医院全成本精细化管理

医院全成本精细化管理医院全成本精细化管理西安当代医院管理研究院孙学勤2D10编码单病种名称单病种例均成本例均收费A01101甲型副伤寒25939132777A01401副伤寒43194500376A02006沙门氏菌胃肠炎127331146039A02901沙门氏菌感染304618293046A03901细菌性痢疾315024352206A04002肠病原性大肠埃希氏菌肠炎317781320535A04401大肠埃希氏杆菌性肠道感染236879236982A04902细菌性肠炎222977253435A04903感染性腹泻7621883649A16202肺结核454634487296A16203肺结核瘤2287245238444A16208浸润型肺结核760102824209A16209空洞型肺结核192074241331病种成本核算H91201突发性耳聋506388470655H91301聋哑症343605303698I05202二尖瓣狭窄闭锁不全385338399499I09901风湿性心脏病774647863283I1002高血压448857481943I1003高血压1004高血压347795380209I1005高血压791415868779I21903冠状动脉闭塞2114712157332I25101冠状动脉粥样硬化性心脏病1897262073779I28001肺动静脉瘘872133980104I40001病毒性心肌炎295995320586I42002扩张性心肌病62302360410912核算结果展示一成本系数医院总成本系数科室成本系数二级科室成本系数医疗服务项目成本系数单病种成本系数医院收入大类成本系数人员成本系数成本核算结果展示二具体成本结果1、医院总成本2、各个一级科室成本3、各个二级科室成本4、各种分类成本5、3966项医疗服务项目成本6、N种单病种成本成本核算结果展示三分类成本1、直接成本间接成本2、直接成本管理成本3、医疗服务成本药品、医用材料经营成本4、固定成本变动成本国内医院成本核算现状三级核算一级分配二级核算一级分配大部分医院处在科室成本核算的初级阶段从医院经营的角度看医院目前工作的重点一是全成本控制，二是优化收入结构。从医院管理的角度看工作重点一是质量管理规范化，成本管理精细化。成本分析模块成本系数分析总成本系数分析科室成本系数分析二级科室成本系数分析收入大类成本系数分析医疗服务项目成本系数分析单病种成本系数分析成本预算模块1、预算基础数据的来源2、预算指标的选择3、指标计划值得确定4、指标警戒限的确定5、指标控制限的确定6、指标否决值及否决程度的确定7、指标实现值与绩效管理的关系医院全成本精细化管理1、医院全成本精细化管理必须依靠信息化2、全程本管理信息化的基础是人财物管理的信息化3、医院全成本管理的关键是一把手的观念4、医院全成本控制的要点一是化小成本责任单元；二是与单元紧密挂钩成本控制模块预算指标的跟踪实际完成指标的确定特殊科室的成本指标控制特殊项目的成本指标控制重点研究例外成本指标对结果进行反馈奖惩立即兑现帮助责任科室，责任人实现成本目标做好各项成本控制的基础工作1、建立和健全有关成本核算的原始记录和凭证，并建立合理的凭证传递流程。2、制定必要的消耗定额，加强定额管理。3、建立材料物资的计量、验收、领发、盘存等制度。04、制订内部结算价格和内部结算制度。2实施成本控制成本控制的关键在于制定目标成本。目标成本确定方法1、历史基数取前三年均数或上年基数。2、行业均数。3、行业先进成本基数。4、单位发展规划目标基数。使用系数进行调整落实买单的科室及人员计算成本控制的成本数据代表一切5000准确界定收入知情同意科室直接收入科室间接收入（医技科室、药品经营收入、培训收入等的分配）科室其他收入准确界定科室支出知情同意科室直接物耗数量、金额、价格、质量、时效、服务。科室分摊全院分摊,局部分摊科室人力资源耗费减员增效国有医院的现实选择避免矛盾激化的高招医疗技术人员的品牌沉淀人事制度的悲哀几个未计入的成本土地成本医务人员的市场价值医务人员的或劳动价值国有医院的品牌沉淀价值成本控制与流程再造1、管理路径2、临床路径3、服务路径4、就医流程需要注意的几个成本概念1、机会成本2、时间成本3、情感成本4、边际成本5、零成本6、结构成本7、人力资源成本医院宏观成本管理有形成本控制重点人力成本药品、医用材料（价格、质量、比例、结构）固定资产成本低值易耗品成本各种消耗成本科研、教学成本学习、培训成本管理成本医院宏观成本管理无形成本管理决策成本（重要人物，重大事件，重要事项）质量安全成本医院和谐成本科学管理成本采购成本监督成本欠费、医疗事故赔偿成本控制的误区太精明低成本（李嘉成家训，超市购物）小投入小成本（西安修路，王永庆办医院）心智模式成本实际成本成本控制无极限基于信息化的全成本精细化管理平台1、医院收费结算系统的数据挖掘2、医院工作终端信息化（1）人力信息（2）物流信息（3）财务信息3、核算单元一致性问题4、联网共享问题医院全成本管理应处理好的十大关系质量与成本的关系医疗服务数量与成本的关系医院成本管理与科室成本核算的关系降低成本和提高技术水平的关系职工、医院和患者的利益关系经济效益和社会效益的关系成本管理和财务管理的关系业务科室和管理（后勤）科室的关系投资与成本的关系短期利益与长期利益的关系医院实施全成本管理效益预测成本每降低1，相当于医院业务收入提高10。国内二级以上医疗机构成本降低的空间约510关于战略成本信誉成本机会成本时间成本政治成本长期成本整体成本成本控制的关键1、最小单元划分2、与绩效考评牢牢挂钩3、奖罚立即、公开兑现4、意识比技术更重要5、建立成本控制平台6、领导要“跟我来”不要“给我上”7、过程公开化8、建立成本预算机制成本控制的误区1、成本控制无极限2、把成本控制看成主要目标3、由财务组织实施4、领导自身意识5、重罚轻奖6、虎头蛇尾流于形式成本控制的12把财务砍刀砍价砍人砍庙砍固定成本砍采购成本砍预算砍库存砍掉成本的12把财务砍刀砍劣质客户砍日常开支砍会议砍面子最后一招技术更新，流程再造，规模经济，信息化，人力资源建设关于砍“人”1个人的成本工资52个人的业绩1个人的业绩2请神容易送神难用利润考评人人头上一把刀固定工资最小化，绩效工资最大化新劳动合同法带来的人力资源成本挑战砍“高”，坚持用合适的人，而不是“高级人”分享一个经济学命题化自己的钱给自己办事化别人的钱给别人办事化自己的钱给别人