领导执行能力

1,领导执行能力,2,研讨主题,管理者角色目标管理时间管理人员管理现场管理,3,管理者角色,4,我是谁？,督导,5,管理,管理督导管理职能,6,职业经理,以管理为职业，以企业行政为专业，以合同为依据，接受投资者的聘用，通过管理经营手段，使企业盈利。概念认知能力计划组织能力领导控制能力*自我管理能力,7,各阶层对基层管理者的要求,督导,家庭,员工,同级,经理,完成任务解决问题面对困难团队建设,坚持原则维持纪律忠诚公司创新变革,合作支持待之以诚良好沟通保持形象,在职培训建议支持接受责任,激励士气绩效反馈沟通渠道,善待家庭事业有成,客户,供应商,8,管理者的角色,领袖导师信息传达者咨询者裁判模范,9,案例分析工作效率的下降,陈先生是某部门的主管，他近来遇到了麻烦，主要是他所管理的部门最近发生了一些问题。就在这个星期前，林先生，也就是陈的上级，还对他部门上个月工作成绩的下降表示失望。林先生在会上清楚表明，如果陈主管不能在这个月内改善其部门的工作成绩，他的职位就将由别人接任。陈主管非常难过。他知道他所管理的部门人员流动频繁，士气低落，员工诸多怨言，而且效率低下，频频出错。可怎么能怪他呢？他一直工作勤勤恳恳，任劳任怨，常常工作到很晚。他觉得他的下属令他失望。讨论：他该怎么办？,10,目标管理,11,目标，乃是有截止日期的梦幻史蒂夫史密斯,12,目标管理,“企业的使命和任务，必须转化为目标”目标管理，是一种程序或过程，通过组织中上下级的协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，然后逐级分解至每个部门和员工，决定上下级的责任，并把这些目标作为评估绩效的指标和标准,13,目标管理的程序,目标设定目标预定组织调整目标分解达成协议过程管理总结评估,14,目标设定的说明,具体的远大的挑战的协调的反馈的,组织的目标管理,目标具体参与决策明确时限绩效反馈,15,目标设定的SMART原则,SpecificMeasurableAchievable（ActionableRealistic（ResultantTimelimited,16,SMART目标案例,至2003年6月30日，在不增加任何新打字员的条件下，把文书部的信函打印量提高至每日40封成品信函S详细、特定或集中于一点的M可定量的，一种可供比较的标准，有约束力A执行、运作、产生结果的某些事务R实际的、可达成的和可能的T预先规定的，受到时间和资源的制约，最后期限,17,SMART目标的元素,SMART目标,Who主语开头（我或责任人）,使用动词（降低/发展/增加/赚）,What结果/成果（量/质/成本）,When完成日期,Where条限/How怎么做（计划）,18,目标的金字塔,长期目标,中期目标,短期目标,月/周/日/即时目标,510年,35年,13年,妥善利用每一天,终极目标,组织总目标,分公司目标,部门目标,个体目标,剥洋葱法,19,SMART目标设定与分解练习（包含行动计划）,提高销售业绩改善工厂效率有效减肥个人目标,你必须做些什么来达成目标，你就会知道构造你的计划,20,21,计划和行动计划表,没有计划的行动是大多数人的生活本质失败的计划就等于在计划失败计划是实现目标所要完成的工作计划表是记录这些工作、相关人员和时间进度的表格分解目标的多杈树法*运用时间锦囊,22,目标行政部在7月15日前建成公司拥有5000册藏书的图书资料库（目前是5月份）,行动计划表练习,23,目标达成的步骤,思考：哪些你做得较好，哪些有待改善,24,时间管理,25,时间的价值,要领会一年的价值，只要问个期末考不及格的学生要领会一月的价值，只要问个生下早产儿的母亲要领会一星期的价值，只要问个周刊编辑要领会一天的价值，只要问个每天打零工却要养活十个孩子的人要领会一小时的价值，只要问个正在等待婚礼的佳偶要领会一分钟的价值，只要问个错过火车的人要领会一秒钟的价值，只要问个在意外中大难不死的人,26,第一代时间管理备忘型第二代时间管理规划型第三代时间管理效率型第四代时间管理重要型,最新时间管理理论求得内心的平静,27,你的梦想是什么,28,练习,学员依表格填写“昨天的工作/生活”*,29,练习,时间管理自测*,30,时间=,控制事件管理你自己的行为安排工作的先后次序,时间管理,你在控制之中事情是有序的你可以加倍你的产出,一系列的事件,31,思考,如果要你根据以下三个方面来找出你的缺点，你选哪一项？