某科技集团预算项目管理手册v1.0.doc

某某科技集团预算项目项目管理手册文档信息DOCUEMENTINFORMATION标题01_02_项目管理手册DOC版本号01版本日期2011428打印日期文件名存放目录所有者作者修订记录REVISIONHISTORY日期描述修订内容版本号201155完善内容修订了培训计划及沟通计划内容V20参考文件REFERENCEDOCUMENT文档编号版本号文档名称注释文档审核/审批DOCUMENTREVIEW/APPROVAL此文档需如下审核。签署过的审批表将作为附件归入PCB的质量控制章节，并正式备案。姓名角色文档分发DOCUMENTDISTRIBUTION此文档应分发至所有项目成员。如下联络人员负责向相关组织的分发姓名分发人项目组织姓名分发人项目组织目录TABLEOFCONTENT1前言INTRODUCTION111目的PURPOSE112文档范围CONTENT113项目管理计划修定PROJECTMANAGEMENTPLANMAINTAINANCE12项目概述PROJECTOVERVIEW221项目目标PROJECTOBJECTIVE222项目范围（PROJECTSCOPE）223项目关键前提及外部依赖（PROJECTASSUMPTIONDEPENDENCY）33项目基准PROJECTBASELINE431合同双方的主要职责分工CONTRACTUALOBLIGATION432项目阶段和工作说明PROJECTPHASESANDWORKSTATEMENT433项目交付件PROJECTDELIVERABLES634项目验收程序及标准ACCEPTANCEPROCEDURECRITERIA64项目计划PROJECTSCHEDULE841项目实施方法及途径PROJECTIMPLEMENTATIONMETHODOLOGYANDAPPROACH842计划概要PROJECTSUMMARYSCHEDULE843工作任务分解（WORKBREAKDOWNSTRUCTURE）944项目培训计划（PROJECTTRAININGPLAN）95项目组织架构PROJECTORGANIZATIONSTRUCTURE1151项目组织结构PROJECTORGANIZATIONCHART1152项目组织职责说明PROJECTORGANIZATIONALRESPONSIBILITIES126项目管理规范PROJECTMANAGEMENTGOVERNANCE1461沟通管理COMMUNICATIONMANAGEMENT1462问题管理ISSUEMANAGEMENT1563风险管理RISKCONTAINMENT1564变更管理CHANGEMANAGEMENT1565交付件及文档管理DELIVERABLEDOCUMENTMANAGEMENT1866质量管理QUALITYMANAGEMENT19661交付件质量管理DELIVERABLEQUALITYMANAGEMENT19662测试管理TESTMANAGEMENT1967活动管理ACTIONMANAGEMENT1968争议协调升级程序DISPUTEESCALATIONPROCEDURE1969信息安全管理DATASECURITYPRIVACYDSPMANAGEMENT201前言INTRODUCTION11目的PURPOSE本项目管理手册的目的在于描述并明确项目目标、项目范围、项目基准、项目计划、组织架构及管理控制等项目管理的主要领域。本手册作为项目组和客户在项目准备阶段的重要交付件之一,是项目整个实施过程中的指导和参考文件。同时也为项目进行期间后续加入项目的人员提供指导，并且向所有参与项目的人员共享更新的项目最新状态。12文档范围CONTENT本节内容就本项目手册所包含的各个章节内容加以概要说明项目概述概述项目目标、项目范围及整体架构。项目基准描述项目基准、交付文档及验收标准。作为项目的起始点，列出任务清单以及合同承诺的交付产品，以及认可条件。