q公司特许经营模式与管理－全时便利店公司特许经营模式与管理

Q公司特许经营模式与管理全时便利店公司特许经营模式与管理第2章Q公司特许经营模式与管理介绍21Q公司介绍Q公司为某大型集团北京地区分公司，主要经营Q集团旗下便利店品牌在北京市场的开拓及运营。Q公司所经营便利店品牌在全国拥有超过2000家店铺，以店铺数量排名是国内前五、北京第一，在国内市场具有较高知名度和品牌美誉度。Q公司进驻北京市场已超过10年，在北京拥有100多家直营便利店，同时负责北京地区加盟商的授权与管理工作。现阶段Q公司旗下北京地区的加盟均为单店授权。22Q公司特许经营简介221Q公司特许经营业务的职能定位作为直营店的有效补充，Q公司对特许经营业务的职能定位包括1、提高运营效率，带动规模经济。2、利用较少的资本投入快速增加市场份额、建立品牌形象、实现品牌价值提升。3、快速获得和维系尽可能多的客户。4、低成本快速进行市场深度渗透、快速建立经营网络销售商品和服务、快速占领市场。5、利用所有者/经营者替代内部雇员，提升成员积极性、降低管理成本。6、分担了特许人拓展市场份额的风险将地址选择、员工培训管理、区域性广告和其他相关的利害关系及主要责任转移给受许人、许可经营者等受特许人指导和帮助的合作伙伴。7、提高受许人创业成功率，减少社会整体资源重复投入、解决就业问题。222Q公司特许经营业务相关方责权划分Q集团Q公司的总部，掌握核心资源，包括商业身份、知识产权、标准制定权等。在Q公司特许经营业务中具体负责商标授权书的发放、店招的制作及运输、标准制定与监督。Q公司本文研究主体，接受总部控制，按照总部提供的业务标准为加盟商提供特许经营模式的具体指导。包括为加盟商提供培训与实习、负责检查受许人物业筹备情况、安排营业设备设施、安排商品清单与配送、陈列指导、提供开业促销礼品、协助设计营销活动等。加盟商Q公司特许经营授权的购买者，承担费用支付、物业筹备（租赁装修等）、人员招聘、参与相关培训、执行总部标准等义务。223Q公司特许经营业务流程介绍一、Q公司特许经营业务拓展流程Q公司特许经营业务拓展流程见图21二、Q公司开业筹备期相关方职能Q公司加盟店开业筹备期相关业务部门包括加盟部、商品部、综合部、信息部、网点部、运营部以及财务部。三、Q公司开业筹备期相关部门业务往来Q公司开业筹备期相关部门业务往来见图22四、Q公司开业后店铺管理Q公司特许经营店铺开业后特许经营业务主要负责部门为加盟部，该部门是独立运作的部门，由公司总经理直属，业绩评价主要包括新开店铺数量以及已开店进货额两部分。运营部则是主要管理直营店的业务部门，其业绩评价指标包括直营店营业额以及标准化管理达标两部分。23Q公司特许经营店铺分类及经营策略231Q公司店铺分类策略Q公司根据客流来源、客流类型、客流量、营业时间等因素将店铺分为流量型、社区型（根据客流量分为居民高，居民中，居民低）、医院型、商务型、院校型、综合型六个类型，各类型判断因素见表22232各类店铺经营策略不同类型店铺，在店铺租金、人力成本、客单价、客流量等成本与收益要素上的不同表现见表23Q公司根据不同店铺类型客群需求特点设置了不同的商品配置策略。流量型店铺快速消费品比例最高，社区型店铺调味品、日用品比例最高，商务型店铺偏好小包装商品，院校型商品则偏好低价类商品，礼品类商品种类最多是医院型，综合型则比较平均。233各类店铺开发策略六类店铺中，流量型店铺适合快速占领周边市场、快速提升品牌知名度；社区型店铺适合低成本快速拓展、创造稳定的业务收入；商务型则适合最大化聚集顾客和浓缩营业时间；医院和院校型则能够精准定位顾客类型。234Q公司各类店铺变化趋势Q公司六类店铺中，社区型店铺数量最多，标准型、流量型次之。商务型与居民（低）两类店铺数量变动较大。社区型中，低客流量社区占比较高。六种店铺数量变化见图23Q公司加盟店数量变化趋势与总体趋势一致，区别则是没有医院型和院校型。见图24根据上图可以看出1、总加盟店铺数量20112013年间变化不大，呈现缓慢递增趋势。2、加盟商开设的社区型店铺主要为低客流量型。3、商务型呈快速增长趋势，社区型呈下降趋势。4、流量型和标准型极少。第3章Q公司特许经营模式与管理关键变量提取31波特五力分析确认发展目标1、受许人议价能力Q公司特许经营体系中商业产权的购买者即为受许人，受许人可以在多个开放特许经营业务的便利店品牌间做出选择，但大多数特许经营便利店品牌的加盟政策几乎没有议价空间。受许人可以做的就是从不同品牌的政策中选择最适合自己的。2、特许人议价能力Q公司作为为子公司，类似特许经营模式中的多店特许模式，自身不具有品牌、商标，作为受许人的子公司获取特许人的支持不需要议价。3、竞争状况分析在北京市场与Q公司经营同类业务的企业中，Q公司的店铺数量最多。Q公司在北京地区便利店特许经营市场上的竞争力体现为较高的品牌知名度、完善的物流体系、成熟的信息管理系统。但这些竞争优势都无法作为自身核心竞争力。作为连锁经营业态，店铺数量是核心竞争力的外在体现，只有掌握了垄断性的资源才是真正的核心竞争力。4、进入壁垒分析北京地区便利店特许经营市场的进入壁垒主要包括特许经营政策、物流系统、信息管理系统、品牌知名度、店铺数量。Q公司在这些关键环节上已有十年以上的发展经验，积累了大量先发优势。5、替代品分析随着电商行业进入便利店，此类跨界经营企业正在摸索新的便利店商业模式，如果成功将会对传统便利店企业形成替代威胁。