缺乏确定优先顺序的能力缺乏根据优先顺序进行组织和必要时进行重组的能力缺乏履行、坚持的自律性,32,轻重缓急的优先级管理,重要性,紧急性,1,3,2,4,重要紧急,不重要不紧急,紧急不重要,重要不紧急,事件的四个象限,33,练习,列出工作/生活中的四个象限的实例对“昨天的工作/生活”确定其事件属性紧急性指数测验*,34,四象限处理形态分析,若偏重则1象限2象限3象限4象限,35,20/80法则（帕列托Pareto法则）最省力的企业成功与个人幸福法则,在因和果、投入和产出、努力和收获之间，存在着不平衡关系：80%的收获来自20%的努力，其它80%的投入只带来20%的产出,36,时间利用的价值分析（ABC分析）,60%,15%,25%,15%,25%,60%,事情价值,实际消耗时间,A,C,B,37,作为经理的理想时间分配,38,每位员工都应该,专注于那些能产生80%效益的20%关键（核心）工作对次要任务少化时间精力，授权放弃和降低工作成本对常规的作业流程要不断简化改善以提高工作效率,十鸟在林，不如一鸟在手,39,如何管理每天的工作,回顾工作目标和行动计划表，了解今天要做什么根据事情的重要性和紧急程度安排优先次序,重要性紧急性A高度优先（必须做）1必须现在做B中度优先（应该做）2应该很快做C低度优先3不紧急,练习：对“昨天的工作/生活”分类,40,谨防确定优先次序的误区,你懂的事你喜欢的事叫得最响的人按先后发生的次序,容易或费时不多的事已筹划好或排定时间的事你知道如何最好进行的工作还有一分钟就到最后期限的事,41,“时间杀手”,无形的“时间杀手”内在陷阱在我们不知觉的情况下出现，往往问题源于我们自己（自己造成）有形的“时间杀手”外在陷阱明明知道是浪费时间的事情，但迫于无奈地去做（环境因素造成）思考：哪些事情占据了你大量的时间？,42,22种最大的浪费时间现象,43,学会说“不”,记住：不能拒绝，就会受别人时间表的控制克服心理和情面障碍拒绝要求四部曲,倾听婉言回绝提出理由提供变通之计,承诺太多，没能说“不”,44,拖延问题的解决措施,分类，按事件等级立即处理（DoItNow）避免堆积有待解决的公文，今日事今日毕先做不喜欢的事（贾琪华德定律）把每份工作设定时限，并公开给人知道找出闲聊和做白日梦的时间，尽量减少一气呵成,拖延耽搁/中途放弃,45,瑞士奶酪法,拖延耽搁/中途放弃,46,练习：（周计划表和）日工作执行清单,欠缺明确目标/计划/控制,47,应付外界不速之客的干扰,确定约见的优先次序和时间，成为“歧视主义者”把访客转交给别人用肢体语言或谈话地点暗示你不愿长时间地接待他串通好的干扰预设时间限制迅速找出打扰者的企图对于不断骚扰你的人，直截了当告诉他你现在没空,不速之客,48,电话处理,过滤来电暗示应该结束预设时间限制发现需求紧扣主题直截了当挂断电话,尽量让助理代劳集合在某一时间全部回掉分类，按轻重缓急分批处理以谈正事的立场作开场白话不过“三”,电话,49,时间值多少钱？