项目实施方法和途径描述项目实施方法、途径、项目集成计划IPP，以及工作任务分解。组织架构描述项目组织架构、人员构成和各方职责。管理控制描述在项目实施过程中所提供的各种管理方法和控制方法，包括沟通管理、问题管理、风险管理、变更管理、交付件及文档管理、质量管理、服务等级承诺、测试管理、开源软件管理、信息安全、争议协调升级程序等。13项目管理计划修定PROJECTMANAGEMENTPLANMAINTAINANCE本手册将在整个项目实施期间被采用。在项目合约、项目计划、组织架构以及管理控制等环节出现影响项目整体实施的情况，并且引发重大变更时，本手册需进行修订并经合同各参与方共同确认和审批。2项目概述PROJECTOVERVIEW某某药业公司已经使用54财务及供应链系统。随着企业的组织变革及管理要求的提高，某某药业提出对已有模块进行系统升级并增加实施全面预算相关模块的需求。本项目是帮助某某药业在70系统上实现基于全面预算的业务控制系统。21项目目标PROJECTOBJECTIVE在目前的管理信息化基础上，以将全面预算管理体系落地为目标，构建一个与当前业务运营系统紧密相关的，具备事前、事中、事后全过程控制手段的战略执行信息平台，为公司未来发展提供强有力的支持平台，同时也为未来数字化管理的全面应用平台奠定基础。本期项目建设具体目标如下1、搭建资金控制平台。在理清集团所有单位外部商业银行账户的基础上，利用信息化手段，进一步规范集团的资金管理流程，通过对资金收支结算环节的预算控制，实现资金业务计划的落地。2、建立集团费用管理平台。通过费用报销管理平台的建设，加强成本费用的预算控制，能够及时、准确地了解企业费用预算执行情况，提高费用管理工作效率，搭建完善的员工协同报销平台，规范费用支出过程。3、建立集团全面预算管理平台。为集团多层预算体系提供信息化支撑平台，基于该平台提升预算编制效率和预算准确性，并通过和供应链业务计划的衔接，进一步强化对业务的计划管理。4、建立管理门户的个人工作平台。搭建统一的员工门户，根据不同的角色建立不同的登录门户，搭建个性化的个人工作平台。22项目范围（PROJECTSCOPE）1模块范围项目实施的系统模块包括出纳系统费用报销系统预算系统管理门户系统2实现业务功能范围本次实施所包含的业务功能范围包括如下财务会计出纳管理实现出纳日常收付业务，日记账登帐、银行对账功能；实现出纳系统与费用报销系统的联用或实现出纳系统与预算系统的联用（通过预算系统控制出纳的收付款单据）；实现出纳系统与总帐的联用。协同平台管理费用报销管理实现系统的借款流程、费用报销流程、差旅费报销流程；实现费用报销流程与预算系统的联用，通过预算系统控制费用报销单据；实现费用报销系统与总帐的联用。管理门户配合费用报销需求提供WEB应用门户。企业战略管理全面预算管理实现企业全面预算表格的编制、上报、审批；实现业务预算对供应链采购订单（/入库单）和销售出库业务的控制；实现费用预算对企业费用报销的控制；实现资金预算对出纳收付款业务的控制。具体实现的业务功能范围以业务蓝图阶段以双方最终签字确定的业务蓝图方案为准。如该业务蓝图方案确定的业务流程范围导致项目实施工作量超出本项目计划人天工作量10以上时，应按项目变更请求（PCR）流程处理。3组织范围实施单位数本项目约定负责实施单位数量为5个，其户主导实施的单位数量为0个。见下表。序号实施主体1山东某某科技集团23454客户化开发范围在本项目提供的实施服务不包括二次开发工作。对于已经与客户达成开发协议的二次开发内容，由二次开发团队负责交付。仅负责参与二次开发内容的业务需求调研（二次开发业务需求）、系统集成测试及用户培训工作。二次开发团队负责完成软件需求分析、设计、开发、集成测试及部署工作。23项目关键前提及外部依赖（PROJECTASSUMPTIONDEPENDENCY）为如期交付，最终客户、和要求对项目进行持续的管理而不允许出现任何中断。