1从渠道替代角度考虑，现有的此类便利店与Q公司便利店有相似的选址要求、差异化的消费方式、互补性的商品配置，短期看与Q公司经营的传统便利店模式无直接竞争，但只需要更换商品配置，就会对Q公司的主营业务造成很大影响。2从加盟商角度考虑，此类便利店与Q公司有相似的选址要求、差异化的特许政策、差异化的装修。因此会对一部分“先选址、再选品牌”的加盟商客户产生影响。6、Q公司特许经营业务目标设定根据以上分析，本文将特许经营业务的主要目标设定为可量化判断的“增加特许经营业务利润”。在分析过程中发现自身不足，寻找优化方向，打造核心竞争力。32特许经营模式与管理变量分解321总体目标分解下图以“增加特许经营业务利润”为主要目标，采用AHP法由左向右逐级分解，得出多个分解目标。具体过程见图31322三级细分目标影响因素分解本节以Q公司特许经营业务实际开展过程中的业务往来为细分标准，将分解目标进一步细分，找出影响分解目标进而影响总目标达成的的关键指标。一、一次性收入33特许经营模式与管理各级变量赋值331赋值步骤及规则说明首先根据Q公司特许经营业务实际发生业务金额为标准，对三级目标的分解变量赋值。然后根据赋值数值比例由具体到整体逐级计算各级目标的自变量比重。最后得出所有三级目标分解变量对整体目标的影响程度排名以图34变动成本的赋值为例首先根据Q公司特许经营业务中变动成本的实际发生金额对三级目标“变动成本”的三个分解变量“公司进货成本”“物流成本”“设备成本”赋值。然后计算得出三个分解变量对三级目标“变动成本”12影响程度占比。最后将三个分解变量按对三级目标“变动成本”的影响程度由高到低排列。332特许经营模式与管理各级变量现状及赋值一、三级目标的分解变量赋值1、加盟费收入按照Q公司的加盟政策，加盟商首家店“加盟费收入”31000元/店，续约加盟店“加盟费收入”16000/次/两年，加盟商第二店家及以上“加盟费收入”15000/店。以Q公司20112013年加盟商情况为例，在20112013三年共有26家加盟店的经营期限与时间期间有重合。在这26家加盟店中，适用于“首家店政策”的加盟店19家、适用于“续约店政策”的加盟店4家、适用于“第二家店及以上”政策加盟店的3家。因此20112013年期间Q公司每家加盟店的“加盟费收入”平均为26846元/店。2、首次铺货收入首次铺货收入新开店面积单位面积铺货标准按照Q公司最新配货标准，新开店每平米首次铺货1500元，按2013年新开加盟店平均面积63平米计算，首次铺货收/店。3、其他一次性收入包括装修设计费、开业帮助费、灯箱设备费用。其中“装修设计费”按照Q公司加盟政策，每家加盟店的理论为2000元，近年来长期执行免收“装修设计费”的优惠政策。“灯箱销售收入”Q公司加盟店“灯箱销售收入”平均约1800元/店。“设备销售收入”Q公司加盟店“设备销售收入”平均约18320元/店。因此，实际发生的“其他一次性收入”合计为18001832020120元/店4、后期补货收入“后期补货收入”指加盟商开业后从Q公司补充货品产生收入。2013年平均每家加盟店每月“后期补货收入”为26853元/月/店。5、物流费收入“物流费收入”指Q公司按照加盟商每次进货金额的一定比例收取的物流配送费用。按照Q公司配送政策，北京五环内配送费为单次配送以成本价金额的3、五环外配送费为单次配送以成本价金额的5，2013年平均每家加盟店每月物流费为909元/月/店。6、其他持续性收入包括信息平台使用费、收银机维护费、员工培训费、保证金占用产生的收入。“信息平台使用费”主要用于提供的ERP管理信息系统的使用权限。2013年每家加盟店“信息平台使用费”为150元/月/店。“收银机维护费”2013年“收银机维护费”平均每家加盟店每月1125元/月/店。主要用于对ERP硬件终端的维护保养。“员工培训费”2013年Q公司加盟店平均员工数298人/店，平均每家店员工培训费298元，如图36所示，在全部加盟店28个月的平均存续时间中，月均员工培训费约11元/月/店。“保证金资金占用”按照Q公司加盟政策，每家加盟店保证金20000元，按照银行最新货期存款利率535计算，每月每家加盟店“保证金资金占用”产生的收益为2000000535/1289元/月/店。故其他持续性收入合计为15011258911363元/月/店。7、设备成本为保障特许人自身权益，Q公司要求全部加盟店的店招及店铺内设备设施均应购自Q公司。故Q公司向加盟商供应的设备成本中包括设备购置成本和店招制作成本。其中“店招制作”成本平均每家加盟店1500元，按加盟店平均存续时间28个个月计算，平均每店每月“店招制作成本”54元。每家加盟店平均店招成本约为1500元/店，月均“店招制作”支出为54元/月/店。“设备购置成本”约为10992元/店，月均393元。8、公司进货成本Q公司的加盟商供货成本有两类，一类是加盟店签约时的预存费用，对应的是“一次性收入”中的“首次铺货收入”；另一类是加盟店经营一段时间后补充货品的存入的补货费用，对应的是“持续性收入”中的“后期补货收入”预存费用部分，每家店首批5万货款按照951进货成本算，在加盟店28个月的存续期间产生的月均单店首批货款成本为1698元/月/店。