,*每年251个工作日，每天工作8小时,会议,50,开有效率的会,宗旨：短时间达到目的，与会者满意,会议,会前准备5W1H主持会议掌控进程，紧扣主题，陈述和发问、引起互动，处理无序和干扰结束会议会议纪要，评估总结，任务分工，检察回顾,51,信息处理,建立过滤信息的“网状系统”速读，划线，眉批和剪贴不要打开与你无关的信息固定时间收发电邮或信函如果某信息需采取应对措施，就记录并加入一览表为了便于归档，每条信息立即用一个文件名来编号信息一旦被处理，就可分类归档或清除如果信息不充分，则确定需要的信息，按时提供,信息,52,缺乏政策/程序或繁文缛节,制订政策、制度、工作流程（程序）无空白无重叠原则运用5W1H简化流程剔除、简化、调整、合并重组,缺乏政策/繁文缛节,53,ABC平衡法,下午精神不振,54,其它浪费时间的克服方法,犹豫决定/错误决策缺乏自律混淆责任/权力沟通欠佳/争论琐碎事务/文山书海人手不足/能人不够缺乏危机处理方法,将风险视为无可避免而加以接受/收集资料，给自己抉择期限/运用决策技术*建立目标和标准/追踪/一次处理完明确责任分工表/责权相当选择合适渠道/倾听/双向沟通/反馈/同理心/达成共识及时处理/一次处理一件/只处理一次/原件批复/减少副本/规范存档/控制留存期进行HR成本效益分析,招聘甄选/培训预见问题/制订“防火”措施,55,游戏,有一些水和一堆大石头、小石子、黄沙，要装在一个容器内，如何装才能把容器装得最满？,56,时间管理基本技巧,设定SMART目标计划（每日）活动，设定完成期限每天拨出近半小时做计划或进行重要思考分清优先次序，优先处理重要工作尝试有效授权自我组织，避免时间浪费地理经济/比赛的心情/创造时间区/逆势操作/5点俱乐部/想法偷懒,57,运用工具,时间管理统计分析表（工作日记）*周时间管理统计表*周时间管理分析表*,58,时间管理八大法则,适时委派，立刻放弃每日行事，认真规划程度划分，重要优先掌握时机，控制拖延,时间浪费，尽量避免工作狂人，并不推崇专心致志，事务确切工作现场，保持整洁,59,人员管理,60,在职培训,培训下属并非管理人员额外工作帮助他们发展是督导职责重要的部分,61,在职培训的定义和特点,在职培训在工作现场进行员工训练培训时间：非繁忙或工余时间/短课时培训地点：工作现场培训方式：个别指导/工作训示/使用实物培训经费：少培训对象：新员工/老员工/绩效差的员工培训人数：少训练者：督导,在职培训,62,在职培训的目的和意义,在职培训,63,案例分析师傅带徒弟,某公司新招收了一名工人，经过人事部简单的职前培训后，被安排在某车间。车间主任很忙，让车间文员安排新员工熟悉环境，随便讲解一些部门规定，之后安排他跟随老员工赵师傅学习操作冲床，并对赵说：“这是新来的小李，从现在起由你负责对他培训”，然后就转身走了。赵师傅突然接到新的任务，起先还很茫然，因为他第一次带徒弟，不知从何做起。但是马上就胸有成竹，觉得自己是老师傅，在冲床上摸爬滚打多年，经验非常丰富。他马上开始对他的徒弟实施了培训：他让小李先观看自己操作，有不懂之处及时提问。一个星期后，小李很快学会了冲床的操作，并马上亲自独立工作。但是，很快就出现了工伤事故，小李的手指被冲床压碎了。原来，按SOP规定，工人必须用镊子把元件送人冲床压位，小李因贪图方便，直接用手把元件送入机器。其实赵师傅偶尔也这么做，一直没有发生事故，偏偏小李“倒霉”，上机不久便遇到机器失灵，手来不及收回，被机器压断了手指。事故发生后，车间主任批评赵师傅没有带好徒弟，赵自然不服气，争辩说：“我已经尽心尽力教他了，谁知道机器恰巧会出现故障？”,在职培训,64,在职培训流程,在职培训,65,一、发现培训需求,组织对员工的期望和目标是什么？培训能否达成组织的期望和目标？工作标准是什么，需要什么知识、技能和态度？员工的工作表现和标准之间是否存在差距？员工现有的知识、技能和态度是否达到了岗位要求？员工是否需要培训？需要什么培训？培训能否解决现存问题？解决什么问题？