如果最终客户在项目管理上有任何异议，首先将由与最终客户进行沟通并进行改进。如果客户不接受的沟通及改进，或者这些改进涉及商务条款，则将由出面进行协调。最终客户将为项目提供合适的员工，并确保这些员工有足够的时间工作于本项目。交付地点将为最终客户办公地点，最终客户将为提供工作场所及配套设施。在项目期间的版本不进行变动。本项目实施顾问组长仅负责实施团队交付范围的项目管理工作，其他非交付部分需安排相应项目经理或负责人统一管理。本计划的工作人天标准为正常工作日每天八小时工作；本计划定义的所有周数均为工作周，实际执行时还需考虑假期因素；由此产生的额外费用，按实际发生额结算。顾问工作时间为正常工作日的周一至周五（每天八小时），具体上班时间可配合最终客户上班时间确定，但需经最终客户与项目经理（或顾问组长）同意。对于关键的业务决定，最终客户在接到通知后，在48小时内做出回应，从而确保项目的如期交付。交付物如无质量问题，最终客户在5个工作日内对交付物进行签收。将主导对培训的需求进行评估和策划（包含了培训计划和人员）。顾问将通过“对培训师进行培训”的方式，对关键用户提供培训指导及质量控制。最终客户关键用户将负责对企业最终用户进行培训。任何由于产品缺陷或者开发原因导致的项目额外成本，如项目延期，需要额外资源等等，将由承担。本计划及估算仅考虑在山东禹城一地完成实施，如项目中涉及外地出差和由此导致的周期拉长，由负责承担额外费用。本计划及费用计划为预测估算，最终按方实际确认的工时数据及实际差旅费用结算（即按开口人天计费，人天费率按总部与签署的框架合同约定执行）。本SOW的实施工作开展的前提条件是方完成客户财务供应链系统升级54到70的升级并获得客户验收确认。升级验收后，应提供升级后系统已有模块的运维支持。由于系统升级产生的问题导致的项目额外成本，如项目延期、等待、需要额外资源等等产生的成本，将由承担。本资源计划假定方系统升级实施不晚于2011年4月30日前完成，如方升级实施不能按时完成，有权调整本项目已确定的实施顾问人选，但需及时知会方领导小组成员及项目监理。升级实施团队项目经理将在对生产环境做系统升级前一周通知实施顾问组长其正式上线时间，并商议具体的交接计划。顾问团队将在系统升级验收日起两周内正式进场开展实施工作。为确保老系统升级工作与新模块实施顺利衔接，方至少安排一名升级项目成员在本项目的项目准备和蓝图阶段提供现场支持。该升级项目成员的支持投入未包含在第9节的项目人天资源计划中。为保障该项目的顺利衔接（包括系统升级后交接工作和新模块实施上线后运维移交工作），顾问为此发生但客户无法签字确认的工时将由方项目监理负责确认顾问该部分工作的工作时间表。3项目基准PROJECTBASELINE31合同双方的主要职责分工CONTRACTUALOBLIGATION角色责任及义务项目领导小组领导小组由最终客户、和组成，领导小组定期招开会议，对项目进度以及最大问题进行决策。领导小组对于关键性问题，如项目变更请求、投诉、争议、项目终止等等，将召开临时会议，对这些问题进行及时决策。客户项目经理由客户IT部门或者业务部门关键人员担当，能够协调客户公司内部资源，主要是代表客户对整个项目进行推进、监督和协调。协调客户方对于项目承诺的人力资源的投入协调与的办公场所当项目在客户方需要进行业务及项目决策时，进行客户内部协调对项目进度进行监督，必要时可以向项目仲裁小组进行投诉对项目的质量进行监督，对所有的交付物进行审核并签字对项目出现的一些项目变更请求、投诉、争议等等，支持以及一起寻找解决方案项目经理/实施顾问组长对本项目订单规定的的交付范围进行负责负责制定项目计划负责推进项目计划负责资源管理负责资源协调对项目的进度负责对项目交付物的质量进行负责对项目出现的变更请求、投诉、争议等等，需要和客户项目经理以及相关人员一起寻找解决方案支持对运维部门的交接客户经理对项目整体的交付范围负责负责和最终客户进行商务协商在项目开始之前，和项目经理进行交付前交接在项目中，对项目进行监督，并及时取得