补货费用部分，Q公司2013年平均每家加盟店每月补货金额为26853元，其中属于“公司进货成本”的比例为951，即25537元/月/店。故总的“公司进货成本”为25537169827235元/月/店9、物流成本Q公司的物流成本包括两部分仓储成本和配送成本。“仓储成本”对“物流成本”的影响Q公司的仓库面积约为10000平米，按照仓库租赁09元每天每平米计算，“仓储成本”27000元每月，按照加盟店与直营店占比14比例，加盟系统占用的“仓储成本”为5400元/月，每家加盟店“仓储成本”为208元/月/店。“配送成本”对“物流成本”的影响Q公司加盟店平均配送成本约为进货价格的4，按照Q公司加盟店2013年月均进货总额，加盟系统“配送成本”约为23630元/月。预收50000货款的“配送成本”为2000元/店。故总“配送成本”为980元/店/月。因此“物流成本”为2089801108元/月/店。10、信息平台维护成本15Q公司信息平台维护成本是指维护Q公司旗下所有直营与加盟连锁店经营数据的成本。这部分成本包括信息部员工劳动力成本、信息平台硬件成本、信息系统软件成本等，2013年信息部软硬件预算开支平均1600元/月，员工工资支出约为9000元/月。按2013年加盟直营店铺数量比例，加盟店系统共需分摊总“信息平台维护成本”的20，故对Q公司特许经营业务来说，“信息平台维护成本”为82元/月/店。11、营销成本Q公司的主要营销方式则为实体店铺展示营销。由于这部分成本隐含在店铺开发成本中，故纯粹的营销成本主要是零售活动的形式。Q公司的营销活动大致分两类，特许经营业务的营销以及商品零售业务的营销。现阶段Q公司对其特许经营业务的主动营销手段仅限于在连锁店铺中张贴加盟咨询热线，并无其他营销投入。对其商品零售业务的营销预算则集中在宣传物料成本，买赠等营销活动成本则由供应商承担。Q公司的“营销成本”主要为每周促销活动的海报印刷成本，按照32寸PP胶海报10元/张的市场价格计算，每家加盟店每月4张促销海报。故“营销成本”赋值40元/月/店。12、管理成本“加盟部成本”对“管理成本”的影响Q公司负责特许经营业务的管理部门为加盟部，加盟部的部门维持成本约为20000元/月，按照20112013存量加盟店年均26家计算，每家加盟店分摊769元。故“管理成本”为769元/月/店。“其他部门资源占用”对“管理成本”的影响Q公司的特许经营业务需要各部门协作，除加盟部外，还有其他六个部门在业务拓展环节及后期管理环节提供支持。加盟部及信息部的资源占用已经在之前的影响因素分析中做出量化，此处主要对其他部门的资源占用作出量化。其他部门的“后台各部门资源占用”主要体现为人力资源成本的占用，故此处采用人力成本以及加盟直营占比两项指标计算其他部门的“后台各部门资源占用”。2013年Q公司管理职能后台工作人员除信息部、加盟部外约25人，人均成本约为4200元/月，按直营加盟41比例计算，26家加盟店应当分摊的“后台各部门资源占用”为808元/月/店故管理成本为7698081577元/月/店二、三级变量赋值1、一次性收入一次性收入加盟费收入首次铺货收入其他一次性收入26846元/店94500元/店20120元/店141466元/店959元/月/店3375元/月/店719元/月/店5053元/月/店。2、持续性收入持续性收入后期补货收入物流费收入其他持续性收入26853元/月/店909元/月/店363元/月/店28125元/月/店。3、变动成本变动成本设备成本公司进货成本物流成本393元/月/店27235元/月/店1108元/月/店28736元/月/店。4、固定成本固定成本信息平台维护成本营销成本管理成本用82元/月/店40元/月/店1577元/月/店1699元/月/店。三、二级变量赋值1、特许经营业务总收入特许经营业务总收入一次性收入持续性收入5053元/月/店28125元/月/店33178元/月/店2、特许经营业务总成本特许经营业务总成本变动成本固定成本28736元/月/店1699元/月/店30435元/月/店333各级变量对最终目标的影响占比根据上文赋值得出下表各级子变量数值与同级占比。表31中，以左侧“特许经营业务利润贡献”为第一级变量，以末端变量为出发点自右向左按照各级变量对其上级母变量的影响程度赋值，同一母变量下属子变量赋值占比之和为100。以表31中三级目标子变量“加盟费收入”的占比计算为例加盟费收入959元/月/店，占其母变量“一次性收入”5053元/月/店的1898。以此类推，得出各级目标子变量的权重占比。334特许经营模式与管理关键变量提取一、三级目标子变量排序三级目标子变量对总目标的影响程度计算此处根据表31中所示各级变量占比，由左到右将各级占比相乘，得出12个三级目标子变量对总目标的影响程度。排序结果见有关，则将该变量归于模式相关类。如果变量的优化于减少现有资源消耗、提高经营效率有关，则将该变量归于做管理相关类。如果变量的优化同时具有上述两类特征，则将该变量归于同时相关类。2、关键末端变量的改进方向当以提升“特许经营利润贡献”为目标时，九个关键末端变量的改进方向如下1公司进货成本变量的改进方向降低此变量可以提高Q公司通过为加盟商供应零售商品获取的供货差价利润，有助提高特许经营业务的利润贡献。由于此变量的降低需要改变原有获取商品途径，故此变量归为模式相关类。2管理水平变量的改进方向提高此变量有助于目标达成，而此变量的提高需要减少Q公司及加盟商现有资源消耗。