饰工程分包的管理,督促与协调督促分包单位对各自劳务队伍的管理对结构工程,装饰工程分阶段计划组织施工对结构工程和装饰工程施工过程的工艺,工序进行控制督促结构分包自检,主持分包单位之间交接验收,配合品质部进行结构工程隐蔽工程验收与技术复核工作协助安全部对分包进行安全生产,文明施工管理2技术管理部及其职责总承包项目经理部技术方案的编制分2个部分第1部分为总包自编方案,总包负责施工组织设计大纲的编制,根据总承包投标文件制定本工程总体技术路线因为临水,临电,电梯,塔吊等公共资源为总包统一管理,因此这些工作内容的安装,维护和拆卸等方案由技术管理部自行编制第2部分为结构施工方案,由于结构工程由两大集团下属企业完成,因此钢筋混凝土结构施工方案由上海一建完成钢结构旋工方案由中建三局完成其他分包的方案,由分包自行编制,技术管理部根据施工大纲要求以及现场实际情况进行审核和总体协调分包将方案报技术管理部,由技术管理部建立管理台帐,审核通过后报监理,业主审批技术管理部还负责基坑降水,承压水降水管理,各项监测信息的掌握与监测资料的收集负责工地测量网络建立和轴线标高的控制超高层垂直变形,沉降观测负责施工总进度计划编制工程技术,垂直运输设备安装爬升技术措施,技术方案问题的处理程技术资料,竣工资料的收集,整理3设计协调部及其职责874由于本工程为臼方投资项目,按曰方投资者的工程发包习惯,业主要求国内设计院提供的图纸仅达到审图标准,而在总承包合同条款中却含有深化设计内容,也就是说除了常规机电安装深化设计,装饰工程深化设计外,本工程结构施工阶段就必须进行深化设计它要求结构施工阶段,总包在设计院图纸的基础上,根据业主现场设计师的要求,完成建筑平面详细图和结构模板图制作,并与机电安装分包的综合管线图进行整合,发现问题及时调整,工程施工现场必须按照经过各家分包流转确认,获得业主设计师审批通过的深化设计图纸施工由此可见,深化设计的组织和管理成为本工程总承包管理中非常特殊而且重要的内容总承包项目部必须配备符合曰方深化图制作要求的制图人员,负责自行施工部分的深化图纸制作负责建筑平面详细图和结构模板图在各分包间的流转和确认工作负责协调,平衡各专业深化图之间的矛盾负责所有深化图的进度与质量管理,并建立收发台帐负责业主工程师提供的设计图纸的收发管理并建立收发台帐4材料设备部及其职责本工程的材料设备部与其他工程不同,由于总承包标段内的任务由联合体直营分包完成,因此总承包项目经理部没有真正意义上的材料采购材料设备部是负责工程本体施工所使用的材料,设备,在施工进场前的选型及报审工作本工程业主工程师和设计师对使用材料的把控要求特高,所有材料,材料供应商必须得到业主工程师和设计师认可方可进入工地,并要求在深化设计图上标明材料厂家及规格材料设备部负责所有材料报审工作,报审的材料包括土建,装饰及机电设备报审范围为总包,直营分包,业主指定分包,普通分包在工程中必须使用且必须得到业主工程师确认的材料材料设备部负责制定材料报审的流程,材料报审资料的要求与各工程部一起对材料技术性能是否符合设计要求进行把关建立管理台帐,及时掌握施工进度安排信息,督促材料报审计划的执行与落实负责向业主工程师报送工程使用材料的报审资料负责最终确认资料的分发建立收发登记台帐加紧对深化图纸急需确认的材料进行报审,并及时将获得业主工程师确认的材料信息提供给设计协调部,以便深化设计的开展6总承包会议制度61总承包内部例会制度为保障总承包管理的顺利进行,在总承包内部设置了管委会会议,执委会会议,执委办会议,项目总经理办公会议,施工进度周计划协调会1管委会例会制度根据需要确定,由管委会主席副主席主持,管委会全体成员参加,相关人员列席此会议主要进行项目重大决策2执委会例会制度每季度召开一次,由执委会执行主席F副主席主持,执委会全体成员参加,相关人员列席此会议主要进行项目重大决策议案的提议8/2O1O忻金儿总承包联合体项目管理在大型工程中的实践第8期3执委办例会制度根据需要确定,由执委办主任主持,执委办全体成员参加,相关人员列席此会议主要收集详细资料,提出需要管委会/执委会进行项目重大决策的内容4项目总经理办公会制度每二周一次,由项目总经理或其委托人主持,项目部领导班子成员,综合管理部经理,文字秘书参加,列席人员根据会议需要临时通知此会议主要研讨管委会/执委会会议指令的执行方案研究业主或工程师提出的重大问题以及拟定解决方案审批工程总进度计划和施工进度月计划并督查审定项目部管理制度的制定和修订,构建总承包项目部的组织结构体系并及时调整完善审定总承包项目部员工的绩效考核制度和薪酬体系的调整完善审定总承包项目部人事增补,调整计划审定各类工程,服务等分包单位的选择方案审定项目部管理成本预算并督查其执行情况5施工进度周计划协调会议每周次,由项目执行总经理或项目总经理主持,项目领导班子成员以及各部门正副经理参加,列席人根据会议需要临时通知会议检查整个工程上周施工计划完成情况,布置本周施工进度计划检查和督办项目总经理办公会议所作的决定解决本周内施工现场管理中各类阻碍实施进度周计划的问题各部门经理提出需要其他部门协调解决的事宜,明确责任部门和配合部门的工作要求确定需要提交项目总经理办公会议决策的问题并提出建议方案6_2工程协调例会制度为确保工程有序进展,在工程项目日常管理中,设置了业主工程月例会,工程协调会,总包直营分包周例会,专业条线协调会等工程协调会议1业主工程月例会制度每月一次,由项目建设指挥部业主工程师或其委托人召集主持,业主工程师,监理公司,总包项目部领导班子成员,总承包综合管理部经理及直曹分包负责人参加会议由总承包方向项目建设指挥部工程师汇报工程进展情况由项目建设指挥部工程师及监理公司向总承包方提出有关施工的建议和要求研究解决需要项目建设各参与方共同协调的其他问题2工程协调会议根据工程进展情况,项目上每周安排相关工程协调会,有由总承包项目部副总经理主持,业主工程师,监理,总包相关领导班子成员,各职能部门经理以及各分包单位参加的工程协调会有由总包项目部主管进度的副总经理主持,相关直营分包单位负责人以及总包相关部门负责人参加的总包直营分包周例会由总包安全部主持的安全巡视检查会有由总包各部门经理主持的专业条线的协调会等等会议主要跟踪落实上次会议纪要提出需解决的问题,明确新问题的解决单位及完成时间公布各条线周进度计划,月进度计划,讨论总分包工程管理上较大的问题嘲霸瓣6