客户的反馈参加项目重要活动，如起动大会，各个里程碑的签署，团队建设会议以及项目结束会议等等当项目出现一些项目变更请求、投诉、争议等等，需要支持和客户一起寻找解决方案项目监理项目开始前，对项目的解决方案以及项目计划进行审核项目过程中，监控项目的进度并给出改进意见对项目的交付物进行审核，保证交付物的质量当项目一些项目变更请求、投诉、争议等等，需要支持和客户一起寻找解决方案运维经理项目上线前，制定项目交接计划并得到认可制定项目支持计划，并得到客户的认可项目上线后，指派专人进行项目交接对项目交接成果物进行验收并签字项目交接结束，项目成员撤离客户现场后，执行对客户的支持项目开发经理对项目开发工作量进行评估并制定出项目开发计划并得到项目经理认可制定项目开发规约推进项目开发计划对开发进度进行负责对开发交付物进行负责对开发资源进行协调当项目出现一些项目变更请求、投诉、争议等等，需要支持和客户一起寻找解决方案支持对运维部门的交接32项目阶段和工作说明PROJECTPHASESANDWORKSTATEMENT阶段工作包最终客户责任甲方责任责任交付物是否里程碑项目交接升级成果调研DAY07KEYS评估实施方法论研讨项目内部启动项目登记知识转移升级小组成员协助了解项目升级情况并提供相应文档就升级遗留问题提供解决计划协助完成CPMP项目登记调研升级成果与遗留问题完成7KEYS风险评估基于项目实际情况进行对实施方法的裁减升级成果调研纪要7KEYS结果裁减的项目实施任务内部会议纪要CPMP项目登记信息项目准备召开项目筹备会议协助客户成立项目组织客户确认详细项建立有效的甲方项目小组准备项目实施管理办公室（独立办项目监理协助与甲方就项目范围、计划和策略达成一致；辅导甲方项目团队建设和项目公约的制定完成客户高层调研，确认详细实施项目管理手册S项目组组织架构项目调研计划项目总是目范围完成详细项目计划,内容包括业务流程设计标准,开发标准,配置指导,工作环境,和版本确认完成项目策略并得到客户的确认公室、网络、电话、白板、投影仪、等）制订项目公约审核并签署项目计划。项目监理审核项目计划。范围；制定项目计划和策略体计划召开项目启动大会按照要求准备项目启动大会发布项目客户经理及项目监理参加项目启动大会辅导甲方组织启动大会参加项目启动大会启动大会资料公约发布公司文件，在全公司范围内正式宣布项目启动客户高层交流与沟通，确认沟通人员，与甲方作中高层就甲方信息化建设提供规划建议客户高层沟通会议既要正式应用环境的软件安装和配置配合进行系统安装及配置准备软件安装所需的各种软硬件、网络环境签署软部署顾问负责部署软件系统，并指导甲方系统管理员进行系统配置；指导实施顾问进行补丁安装；协助部署顾问进行系统配置，编制系统架构文档；在部署顾问指导下，完成补丁安装，并制作补丁安装记软件安装完成确认书S是件部署完成确认书客户经理或项目监理负责协调安装过程中的软硬件问题。录测试环境的安装配置客户负责）在部署顾问的指导下安装测试环境指导甲方技术人员完成测试环境的安装确认测试环境安装完毕完成交付物的内部质量检查完成本阶段交付物的质量检查业务蓝图关键用户标准功能培训根据要求选择合适的参训人员和准备培训环境；组织业务骨干学习辅助甲方挑选参训人员对客户的关键用户进行系统培训并进行培训考核核心小组成员培训教材；核心小组成员培训考核成绩单和签到表。是标准功能和流程，并组织人员参加的培训考核确认培训成果完成现有业务流程的梳理与差异分析协助提供企业经营现状、组织架构、业务流程等信息；向介绍企业流程现状并在辅导下绘制企业的流程图；与顾通过调研了解企业业务流程指导甲方完成企业流程现状的梳理与甲方共同完成标准流程与企业流程的差异分析并达成差异处理意见；项目业务现状和差异分析的文档S是问共同完成标准流程与企业流程现状的差异分析并形成差异处理意见；新业务流程设计配合顾问，基于流程梳理的结果完成新业务流程的设计。