,在职培训,66,可能已经产生培训需求的情况,缓慢的工作进度，工作效率低下工作质量差，连续的高错误、高损坏、高成本经常不能达到预期的工作目标频繁的工作意外事故顾客经常投诉产品或服务质量差员工士气低落，经常抱怨或投诉高离职率、缺勤率或员工经常迟到早退不能与同事、上司或顾客顺畅地沟通员工需经常加班超时工作工作任务或工作职责发生变动有新产品、新设备、新技术、新方法、新工作程序/系统等出台、推广应用新员工加盟,在职培训,67,分析培训需求的方法,工作分析、任务分解错误分析绩效评估工作知识、技能测试员工/客户问卷调查*员工面谈,实地观察管理层的要求管理者工作日志/报告生产/营业统计数据品管/事故/投诉/人事记录公司人才梯队计划,在职培训,68,工作分析与任务分解,工作分析：把一个岗位的工作按其内在联系程度分解成若干部分（具体、简单的任务或职责）,在职培训,任务分解：把各项任务分解成各个步骤或程序,69,工作分析案例工作：餐厅服务员,迎接、引导就餐客人就座为客人倒茶为客人点菜/无酒精饮料/酒水领取和运送无酒精饮料/酒水提供菜/无酒精饮料/酒水倒无酒精饮料/酒水分菜/换碟处理付帐收拾盘碟/清洁餐桌准备餐桌和餐具清洁餐厅设备停止营业的准备工作,计划和检查餐厅准备工作检查设备采取放火和安全措施订位服务,在职培训,70,练习：列出本部门各项岗位的任务,把想到的记录下来按正确的顺序排列,在职培训,71,岗位说明书的要素,岗位名称所属部门直接上级直接下级/（人数）服务对象横向协作工作职责1、核心职责2、具体职责3、管理职责工作标准职务权限,任职条件1、教育背景（学历/专业）2、工作经验（行业/岗位）3、工作技能4、生理特征（年龄/性别/婚姻/健康/外表/性格/气质/态度）5、其他条件岗位等级薪酬范围工作地点/条件/环境工作重点/难点工作禁忌职业发展方向,在职培训,72,如何进行任务分解,整理出主要步骤（做什么）按逻辑顺序/动词开头/简短描述每一步骤如何完成（如何做）必要时提供理由（为什么这么做）制定出重要步骤的标准和重点,在职培训,73,任务分解案例1清洁铜碗,在职培训,74,任务分解案例2迎接、引导客人就座,在职培训,75,错误分析,错误分析是预测、分析一件工作特别困难或容易犯错的地方，以针对性进行培训，使员工能尽量避免犯错,在职培训,76,二、拟订培训计划,培训计划包括培训目标课程设置课程设计培训方法（特色）辅助教具,培训对象/人数培训时间/课时培训地点培训讲师培训预算,在职培训,77,三、培训准备,运用工作分析和任务分解制定工作方法和标准、进行课程设计（大纲、计划）、编写培训教材、准备提问问题了解学员的知识、技能和态度等背景落实培训计划所包含的其它内容,在职培训,78,案例分析准备培训员工,陈是位新上任的主管，要负责逐个培训几名下属，使他们学会一套用于记录详细盘点目录的新系统。陈除了叫得出他属下员工的名字之外，对他们的工作效率、表现及能力了解甚少。他找到小王，准备开始教授这套新系统。陈：你好，小王，最近怎么样？王：还好。前些日子我感冒了几天，现在已经好了。陈：那就好。很遗憾听说你生病了。我想，今天早上我们得马上开始一些培训了，因为我还要培训好几个人呢。王：什么培训？陈：楼上那帮人最近搞出一套新系统，想让我们投入运作。王：他们好象老是凭空想出一些新花样来折腾我们。我可看不出我们现在干的这些有什么不好。陈：呃，不过我想你看过这套新程序的运作之后会喜欢的。王：但愿吧。不过我学东西很吃力的。陈：也许这次不会。不过我在这方面也是新手，所以可能不是世界上最好的老师。讨论：作为一名督导，陈做得好与不好的地方有哪些，为什么？,在职培训,79,四、实施培训,促成培训有效的要素动机理解参与练习反馈,在职培训,80,学习的途径,根据专家统计结果，一般人的平均接受能力是10%通过听35%50%通过听、看80%90%通过听、看、思考和练习IhearandIforgetIseeandIrememberIdoandIunderstand激发学员运用5个身体感官听觉视觉触觉嗅觉味觉,在职培训,81,在职培训技巧,善于运用培训辅助教具有机运用各种培训方法,在职培训,82,五、考核/评估与建立培训档案,培训效果和评估内容近期效果：学员对课程的反应，知识技能的增长中期效果：工作行为表现的变化长期效果：员工的绩效水平及其对公司的贡献评估内容：反应、学识、行为、效果评估的方法测验考试、提问测评问卷调查（对培训课程的评估、对培训效果的意见征询*）观察、对比、访谈调查,在职培训,83,六、跟进与比较,逐渐减少监督，给学员