故此变量归为管理相关类。3存量加盟店数量的改进方向存量加盟店增加既可以提高特许经营业务的“持续性收入”，又可以提高各类企业资源的利用效率，因此将此变量作为同时相关类单独分析。4客单价变量的改进方向提高此变量有助于目标达成，而此变量的提高需要改变原有获取顾客资源的途径。故此变量归为模式相关类。3、关键末端变量分类结果关键末端变量分类结果见表31。第4章Q公司特许经营模式与管理关键变量分析41特许经营模式与管理整体问题分析411Q公司特许经营模式与管理的优势1、业态优势相对于其他零售业态，便利店的真正竞争力有三个方面终端密集为消费者提供更加便利的购物场所；整合服务形成综合服务平台为消费者提供一站式生活服务场所；较低的单店成本更易形成品牌规模效应。2、投资优势从投资角度考虑，相对于其他行业的加盟系统，便利店加盟具有低风险、收入稳定的鲜明特色，是风险厌恶型人群加盟创业的首选行业，在下行经济周期中是很好的投资方向。3、品牌优势Q公司旗下便利店品牌是国内前五的便利店品牌，在国内具有较高知名度和品牌美誉度。4、管理优势Q公司是国内最早进入便利店行业的企业，拥有十多年的特许经营管理经验，全国直营店超过1800家，加盟店超过200家。Q公司拥有成熟稳定的管理方式，脚踏实地的拓店风格，可以大大提升加盟商创业成功率。5、网络优势Q公司在北京地区建有完善的物流网络和坚实的供应商合作关系，可以以较低成本保持商品库的品类规模以及物流系统的高频率配送。6、规模优势Q公司所经营便利店品牌在全国多个城市拥有超过2000家店铺，规模提升可以降低管理成本、采购成本、产品开发成本，提升品牌效应。7、平台优势通过散布全国的网点，可以跨行业发展新的利润点。主动适应便利店行业新的竞争形势。412Q公司特许经营模式与管理的劣势1、业态劣势相对于其他零售业态，便利店的劣势表现为单位面积成本较高、管理难度较高、单店覆盖范围小、物流难度大。相对其他行业，便利店的劣势表现为利润率较低、人员流动性大。在加盟客户选择加盟品牌时，此类劣势将对部分客户的选择产生不利影响。2、投资劣势21便利店加盟作为一种投资手段，在三个方面存在不足发展红利方面在上升经济周期中，便利店行业的收益增长会落后于整体经济增长。利润方面传统便利店行业毛利率服务业特许经营业态。成本分摊便利店业态依靠传统零售业务难以承担黄金地段的租金成本；对装修的要求则限制了水电等硬件配置，难以分租。故选址难度较高。3、模式不足特许经营模式不合理，盈利方式简单粗暴。Q公司通过特许经营系统获取两个利润点产权使用费类（如加盟费、商标使用费、ERP系统费用等）商品差价类（如进货价差、通道费、陈列费、活动赠品等）。这两个利润点都属于零和博弈，即Q公司在特许经营系统中获取的利润全部来自加盟商。这种特许经营模式的设计必然引起加盟商的反感。4、管理不足特许经营系统的管理缺乏有效手段，控制力不足。相对于其他行业，便利店特许经营的管理没有关键环节，在货品、物流、人员各方面都要求全面把控。货品种类多、单价低；配送频率高、库存低；人员流动性高、收入低。这些都导致总部对加盟商的管理难度加大。以Q公司对加盟商的管理为例Q公司对下辖加盟商的日常管理包括定期巡查、员工培训、ERP信息发布和统一的月度促销活动。其中ERP信息发布和统一的月度促销活动是强制性后台更新的，员工培训是公司管理人员在加盟店铺现场进行，定期巡查则是根据店铺标准化要求打分。在管理过程中，管理人员对店铺的管理权限仅限于建议权，涉及奖惩则需公司批准，奖惩落实周期较长、力度较轻。以定期巡查为例公司管理人员对加盟店铺打分是Q公司对加盟商的奖惩依据。而Q公司的奖惩周期最短为半年，即至少要半年时间加盟商才能获得分数高的奖励或分数低的惩罚。在奖惩力度与实际需求严重偏离的情况下，管理人员定期巡查的效果大打折扣。5、灵活性缺陷应变速度较慢，对环境变化反应迟缓。Q公司作为特许人的子公司，在经营标准的制定与修改、加盟政策的修正、自有品牌商品的开发等方面无决策权，多沿用特许人提供的现成体系。而特许人22所提供的体系未必适合北京市场。如特许人以全国店铺为标的与品牌方达成的陈列协议、与地区性品牌达成的进店协议等。6、商品劣势自有品牌商品较少，商品差异化程度低，难以建立顾客品牌忠诚度。Q公司权限不足以开发自主品牌商品，所售自有品牌商品均来自上海总公司，由于量少只能由上海配送，成本较高、保质期较长，保质期较长的商品消费品率较低，限制了商品种类。这是一种恶性循环自有品牌商品保质期长、消费频次低导致品牌忠诚度低、自有品牌商品利润低自有品牌商品无法拉升品牌忠诚度和利润率导致了Q公司订货量减少订货量少、配送成本高导致配送频率降低配送频率低导致Q公司的自有品牌商品集中于保质期长、消费频率低的品类。7、口碑劣势相对于服务业加盟，便利店加盟管理繁琐，便利店加盟口碑难以传播。Q公司的特许经营政策给加盟商一定自主权（如人事任免、进货订单、促销活动等）也就是说在加盟商自主的范围内，Q公司不提供保姆式服务。便利店标准商品配置超过1200种单品，受店铺面积限制，每种单品的库存量较少，配送频率高。对于将便利店加盟看做一种投资渠道的加盟商来说，便利店的日常管理过于繁琐；对于“买一份工作”的加盟商来说，总部在加盟商自主范围内的支持不足。特许经营政策的灵活度不足。