日化企业薪酬改革“人员四定”专业培训(ppt 71页).ppt

薪酬改革“人员四定”培训,2,目录一、“四定”原则与目的二、“四定”的工作流程与方法（一）“四定”工作的流程（二）“四定”工作的主要工作方法三、“四定”工具及其填写说明,一、原则与目的,“四定”的原则:准确量化、客观分析、公正评估、优化结构“四定”的内容：定量确定部门职责内每一项工作的耗时，并合计汇总出部门的工作总量定编根据工作量，以每年255天计，得出部门完成所需工作的最基本人力定员对岗位人员进行测评与分析，依据结果确定各岗位合格人选定岗确定岗位名称及其编制，以及聘任的基本标准和考核指标“四定”主要目的:为合理确定人员编制提供依据为优化人员结构奠定基础建立客观公正的考核标准为薪酬改革、员工定薪提供依据,原则与目的,二、“四定”的作业流程在开展“四定”工作前，先熟悉“四定”的整体作业流程，“四定”的整体作业流程包括六大环节：,实施,反馈,“四定”,信息采集,宣导,准备,工作内容,1、拟定工作方案明确工作目标制定工作计划配备相关人员选定工具了解部门工作流程2、组织相关培训,1、大会宣导2、部门宣导3、个别宣导,1、信息收集的方法2、信息收集需注意的问题3、信息表的整理与及时反馈,1、分析各种信息，形成”四定“报告,1、四定报告的内容与部门进行反馈，得到部门及其分管领导的认可2、四定结果要求部门负责人对员工进行反馈,1、根据四定结果进行二次定薪2、形成部门、员工考核指标体系3、建立部门岗位聘用标准,流程与方法,三、“四定”的工作方法（一）如何做好准备工作,1、拟定工作方案。（1）明确工作目标：明确工作目标是“四定”工作的前提和基础,“四定”工作所有的步骤和动作都应紧紧围绕“四定”的工作目标来进行。（2）制定工作计划:应围绕“四定”工作的目标来制定相关的工作计划,对“四定”工作进行全面的统筹和规划,充分考虑“四定”工作可能遇到的每一个问题,步骤和环节。务求细致,全面,严密,实用。计划的每一个步骤均应逻辑严密并能体现高效和快捷运作的基本特征。工作计划内容应包括“四定”工作的主要内容,运作程序,时间安排,每个阶段需达成的成果和最终成果目标等。（3）配备相关人员:“四定”小组成员由人事部门和其他熟悉目标单位情况的人员组成。小组成员要求熟悉公司人事政策、具有严明的纪律观念、较强的沟通协调能力和吃苦耐劳的思想品质。“四定”小组应由一个负责人统管“四定”工作的全局,并对“四定”小组进行全盘的领导。“四定”小组下分多个分小组,每个分小组由12人组成,由其全面负责23个部门的“四定”工作的具体实施。（4）选定工具:工具的正确选用将可以保证“四定”工作延着正确的方向,顺利的进行下去。使“四定”工作少走弯路,这里推荐可供选用的工具如下:定量:部门/岗位工作量信息采集表,流程分析表定编:部门组织架构设计表,部门/岗位工作量信息采集表,流程分析表定岗:岗位聘任标准设计表,考核指标设计表定人:员工能力评价表,员工二维技能排序表,“四定”单位现有人员的几种排队表。,培训应面向所有“四定”小组成员,确保每一位小组成员从思想上对“四定”工作予以足够的重视,并能熟练的运用各项工具和技巧高效的进行工作,确保任务的顺利达成。培训内容应包括“四定”目的的宣导,工作计划,工作制度,工作纪律,“四定”手册和相关工具的使用,注意事项和相关技巧,沟通方法等。,（二）如何做好“四定”的宣导,1、操作方案的宣导,2、组织相关培训。,（1）宣导的方式:大会宣导:大会宣导由“四定”小组牵头组织,“四定”小组负责人主持宣导,“四定”单位最高负责人做动员讲话,到会人员包括“四定”单位部门负责人以上各级领导。宣导会内容应紧紧围绕宣传“四定”工作的目的和目的,力争取得“四定”单位各级领导的理解,支持和配合,为四定工作的顺利进行在思想上扫清障碍。部门宣导:除大会宣导外,“四定”小组还应组织力量到各部门进行现场宣导,“四定”工作的目的和意义应深入到每一位员工的内心。并配合部门经理，针对各部门的具体情况采用宣导,答疑等多种方式,消除员工的顾虑,使之能自觉的配合“四定”小组成员的工作。,（5）了解“四定”单位:了解“四定”单位的基本情况利于“四定”工作的顺利进行,能够使“四定”工作一步主动,步步主动,并能大大提高“四定”的工作效率。因此先期拿到利于“四定”工作进行的各种第一手资料尤为必要,围绕这些资料展示的信息进行先期的分析和调研,力争能够带着问题进入“四定”单位。避免被别人牵着鼻子走,使自己处于被动的地位。需要搜集的资料很多,但必须搜集到的应有四定单位上年度的工作报告和总结、本年工作计划、员工基本信息等。,个人宣导:在访谈阶段，应针对各员工不同的性格特点，因地制宜,随机应变的采取更加灵活的方式,与访谈对象作更细致的沟通,争取被访谈者的理解。