一定独立工作的空间检查、衡量学员的行为表现和实际绩效将表现与绩效和标准进行比较及时给予真实的反馈和建设性的意见或建议纠正偏差或标准跟踪考评*,在职培训,84,在职培训四步骤法,准备,演示,实践,跟进,在职培训评估表*,在职培训,85,授权的准备工作,转移心态，培育气氛分析授权的工作*选择任务，界定范围选定授权的对象评估员工（鼓励主动），培训下属,86,误区,绩效管理重要的是计划和评估，中间的过程是员工自己工作的过程对员工绩效的管理就是要监督、检查员工的工作，要时刻关注员工的工作过程花费时间做记录是一种浪费,87,有效授权三步曲,任务指示进度监控成果评估,88,有效授权的步骤,解释工作的目标、内容和范围说明工作的重要性、期望的结果和完成期限与被授权者共同探讨，就工作方法和步骤达成协议提出跟进的方法及检讨的日期授予适当的权限（资源调配、决策）*监察进度，鼓励下属，并随时给予支持、帮助和建设性反馈如有需要，可调整原计划，但要和下属充分沟通*完成工作后，验收并表示赞许和感谢*,采用核对表,89,其它绩效沟通和信息收集方法,非正式沟通方式走动式管理开放式办公工作间歇的沟通非正式会议工作记录法他人反馈法,90,监控的要点,维持界限，与细节保持距离，掌握全局除非绝对需要，请不要干预，即使介入，须尽早推出尽早从严密控制转向放手鼓励被授权者自我管理，提出自己解决问题的方法不要明说暗示你怀疑他的能力不要擅自收回任务，如果不得不收回，立即寻找新对象不要把资历看高于能力如果结果偏离原先的期望，分析问题,91,绩效评估的内容,德、能、勤、绩,92,绩效评估的方法,个体之间比较排序法（Ranking）对偶比较法（PairedComparison）强迫分布法（ForcedDistribution）工作成果（目标）比较目标管理法（MBO）指数评估法,工作标准（行为）比较核查表法（Checklist）量表评等法(RatingScales)关键事件法（CriticalIncidents）行为锚定评等法(BARS)混合标准评等法（MixedStandardScales）短文法（Essays）,93,评估者在评估过程中的误区,刻板印象定势误差晕轮效应首因效应近因效应从众心理,趋中效应过于苛刻过于宽容推理错误假定相似对比错误,94,绩效反馈面谈的目的,对被评估者的表现达成双方一致的看法使员工认识到自己的成就和优点指出员工有待改进的方面制定绩效改进计划协商下一个绩效管理周期的目标与标准确定用于工作改进和职业发展的培训项目了解员工发展的期望,95,面谈前的准备,主管的准备选择适宜的时间准备适宜的场地*准备并熟悉有关资料提前通知面谈对象并有所准备计划面谈的程序,员工的准备准备表明自己绩效的资料或证据准备个人发展计划准备向主管提问的问题安排好自己的工作,96,面谈过程的十大原则,建立和维护彼此之间的信任清楚说明面谈的目的鼓励下属说话认真倾听避免对立和冲突集中在绩效，而不是性格特征集中于未来而非过去优点和缺点并重该结束时立即结束以积极的方式结束面谈,97,面谈技巧,倾听的技巧倾听的误区：机械重复、夸大、轻描淡写、滞后、抢先、断章取义、主观臆断*表达的技巧学会问问题三明治原则适当地做出反应运用肢体语言,98,面谈技巧（续）,其他有用的技巧“我们你们”“第二手称赞”寻求员工建议善于解释勇于承认错误结束面谈的技巧,99,有效授权的沟通要点,双向沟通察言观色善于引导建立感情,100,如何赞美他人赞美的艺术,具体明确，针对细节实事求是，不可虚构恰倒好处，不要过头态度真诚，不假惺惺角度独到，不落俗套言辞简明，我字开头借用第二手称赞表明自己的看法,101,赞美举例,表明自己的看法,具体明确,模糊,评价他人,我以为,你很有领导才能,你是一个好领导,你让我们讨论、提问，这让我有被认同的感觉,你让我们讨论、提问，你显得很专业,102,练习：赞美对方,5分钟时间，赞美同桌10条以上的优点集体讨论：赞扬的技巧对你有哪些启示？