指导甲方完成新业务流程的设计项目业务未来业务流程文档SPOC搭建和示范按顾问要求组织相关业务人员参加原型测试；基于新业务流程完成系统原型的搭建；指导甲方筛选合格人员在顾问指导下完成对系统原型的模拟测试并就测试内容验收测试结果。参加原型测试；指导甲方人员完成原型模拟。完成业务设计和蓝图设计基于原型测试结果修正或完善新业务流程；就蓝图文件进行审核并签署确认。项目监理参与审核系统蓝图基于原型测试结果修正或完善新业务流程，完成系统蓝图设计；蓝图设计阶段完成确认书S是客户化开发业务需求（以SOW范围配合顾问提出客户化开发的业务接受并了解二次开发的业务需求基于系统蓝图向二次开发人员提出客户化开发为准）需求的业务需求设立数据收集方案和计划制定基础资料的编码原则、管理权限及管理流程制定初始化数据的收集方案与计划指导甲方完成基础数据的编码原则、管理权限及管理流程辅助甲方建立基础数据管理的制度及机制指导甲方指定初始化数据收集方案与计划基础资料管理规范客户化开发设计基于客户化开发业务需求完成开发的技术设计文档制订测试方案向提供客户化开发部分的测基于系统蓝图和二次开发测试方案试方案制定完整的测试方案完成交付物的内部质量检查完成本阶段交付物的质量检测完成最终的配置和确认完成最终的系统配置并完成相应的检查和文档记录完成数据转换开发完成数据转换的客户化开发及单体测试完成应用接口开发完成应用程序接口的客户化开发及大体测试系统实现完成修改完成功能修改的客户化开发及大体测试完成报表完成报表的客户化开发及大体测试客户化开发测试开发团队负责完成客户化开发的系统测试完成系统集成测试完成系统集成测试完成培训文档和用户手册完成最终用户培训的教材培训文档以及用户手册完成交付物的内部质量检查完成交付物的内部质量检查最终用户培训在顾问的辅助下完成对最终用户的培训培训甲方核心小组的“培训师”；辅导甲方核心小组培训师对最终用户的培训；培训完成确认书用户测试甲方核心小组成员结合实际操作制定测试案例；在顾问指导下完成用户测试指导甲方核心小组完成用户测试用户测试完成确认单制定上线策略与共同制定上线方案及上线计划制定上线方案及上线计划准备初始化数据按照计划和质量要求，完成各种初基础资料和初始化动态数据的准备工作；完成对给甲方相关操作人员的基础资料准备培训；对客户的整理的基础资料进行最终逻辑性检查；基础数据确认书对系统数据的准备结果进行检查、审核，确保数据真实、全面、完整协助客户方建立支援中心成立技术支援中心和相关支持流程协助甲方完成技术支持中心和流程的建设支持策略支援中心程序完成客户应用环境的测试测试客户应用环境，确认满足系统上线要求客户批准系统上线客户领导小组确认系统达到上线标准并给予书面批准向甲方领导小组提出系统上线申请系统切换确认单是完成数据转换接受系统初始化操作培训；建立数据中心；完成初始化数据转换；检查初始数据并结束初始化；指导甲方培训师完成初始化操作培训；指导甲方完成初始化数据转换；协助完成初始数据检查；系统初始化完成确认单知识转移给运维小组上线前安排项目运维人员接受知识转移；运维负责人到现场学习项目知识通知运维人员进场准备移交；向运维负责人转移项目知识完成系统上线检查上线任务完成情况并书协助甲方检查项目上线各项任务完上线完成确认单S是面确认成情况上线汇报会召开上线汇报会议甲方领导小组听取项目上线完成情况汇报制作项目上线汇报文件；参加上线汇报会议实施完成确认单S验收交付上线支持时间长度以SOW为准,通常一个月在系统中，完成日常业务的处理工作；对产品应用方案进行进一步优化。运维经理负责草拟转运维计划并与项目经理及最终客户达成一致。辅导甲方完成日常业务的处理工作（一个月业务）；经验与技巧的知识转移，对应用过程中出现的问题给予解答和解决；指导甲方对产品应用方案进行进一上线支持完成确认单步优化；对上线后项目的支持记录以及项目过程碰到的问题进行分析，并提交分析报告。