413Q公司特许经营模式与管理的机遇1、市场空间机遇便利店在我国的发展还处于中期水平，成熟市场国家便利店的数量是每平均4000人一家；国内大中型城市便利店覆盖率则是12000人一家。便利店有广泛的发展空间。Q公司立足北京市场，通过北京城市扩张将获得更多发展空间。2、跨业经营机遇1网络业务随着国内网络设施的不断完善，Q公司可以依靠现有店铺建设覆盖一定区域的局域网络，为顾客提供网络接入服务。通过网络接入点发展新业务，获取相关利润。232信息服务便利店可以将社区型店铺打造成社区信息发布平台，通过信息服务获取利润，可一定程度替代房产中介。3服务业Q公司可重新设计必备商品，减少零售商品品种和展示面，节省出来的店铺面积用作咖啡卡座、餐桌等，发展服务性业务。由零售业态逐渐过渡为服务业态与零售业态共存。提高整体利润率。4O2O线下终端Q公司便利店终端在O2O产业链中可作为取货点、实体终端等形式存在；也可以发展自身线上业务，结合线下渠道优势，打造适合自身的O2O产业链。3、客户群体特征变迁的机遇随着加盟商群体的结构变化，更加人性化的特许经营合作方式以及特许经营管理方式呼之欲出，怎样最大限度减少加盟商创业风险怎样做大特许经营系统的利润蛋糕而不是考虑怎样从加盟商身上赚取利润怎样更合理的分配特许经营系统与直营系统的规模效益怎样降低加盟商的投资难度最先做出突破的便利店品牌将获得更多加盟客户的青睐。而由于特许经营模式与管理的改变涉及整个特许经营系统基础的变更，因此其他竞争品牌的模仿需要一定的时间，在此方面突破形成的领先优势可以持续较长时间。414Q公司特许经营模式与管理的威胁1、跨行业竞争（1）电子商务的发展抵消了零售行业的渠道优势，如1号店，我买网等新型零售渠道已对便利店造成一定影响，如果物流水平进一步发展，新兴渠道或将分流更多便利店顾客。（2）电商行业尝试开设实体便利店，如顺丰嘿客较低的盈利预期使得这两类竞争对手比传统便利店品牌拥有更强烈的创新动力，一旦寻找到合适的切入点，这两类企业可以很快打造规模优势，对Q公司所属的传统便利店模式造成颠覆性后果。2、跨业态竞争24随着传统零售模式的过度竞争，商超、大卖场等零售业态早于便利店业态进入产能过剩状态，大卖场企业携品牌优势入侵便利店业态，挤压便利店业态的生存环境。3、同质化竞争随着开放市场的发展，同业竞争日趋激烈，同一商圈往往存在大卖场、便利店、小卖店等多个零售业态，便利店的市场空间被大卖场和小卖店渗透。便利店处在夹层中必须保持差异化的同时满足特定类型顾客的需求，尺度把控难度较大。4、成本提升威胁随着国内经济发展，人力成本和租金成本不断上涨；而在上升周期的经济环境中便利店的利润增长速度低于宏观经济增长速度；便利店利润受到挤压，依靠传统零售业务难以摆脱利润下降趋势。便利店业态逐渐被利润更高的服务业挤出黄金商圈。5、人口结构变化的威胁随着80、90年代新生代成为社会主流，便利店人力成本不断提升；由于便利店日常工作的简单重复性，导致便利店员工招聘难度越来越高；在传统人才占据管理岗位的现今，能够忍受便利店工作方式的新生代越来越少；而商超零售业态从业人员的人员素质与收入普遍低于其他行业，导致便利店在人才培养上的恶性循环优秀人才纷纷转行，留下的缺乏积极性。42公司进货成本相关问题及原因分析通过以上分析可以发现，Q公司特许经营产生的利润的89由持续性收入构成，持续性收入则有来96来自加盟商补货，加盟商补货收入中则有951属于“公司进货成本”。研究进货成本相关问题的原因是希望能投提高特许经营业务的持续性利润数额。公司进货成本相关问题包括加盟店营业额、加盟店供货利润率、加盟商自采等。421公司进货成本现状1、采购渠道的现状Q公司商品采购有两个个主要来源商品品牌方和商品经销商。在Q公司253200种商品库中，约有18商品采购自商品品牌方，其余品类自商品经销商处采购。2、议价能力的现状由于便利店相对于超市单店销量小、库存小、配送频率高，因此便利店业态在采购成本上普遍高于超市业态，少量销量较高的单品可以议价。3、进货物流的现状Q公司根据商品品类不同，在商品采购时采取三种物流配送方式，三种配送方式为物流中心收发货类、供应商直送店铺类、冷库类。对于销量低、保质期长的商品采用物流中心收发；生鲜、低温储存的商品采用冷库类。销量较高、保质期较短的商品采用供应商直送店铺配送。4、进货仓储的现状Q公司将进货仓储业务以及物流中心收发货业务采用外包给独立物流中心的方式运作。5、供货价差的现状现阶段Q公司每向加盟店供应10000元进价的商品，可以产生的供货差490元。422公司进货成本问题1、采购渠道的问题1Q公司常年保持300家左右的商品供应商，很多供应商都经销多个品牌商品，同一商品的不同供应商报价也各不相同。2为保持商品低价供应，Q公司往往会将采购量大的单品订单发到同一个供应商处。这种方式导致的问题就是很多销量低的商品采购价格很高，且供应不稳定。2、议价能力问题Q公司仅有部分销量较高的商品可以通过收取通道费、促销费、展示费等方式获得供应商让利，大部分商品难以议价，商品进货成本与超市难以竞争。3、商品结构问题1商品库中很多实际销售中必备，却不在“必备清单中”，导致备货成本与仓储成本虚高。26以Q公司某周报表为例，该营业周期内Q公司所属全部便利店有销售记录的单品种类平均为1103种，其中必备商品清单中的商品各店平均占比为2213，产生的营业额占总销售额的2906。