,103,表扬的领导沟通方式,邓小姐，我的办公室从来没有象你这样的打字员，你打的东西我越看越头痛，现在把这封信重打一遍，错误的地方全都给我改过来！,下面是一些错误的领导沟通方式，通过讨论，简报比较好的说法,参考答案,104,案例讨论：你该如何回答？,如果你的主任告诉你，这个月给营业所的奖金丢了？你如何回答，如何作出反应。A:“李经理，我今天把带给同事的奖金丢了。”B:“”,105,一个人应该用几个耳朵听别人讲话？,德尤弗莱克：任何信息都包含了四层含意，他们构成一个四边形：内容情感关系行动,106,案例讨论：你听到了什么，该如何回答？,A：“李经理，我今天把带给同事的奖金丢了。”表达内容：内在情感：表示特定的关系：期望你采取的行动：,107,有效倾听指南,倾听内容：准确听所传送的信息倾听感受：辨认传送者对传送内容的感受，如愉快或不愉快对感受作出反映：让传送者知道接受者了解信息内容和感受注意所有暗示（察言观色）：语言性或非语言性，对非语言行为应尤其敏感，辨认需要澄清的混合信息复述：复述信息，反馈给传送者，等待进一步反应,108,如何做到全身心地听,积极倾听的肢体语言端坐（或站直）身体前倾，微微侧耳表情专注，随对方的谈话内容转变眼神交流不时点头，说些简短肯定的话语重视讲话者，手头不可兼做其它事,表示确认，以适当的态度回应、自己理解的话语反馈记住对方的姓名,109,提供反馈,合适的时间和场地寻找共同点重在现状及将来可改进的地方，而不是过去的错误选择基于业绩的改进建议，旨在帮助，而非伤害叙述行为或事件，客观具体，不要定性或作评论不要夸大以你的名义说，而不要以其他人的名义说以你自己开始说，而不要以其他人开始说让你的员工作为下一步行动的主体,110,沟通的同理心,站在当事人的角度和位置上，客观地理解当事人的内心感受及内心世界，且把这种理解传达给当事人这并不一定意味倾听者一定赞同当事人的观点和行为同理心准则先处理心情，再处理事情立场要坚定，态度要热情,111,同理心量表,LL表示伤害,取笑/制止/挑剔/辩护/自述/忽视对方觉得受伤害,L遗漏感受,提问/忠告/重复/抱歉/盲目同意/盲目安抚对方觉得被误解，有挫折感,对方觉得被了解，继续倾诉其感受,对方有“原来如此”的感觉，更能了解自己，继续更深入地剖析自己,H正确了解对方重要而明显感受,HH超越明显感受，且能明白其隐含感受,112,同理心练习,“这次老板没有给我加工资”LL：L：H：HH：进门时，发现太太对你爱理不理LL：L：H：HH：,113,对人类的正常行为与决策方式进行分类,弹性沟通技巧,114,各类型的特征1,支配型进取，好胜，对别人与自己都很苛求，性情急躁，爱打断人，说话直接，富有挑战性，黑白分明，自动自发，挑战权威，大胆，有些刚愎自用，是一个发起人，是有担当能力的主管影响型爱讲话，爱交际，容易冲动，善于沟通，容易兴奋，喜欢附和别人，容易过度承诺，聊天时总在推销自己的观点，避免聊细节，不喜欢无聊和严格的人，易忘规则（有时是故意的），常犯小错误，容易与人相处，好交朋友，乐观，好客，爱出风头,115,各类型的特征2,稳健型认真，稳健，有条理，有礼貌，温和，喜欢安全且稳定的环境，谨言慎行，脚踏实地，现实，不善言辞，希望别人给予指示，害怕突然的改变，坚持原则，重视人际关系，真诚可信遵循型做事准确，完美主义，很强的逻辑性，喜欢分析，害怕错误，服从法律及规则，寻求明确指示，沉默寡言，重视实际，不喜鼓动人，注意细节，避免风险，乖巧有礼,116,对不同类型人的沟通行为1,对待支配型说话直接些有相左意见时，须提供可以替代的方案确保他赢，照顾他的面子给予立即回应专注在所谈的问题上对他的言谈表现出感兴趣的样子,对待影响型保持积极正面的沟通气氛让他表达自己对他热情一些多注意对方的感觉以有趣、好玩、幽默的言词来谈谈话中可多涉及远景,117,对不同类型人的沟通行为2,对待稳健型有逻辑次序的进行谈话问特定问题，找出他真正的需求提供明确的先例，降低不确定感记得公平正义原则创造安全可靠稳妥的环境给他家的感觉当他是自己人,对待遵循型注意倾听