交接给运维团队接收实施资料文档，并与签署知识转移结束文档；审核未关闭问题处理方案并签字确认；审核并确认提交的运维接受的项目实施文档，并与签署知识转移结束文档；向甲方提交项目转运维方法及计划并得到客户确认；整理项目实施资料文档；向运维团队及甲方进行项目文档移交并得到相应的签字；向甲方提交未关闭问题处理方案；协同提交项目转运实施转服务交接单是计划。维方法及计划并得到客户确认。33项目交付件PROJECTDELIVERABLES参考32SAMPLE34项目验收程序及标准ACCEPTANCEPROCEDURECRITERIA产品实施服务，当交付作品已满足工作说明书中规定的接受标准或接受程序时（及双方收到甲方客户的相关确认），或者当甲方已实际使用交付作品时，无论以上哪种情况先出现，均视为甲方接受交付作品。如工作说明书中未规定接受标准或接受程序，则交付作品在提交给甲方时被视为接受。本项目采用分阶段提交成果和验收的方法。在得到本阶段成果的确认以后，再开始下一阶段的实施工作。以保证项目始终在实施双方意见一致的前提下进行。项目阶段验收将根据双方确认的本阶段实施目标，工作计划和提交的阶段工作完成报告作出结论。在方书面提出验收申请之日起，某某科技集团项目经理（或其授权人）应在5个工作日内，书面签署确认报告或向项目组提出优化的建议。4项目计划PROJECTSCHEDULE41项目实施方法及途径PROJECTIMPLEMENTATIONMETHODOLOGYANDAPPROACH图项目实施方法论项目准备目标定义蓝图设计目标分解系统实现目标实现验收交付客户价值实现四步实施法中每一步都详细进行了任务分解，定义了每个步骤具体的工作内容、工作时间、工作方式、责任人、工作成果等。42计划概要PROJECTSUMMARYSCHEDULE考虑到某某科技集团生产规模及布局复杂性及各个部门在计算机应用方面的基础，建议系统采用分步实施的总体方案和原则，基于目前对项目情况的了解，制定了第一步项目实施的明细计划。后期项目实施计划请参照工作任务主要节点；在后期实施工作开始前，出具明确的实施计划。第一阶段项目准备（201104252011506）完成项目准备阶段内容，包括启动大会，产品安装，项目手册签订等内容第二阶段蓝图设计（2011050920110606）完成全面的蓝图设计工作。包括出纳系统、费用报销、管理门户和预算系统第三阶段系统上线（2011052320110831）5月底完成出纳系统上线6月底完成管理门户和费用报销上线7月底完成全面预算系统上线。8月底完成预算与其他系统的集成上线，实现系统全面上线。第四阶段验收交付（2011063020110915）6月底完成出纳系统验收交付7月底完成管理门户和费用报销的验收交付8月底完成全面预算系统验收交付9月15日中旬完成系统的全面验收交付。43工作任务分解（WORKBREAKDOWNSTRUCTURE）WBS参考第一阶段编写的项目实施计划。44项目培训计划（PROJECTTRAININGPLAN）培训策略在蓝图设计阶段提供关键用户产品培训一次，除此之外的产品培训由某某科技集团项目组成员负责执行，提供指导。产品培训使用由提供的教材。培训参加人员要求关键用户具有一定的计算机知识，能够熟练操作计算机具有优良的沟通能力、熟悉与本部门相关的业务运作对项目具有高度热忱，有克服挑战的信心和能力服从工作分配、具有团队精神有足够的时间和精力投入到本项目的工作中最终用户具有一定的计算机知识，能够熟练操作计算机依据未来业务流程进行工作的系统操作人员具有良好的沟通能力、熟悉本部门相关的业务运作工作态度认真、服从工作分配、有团队精神培训内容对象层培训内容培训日期目的关键用户1、预算系统应用培训2、出纳模块应用培训3、费用报销系统培训2011512513主要目的是为了关键业务人员了解产品的功能及掌握系统操作4、管理门户设置培训4、业务流程图绘制规范8、基础数据整理规范与技巧9、初始化准备培训5项目组织架构PROJECTORGANIZATIONSTRUCTURE51项目组织结构PROJECTORGANIZATIONCHART项目实施是一项系统工程。