在该营业周期内，平均必备单品数量为11032213244种，而Q公司每周必备商品清单都不到50种。2因此，可能有194种商品是实际必备而不在商品清单中的商品。占比22的商品只产生29的营业额则从另一个角度说明必备清单的准确度有待提高。33200种商品的商品库只产生1103个平均有销售记录的单品，则说明无效商品较多。4、进货仓储问题1某些包装的商品只能通过其他物流方式进货。2Q公司对进货较多的加盟商都有物流费用减免甚至奖励政策，进货仓储问题拉低了特许经营业务的利润率。5、供货价差问题不论何种商品类别，均有公司供货加价，引起加盟商不满，导致管理难度增大、加盟商满意度降低。423公司进货成本原因1、采购渠道问题的原因1过度追求降低进货价格，忽略了其他因素。2所售商品品类过于集中，超过半数品类的单品销量不足以布置多个供货渠道。2、议价能力问题的原因1单品销量少。2存量连锁店数量少。3、商品结构问题的原因1Q公司众多员工均以每周特价活动单品为必备商品清单，少有人知道实际热销产品清单。因此在执行时未能实现优化商品配置的效果。2季节因素导致商品库中部分商品仅在应季备货，导致无效单品数量虚高。3商品库更新不及时引起的单品虚高。274商品信息错误导致门店补货订单出错。5部分停止售卖单品仍有少量库存。4、进货仓储问题的原因1外包的物流中心储存条件及食品安全难以控制。2外包物流成本较高，管理不规范。5、供货价差问题的原因1敏感商品加价，加盟商很容易发现问题。2特许经营盈利模式设计过于简单粗暴，一旦公开就会引起加盟商反感。3供应商品没有特色，加盟商很容易从其他渠道得知真实进货价格。4加盟店营业额过低导致进货减少。5加盟商自采导致的自Q公司进货减少。43管理水平相关问题及原因分析管理水平在Q公司的特许经营业务的作用主要体现在标准化管理、经营要素成本控制两个方面。431标准化管理的问题及原因分析一、标准化管理的现状Q公司的标准化管理分为三个部分标准制定、监督制度、奖惩制度，三个部分环环相扣、缺一不可。1、标准制定现状特许经营企业的标准化管理始于将成功经验编制为可复制的行为标准，并将这套标准模式以店铺经营手册的形式推广到各级工作人员。一套行之有效、编制周密的店铺经营手册是一个成功的特许经营品牌的基础，既要简化、便于操作，又要周密、减少盲点。Q公司的经营手册包含了便利店经营过程中常见业务说明及经营标准，为加盟商、总部管理人员、店铺员工提供了行为准则。加盟商可以通过经营手册快速学习便利店经营相关知识、了解业务流程、熟悉考核标准。总部管理人员以经营手册为依据判断加盟店经营达标情况。店铺员工可以通过经营手册学习业务。2、监督制度现状监督制度的设立可以保障经营手册中的成功经验快速复制；同样可以在标准执行过程中按照特定店铺的不同做出微调，避免生搬硬套。Q公司拥有多层级、多形式的加盟店监督制度，最大程度保障了标准的执行。具体见表41表41各加盟店监督层级及职能监督形式包括日常检查、盘点检查、夜查、部门相互监督、ERP系统数据检察、总经理室抽查等。3、奖惩制度现状一套完善的标准化管理制度必须包括合理的奖惩制度。Q公司赋予公司管理人员一定的奖惩权限，以便对加盟店的行为进行规范管理。各层级奖惩权限见上表。Q公司对加盟店的奖惩均通过区域经理级负责实施，总经理室及部门负责人则负责审批奖惩方案。由于加盟店的特殊性，区域经理对加盟店员工的进行管理时通常会将管理或奖惩意见告知加盟商，由加盟商决定是否实施并负责具体执行。各层级奖惩权限见表42二、标准化管理的问题1、标准制定的问题加盟店由于加盟商理念不同和组织体系不完善，在员工薪酬、员工福利、顾客服务尺度等方面与直营系统存在巨大差异。相对于加盟店，直营店有统一的后台支持系统，如员工招聘培训、绩效管理、金字塔形管理结构等。因此，当加盟店的经营中涉及到此类问题时，Q公司制定的标准会产生负面效果。很多加盟商选址在郊区，周边Q公司店铺较少，无法获得与直营店同等频29率的物流配送服务。而根据经营手册中的设计，Q公司的店铺需要保持较高的补货频率。而加盟商如果想要达成同等营业效果，则需要在店铺中准备额外的库存空间。2、监督制度的问题1公司对加盟店的检查频率只有直营店的10。2许多加盟商并不欢迎公司的监督检查。3、奖惩制度的问题1一线管理人员能够及时发现问题，却没有相应奖惩权限，有限的几种奖惩办法都只有低级力度，难以对加盟商行为进行及时纠正，如果在发现问题时不当场纠正，会让加盟商产生侥幸心理，不利于后续管理。2高层管理人员拥有多种奖惩权限，奖惩力度也涵盖高、中、低三档，但不熟悉店铺实际情况。导致高、中当奖惩力度难以产生实际效果。三、标准化管理问题的原因1、标准制定问题的原因1经营手册长期未更新，不能良好适用于新现状。2经营手册编写是基于直营店的实际情况之上的，未能充分考虑加盟店的特殊情况。2、监督制度问题的原因1加盟店与直营店的检查是分两个系统进行的，因此，哪怕在一次直营店夜查中路过加盟店，检察人员也不会对加盟店进行检查。2加盟店过于分散，北京近半数加盟店散布于五环外，增加了检查成本。3部分加盟店违规操作，隐藏问题，导致检查效果难以达成。3、奖惩制度问题的原因1管理人员职能与权限设置不合理。2奖惩审批制导致时效性降低，奖惩效果降低。3奖惩周期过长（如年度优秀等），难以产生鼓励/威慑效果。432经营要素成本管理的问题及原因分析一、经营要素成本管理的现状1、人力成本管理的现状1在Q公司连锁店铺涉及的全部经营要素成本中，人力成本支出约占总经营要素成本的3050。