实施工作将牵涉某某科技集团的各个层面，包括业务流程、日常管理等。为了确保项目实施按计划、目标、质量进行，首先必须要成立项目领导小组和项目实施小组，全面领导和组织项目实施工作。另外，软件公司也将配置相应的实施支持小组，提供现场实施咨询和指导。项目组织管理图XXX公司公司领导小组/项目总监领导小组/项目总监项目实施组长项目经理项目实施核心小组业务小组技术小组实施咨询顾问XX分公司实施组服务支持1项目领导小组（客户方）项目领导小组成员一般由双方公司的管理层成员担任项目负责人，直接调配双方的资源来推动项目的进度。组员应由各个业务负责人和技术负责人担任。项目领导小组将全面负责项目的商务谈判、实施计划、需求确定、进度安排、验收标准确定等项目整体进度方面的目标制定和工作的原则性指导，同时兼顾双方工作的协调，为保证项目实施的顺利进行和实施过程中所产生问题的解决，领导小组应当定期举办实施工作会议，在会议中双方共同协调各方面的资源，解决实施过程中发现的各种疑难问题。KINGDEEWAY实施方法论建议项目领导小组组长由总经理或副总经理负责，成员包括企业相关业务领域的高层主管及关键部门的主管。2项目经理对项目成功有关键影响的人员。项目经理必须具备项目管理的技能和开放的思维，积极主动的改革精神。要求项目经理在项目实施中，应有条件投入80以上的时间在项目的管理，以及项目小组与外部的关系协调工作等。同时要求项目领导小组应授予项目经理与项目的要求相一致的权力。3项目核心实施小组这是开展具体项目实施的工作小组，成员由项目领导小组选拔，由项目经理直接领导。项目核心小组必须由项目有关的各职能部门的关键人员组成。在项目实施期间他们要分出正常时间至少90，用来直接投入到与项目有关的工作上，这些人员必须是真正熟知各自业务的关键人员。核心实施小组成员必须思想开放且具有创造性。项目组织项目领导小组组长兼项目总监客户经理项目经理实施顾问XXX项目组织项目领导小组组长兼项目总监项目领导小组副组长项目核心实施小组52项目组织职责说明PROJECTORGANIZATIONALRESPONSIBILITIES参考SOWSAMPLE项目责任XXX公司公司项目经理1项目管理2实施策略确认和对项目计划的确认和维护3控制所涉及的业务流程范围4管理业务部门用户对项目的参与1实施方法建议，实施策略建议2制定项目计划和工作计划3协助管理项目所涉及的范围4解决项目实施过程中的问题，消除阻障5解决业务方面的问题6确认详细的业务需要7确保有效而迅速地回答提问和解决问题，以避免影响项目进度8代表XXX公司对实施文档进行签字确认5向项目实施队伍提供恰当的资源，协调分配给项目的各种资源项目技术组1确保XXX公司的技术环境是稳定的2XXX公司ERP系统中的用户管理3数据库管理4审核所确定的容量需求，协调性能测试5为各个业务功能小组提供技术支持6执行修改和传输请求7权限管理8通报所有相关的技术事项9安装局部技术环境硬件、网络等1为各业务小组提供技术支持2为信息管理部门等支持部门提供必要的有关的技术规范、信息和培训，3提交项目实施期间的修改和传输请求的管理方案4提供与第三方业务系统的集成所需要的凭证接口的技术资料10协助技术人员完成与第三方软件公司所开发的业务系统的集成各业务小组1审核并签署业务流程2积极地参与系统配置3为权限定义确定职责和工作分工4最终用户培训材料5保证最终用户的培训报告交接6在整个报告交接过程中撰写和发布通告7参与业务匹配制作的全过程，以便为报告交接活动做准备8确定因修改关键报告而受到影响的用户并评估影响9将关键报告连接到培训模块10确定安全模式和授权方面的要求1在XXX的业务流程方面提供指导2用户业务流程的分析与优化3追踪并解决业务流程方面的问题4领导实施设计与系统配置5协助培训和知识共享活动时审核培训材料中的技术问题6协助设计培训材料格式6项目管理规范PROJECTMANAGEMENTGOVERNANCE本项目使用WWPMM,作为本项目管理规范。61沟通管理COMMUNICATIONMANAGEMENT根据实际情况填写。会议管理,报告管理。SAMPLE沟通方式1项目经理在每周一上午提交项目周报给项目组长项目总监；项目成员；2每月一次项目进度审核会议（月度）会议主持项目经理主要参加人员项目组长或项目总监会议内容汇报项目进展情况，对项目过程中的未决重大问题进行确认。3每周一次项目进度审核会议（周）会议主持项目经理主要参加人员项目总监、系统实施组时间每周五下午会议内容对上周项目过程回顾及对下周项目计划的讨论和确定4可根据需要，不定期举行上述会议。会议结束后应提交项目进度审核会议纪要，内容要包括如下几方面（1）任务的当前状况（人员、进度等）；（2）对以前明确的问题的解决进展；（3）自上次以来的问题或潜在的问题；（4）计划纠正措施；（5）下一报告期内预期实现的里程碑。工作流程1根据实施计划、实施方案与前期项目准备工作计划制定月工作计划；2根据月工作计划制定周明细工作计划；（工作任务书）3将本周工作计划用邮件系统分发项目组全体人员；4项目组工作人员根据工作计划开展工作并提交工作成果到双方项目经理处；5双方项目经理及时了解工作完成情况并共同讨论是否调整下一步工作计划；6每周五下午双方项目组召开会议，检查本周工作完成情况并制定下周工作计划；7每周一用邮件形式通知项目领导小组项目工作计划的执行情况与本周工作计划；8每月末通过会议形式召开项目领导小组成员参与的工作计划检讨会议，提交本月的工作计划完成情况报告与下月工作计划；9当项目出现比较重大的特殊情况时，可不定期的召开项目领导小组会议，协商解决方案。62问题管理ISSUEMANAGEMENT问题通过【01_02_问题跟踪记录表XLS】记录和跟踪。通过项目组周例会进行审核解决情况。63风险管理RISKCONTAINMENT问题通过【01_02_风险跟踪记录表XLS】记录和跟踪。通过项目组周例会进行审核解决情况。64变更管理CHANGEMANAGEMENT在执行项目工作说明书时，如果发生项目范围、执行时间或人员需求的变动，由项目经理根据以下和客户签署的变更流程进行处理,并将新的项目范围、执行时间计划及新的人员计划安排，提交联合项目管理办公室PMO,PMO将跟踪和控制内部的变更管理。SAMPLE信息化建设及系统的实施工作是一个由浅入深的过程，随着项目的展开，双方人员对业务及系统认识的加深，必须产生少量新的需求在初始确定的实施范围之外，由此将引发实施范围和实施计划的变更。变更控制是通过有序地管理变更来稳定开发过程、减少项目风险。本程序的制定是为了检查所有的变更请求，决定哪些需要实施、哪些需要推延、哪些需要否决。在得到对方的认可后，进度和成本将相应地做出调整。一个有效的变更控制程序对于避免项目延期和超支是必要的。为使确保项目如期按质完成，加强关键用户的责任感，促使项目组成员及关键用户能在初期较深入了解该项目和系统对业务要求等，以保证在项目实施初期能对项目有较完整规划，项目实施范围变更应严格按下图（图需求变更控制流程图）要求进行实施范围变更。实施范围变更流程图申请受理评审申请部门领导甲方项目经理项目例会申请人发出需求申请需求说明书审况需求，并签字许可受理该需求确认需求，组内通报Y拒绝受理需求的理由N接受范围变更结束本期实施范围内变更Y更新实施范围，并记录变更列表YN记录变更需求，列入下期实施范围N结束变更备忘录实施范围变更流程图流程图说明1）申请阶段发起新需求申请可以是项目组成员，也可以是关键用户（即，业务处理关键人员）。发起时需认真填写变更申请表（REQUESTFORCHANGE，以下简称RFC）参见以下图，并需与所在部门负责人确认需求。部门负责人确认需求后须签字后方可交项目经理。变更申请表变更申请系统名称变更申请序号申请人日期申请变更内容申请变更原因变更类别标明一个A功能方面_B运行性能方面_C文档方面_授权人签字_日期_2）受理申请项目经理将在接到RFC的三个工作日内确认收讫，并说明分析RFC，做出相