Q公司平均每家店铺员工数4人，根据店铺营业时间与营业额不同，最多8人、最少2人。2Q公司对人力成本的管理主要是店铺员工数量的调节。加盟店的人力成本管理在员工调动、加班时间、社保缴付等方面相对简单。如可以快速调整员工工资设定、排班相对灵活、加盟商主动性超过聘任的店长。2、租金成本管理的现状在Q公司连锁店铺涉及的全部经营要素成本中，租金成本支出月占总经营要素成本的4060，往往是店铺第一大支出。3、其他经营要素成本管理的现状经营要素成本中租金成本与人工成本约占90，其余部分为“其他经营要素成本”，包括装修成本分摊、设备折旧、转让费分摊、水电费、税、通信费等。以Q公司某16小时营业加盟店为例租金每月9000元，人工成本每月7500元，水电费每月1500元，装修与设备分摊每月750元，税与通信费每月300元。各项占比见表432、租金成本管理的问题1相对于美容、餐饮等服务业店铺，同样的店铺租金往往会对便利店造成更大的成本压力。2分租引起经营面积不足，营业额降低。3、其他经营要素成本管理的问题1在Q公司旗下店铺的其他经营要素成本管理方面，加盟店的表现要优于直营店。2部分加盟店会因过度节省其他经营要素成本而忽略购物环境的舒适程度，导致营业额受影响。三、经营要素成本管理的原因1、人力成本管理问题的原因1便利店人员收入低。2便利店日常工作过于单调。3Q公司只负责直营店员工招聘，加盟店招聘则为加盟商自主进行。4加盟商为节省人力成本缩减人力。2、租金成本管理问题的原因便利店相对于美容、餐饮等服务业店铺利润较低。3、其他经营要素成本管理问题的原因1加盟店的管理人大多为加盟商，相对于直营店招聘得来的店长，加盟商作为店长更注意尽可能节省经营成本。2相对于营业收入，其他经营要素成本的支出更稳定、更易衡量。因此，相对于想办法增加营业额，加盟商更偏向于节省支出。44客单价相关问题及原因分析441客单价相关变量的现状1、Q公司客单价情况20112013年期间Q公司平均客单价呈稳步上升趋势，如图41322、选址对客单价的影响1单位面积的租金与客流量成正比是实体店铺选址中的一个普遍规律，租金承受能力高的品牌，可以选择客流量更高的地段，较高的承租能力是获取高客流量的前提。以Q公司为例，同属某一商圈距离小于200米的两家店铺，同一周期客流量分别7000及12000，差额达70。2店铺所在商圈的顾客消费能力与客单价成正比，根据Q公司系统销售数据，2013年中等收入商圈店铺平均客单价1224，低收入商圈店铺的平均客单价为1014元，中等收入商圈比低收入商圈客单价高约20。3品牌知名度与客流量成正比。企业商标作为商品零售品牌时与同业竞争的竞争优势可以为店铺带来更大的客流量。根据Q公司调查，同样店铺位置，品牌的便利店比非品牌便利店客流量高约30。3、Q公司商品配置对客单价的影响1“商品配置”对“客单价预期”的影响不同的商圈适合不同的商品配置策略，适合商圈情况的商品配置清单能够互相拉动清单商品的销量。根据Q公司经营数据，2013年各店清单商品对总商品的平均占比为21，清单商品产生的销售额对总营业额平均占比为28。也就是说商品配置对营业额产生了7的拉动。2Q公司现有商品中，单价2元以下的商品非常少，在每日营业额中，单价26元的饮品销售额约占总销售额的1525、单价1030元的烟草销售额约占总销售额的1020、单价510元的速食品销售额约占总销售额的515。因此，15元左右的客单价大约相当于两个商品的售价。33442客单价相关变量存在的问题1、客单价过低。根据最新网络数据，便利店品牌711的2014年客单价为46元，远高于Q公司2013年1645元。2、每位顾客购物数量少，说明对顾客需求的挖掘不够。3、不同商品间的关联销售效果较差。4、必备单品针对性不足。443客单价相关变量问题的原因1、生鲜品类不足是导致客单价过低的主要原因。2、购物环境相对于其他便利店差，普遍存在过道拥挤、照明不足、陈列杂乱、设备陈旧等问题。3、商品配置方案相对于店铺分类不够精细。45存量加盟店数量相关问题及原因分析加盟店数量体现了特许经营体系的盈利能力，直接影响企业竞争力，反过来又会影响特许经营系统的整体维护成本。加盟店数量增长的影响因素包括新店开业与旧店闭店。451存量加盟店数量相关变量现状近年来，Q公司存量加盟店每年均保持25家左右，主要受限于新开店选址难和已有店持续难两个问题。一、影响新开店选址环节的三个因素现状影响选址的三个主要因素则是商圈位置、店铺面积与租金、零售业态同业竞争。1、Q公司选址时选择商圈位置的判定Q公司在选址时遵循“一流商圈，三流位置；二流商圈，二流位置；三流商圈，一流位置”的规则。1通俗意义的商圈是指以店铺为中心，沿着一定的方向和距离扩展，吸引顾客的辐射范围。“Q公司对商圈的定义则是以某个顾客来源为中心，按人流方向扩展的辐射范围。本文采用Q公司对商圈的定义。定义差异的原因是Q公司特许经营业务的标的产品“便利店”并不具备强大的集客效应，以店铺为中心的商圈定位方法不适合便利店业态。故便利店企业包括Q公司在选址时多依附于成熟商圈，然后结合营业预期和租金承受能力综合考虑店铺在商圈中的具体位置。Q公司对商圈的分类大致按照人流量和人均收入为标准。人流量大，人均收入高为一流商圈；人流量高，人均收入低为二流商圈；人流量低，人均收入低为三流商圈。2位置则是指店铺在此商圈中的坐落。Q公司对店铺位置大略有三个分类标准一流位置是转角、二流位置是把边、三流位置则偏离人流路线。例如按照Q公司对商圈的定位，当以对外经济贸易大学校内师生为主要目标客户时，“商圈”包括以对外经济贸易大学为中心，以师生行走方向扩展的辐射范围。根据这个标准，在对外经济贸易大学商圈中的可选“位置”将包括校园东西两侧道路的商铺，即惠新东街和育惠南路两侧，至文学馆路与北土城路为止。2、Q公司选址时对面积租金的要求在现阶段北京市商业环境中，商铺供应量远小于商铺需求量。一间好的商铺往往会同时收到零售业态、服务业态等多种业态的报价，适合便利店经营的店铺同样适合中介服务、烟酒店、快餐店、药妆店、熟食店、水果店等多种零售业与服务业实体经营。而便利店由于毛利率最低，故在商铺选择时很难承受黄金地段的高租金。Q公司对店铺面积的要求为40平方米到80平方米，低于40平方米则会增大物流压力，断货风险较高；高于80平方米则会造成面积浪费，库存风险较高。Q公司对租金的要求视商圈位置不同价格介于每天每平米4元15元之间、租金支付方式多为年付、半年付、季付。3、零售业态同业竞争对Q公司选址的影响零售业态同业竞争指与便利店售卖商品高度重合的大中型超市、小卖店、烟酒店等零售实体。同一商圈往往存在多个提供商品零售服务的经营实体，高度重合的商品配置引起价格竞争，利润减少。各类零售业态店铺面积与覆盖范围如表44根据图42所示，对外经济贸易大学校园范围内同时受到五种零售业态影响，其中大型超市1家、中型超市3家、便利店6家、烟酒店2家、小卖店6家。竞争十分激烈。Q公司将顾客分为固定客群与流动客群。固定客群指熟悉商圈情况的顾客，流动客群指不熟悉商圈情况的客户。两种顾客在选择购物地点时遵循不同的决策过程。固定客群决策过程考虑就近超市考虑该超市是否有所需商品考虑价格选择最优。流动客群决策过程咨询周围哪家超市有所需商品咨询位置选择。在“对外经济贸易大学商圈”，顾客组成以固定客群为主。主要固定客户来源有三个以校园内师生为主，兼有写字楼客户与少量住宅客户。故在对外经济贸易大学商圈选址权重中店铺地点距离虹远楼的距离要求，大于商品配置的要求，大于顾客消费水平的要求。二、加盟店闭店原因分析Q公司加盟店2011年2013年闭店11家。其闭店原因统计见表45453存量加盟店数量相关变量问题的原因1、选址困难北京地区租金成本过高、适合开设便利店的网点比较匮乏，直接制约了新开店数量。同时便利店低风险、低投入、低回报的特性导致便利店特许经营客户面过窄，除风险厌恶型加盟客户外难以吸引到其他类型加盟客户投资。2、同质化竞争激烈北京提供便利店特许经营许可服务的品牌超过5家，同质化竞争严重，便利店加盟客户有多种选择。3、商品结构缺乏便利店特色Q公司旗下便利店所售商品仍以超市商品为主，缺少便利店特色商品支持，难以体现便利店与超市的产异化。4、上升经济周期中，投资便利店并非较好选择便利店投资具有风险低、收益稳定的特点，在经济上升周期中，便利店的利润增速低于整体经济的发展速度。故1113年间Q公司加盟店数量维持在25家左右，增速缓慢。38第5章Q公司特许经营模式与管理问题的应对方案51特许经营模式与管理整体问题的应对方案511优势挖掘与机会把握一、进入壁垒优势的发掘发挥先发优势，充分利用现有资源，开发新利润点。二、投资优势发掘明确便利店独特的投资特性，在投资额、风险控制、收益稳定性、开发投资者主动性等方面不断优化，抓住国家鼓励创业的政策窗口与城镇化引起的北京市场商业蓬勃发展的经济窗口，快速拓展特许经营业务。投资优化方案针对不同投资期望的加盟客户设计不同投资额、不同投资回的加盟投资方案，保证不同需求的顾客都有合适的投资方案。例如针对“买一份工作”的加盟商，在加盟筹备期，根据其预期投资金额及预期投资回报计算其可承受的最高经营要素成本，并根据经营要素成本的限制指导其选址工作。在开业初期，加强巡店力度及培训力度，帮助加盟商尽快掌握经营要领。在经营稳定期，帮助加盟店提升营业额，详细说明公司在加盟店经营期间的盈利方式、供货差价的必要性以及自采的危害，避免因Q公司进货价格过高造成加盟商不满。在加盟合同到期前，帮助加盟商分析续约与不续约的区别，争取加盟商续约。此方案的优势在于在现有规则内部改进，不会遇到很大阻力或者较大执行风险，缺陷则在于向加盟商公开某些重要信息前，难以预测会产生正面效果还是负面效果。由于负面效果也是可控的，因此本方案可以试行。三、规模优势的发掘充分利用店铺终端数量的优势，以2000家店铺为业务平台，发展多样化经营。如通过“扫码购物”方式在不增加经营成本和库存的前提下增加易损耗商品如消费电子产品的销售、大件商品的销售等。此法的施行需要更新ERP系统，增加内外网数据互通。施行难度较高，有信息泄露的风险。512劣势解决及威胁应对一、业态劣势的应对可以学习711的“多米诺骨牌”式店铺开发模式即以某家店铺为中心点，详细调查周边500米内适合开设便利店的商铺，通过客流动向分析排除与现有店铺共享同一客流路线的备选方案，筛选后剩下的店铺即为备选店铺，店铺签约后，再以该店铺为起点循环前面的开发步骤。39方案优劣相对于其他店铺开发方式，采用此法可以有效降低配送成本，提高企业运作效率以及区域内客户忠诚度。劣势则是开发较慢，符合要求的店铺并不好找。二、投资劣势的应对通过增加高毛利商品占