尤其重要的是访谈者要遵守为被访谈者保密的原则,不应向“四定”小组以外的人透露访谈者所谈内容。这一点应作为一项组织纪律予以明确,并在访谈时明确的告知被访谈者。如有违反并造成不良影响的,应对违反者予以纪律追究和相应处罚。（2）宣导的材料:为了增强宣导的效果，大会宣导和部门宣导应尽可能采用投影幻灯的形式进行，“四定”单位部门负责人以上领导应人手一份宣导材料,其他层次的员工口头宣导即可,但务必注意效果,如确有需要,一些非机密资料也可下发给普通员工,消除“四定”工作的神秘感,取得普遍的理解和支持。（3）宣导的语言：宣导时各小组成员要统一口径，讲的内容和标准要保持高度一致和统一,切不可各说各话,互相矛盾。如一时有些地方拿不准,不应现场即时答复,应及时组织“四定”小组成员会议进行研究,在“四定”小组统一口径后再向对方答复。宣导要从正面宣传入手，不要讲消极的东西,误导被宣导人,造成不必要的误解,给“四定”工作带来不必要的麻烦和障碍。（4）宣导的纪律:宣导时要明确宣导的纪律,暂时未确定的东西不要讲；已明确不能讲的不要讲,自己拿不准的不要讲,注意保持与被宣导人的良好关系和畅通的沟通渠道。切忌不能同被宣讲人发生争执,造成不良影响,影响“四定”工作的正常进行。如属被访谈人或被宣导人不支持,不配合,应及时将情况向“四定”小组进行汇报,通过正常的渠道进行反映和解决问题,不可擅自与其发生纠纷。,2、提供相关问题答疑:为“四定”单位提供相关问题答疑是“四定”工作必不可少的一个步骤和环节,目的在于令“四定”单位的每一个成员都能明确了解“四定”的目的和意义,都能正确熟练的运用工具进行填写表格,保证填写信息的质量。便于“四定”小组信息的搜集和分析。因此答疑可以分多种形式进行。对于共同性的问题可采取集体答疑,对于个别问题可以采取个别答疑,也可以把集体答疑和个别答疑结合起来进行,比如,可以在集体答疑时,针对个别人的提问进行回答。但不论那一种方式,都务求灵活,方便,准确,快捷,迅速。意思明确,不至于误导被宣导人。,3、统一思想认识,取得“四定”单位的理解,支持和配合:统一思想认识,取得“四定”单位的理解,支持,和配合是“四定”工作能否成功的关键之关键。因此“四定”小组在宣导时一定要热心、诚心、细心、耐心、恒心，打消“四定”单位部分成员的误解和抵触情绪,从管理者的大思维角度出发宣导“四定”工作的意义和作用,使管理者从思想上树立起正确的经营理念和成本意识,从行动上自觉的支持和配合“四定”小组的各项工作,从而达成三赢(领导满意,“四定”小组满意,“四定”单位满意)的理想局面。在实际工作中,“四定”小组成员应时刻保持与“四定”单位的良好沟通,及时为“四定”单位答疑解惑,象朋友一样为他们排难解忧,不给“四定”单位制造麻烦,确保“四定”单位在“四定”的同时,还能顺利的完成其本职工作。实现管理、生产两不误。,信息采集方法（一）：访谈法,选择访谈对象,流程与方法,信息采集是“四定”的基础，也是整个“四定”中最为艰难的环节国内外企业管理中遇到的最大困难就在于对非销售人员或非生产线上的后线人员、设计人员、开发人员、管理人员的工作量无法客观、公正的评估。信息采集得好，则后续的工作就快捷且准确，反之则会导致反复返工或错误的结果。,通过对单位（部门）领导、员工的访谈，了解我们所需要的信息。访谈还是对宣导的补充，它是个对个的更深入的宣导，通过访谈使“四定”的意义更加清楚、准确、深刻地传达给访谈对象。,确定访谈内容,掌握访谈技巧,分析访谈结果,应涉及部门的每一个员工,围绕工作目标,被访员工主谈，访谈人引导,核实与印证有关内容与数据,（三）如何做好“四定”的信息采集,信息采集方法（二）：其他方法,流程与方法,观察法小组工作人员定时和不定时地对工作职场进行观察，主要是观察员工的工作情景，以此对单位（部门）整体和个人的工作状况、工作激情、工作负荷作出一定的判断，共分析时参考。穷尽工作法要求单位（部门）员工将自己一段时间（一般是一个年度）的所有从事的工作完全彻底地逐项列出，做到不遗漏、不重复，并标明每项工作的耗费时间。外部咨询法为了防止被调查人员故意夸大自己的工作量，还需要对“四定”单位（部门）的前任领导、原岗位（现已调职）员工、甚至公司内外的相关专业专家进行咨询。这些人员往往能够提供较为真实的信息。业务流程分析法通过对业务流程及其各个环节的分析，能够客观地对工作量作出评估。工作成果查阅法对员工过去的工作成果（如，核保、核赔处理的档案，完成的项目报告，等）进行复查，以正常技能所需要的必要工作时间作为参照，判断员工的工作量、工作技能。问卷调查法主要是使用问卷调查的形式，对员工综合能力作出客观、公正的评价。,信息收集要注意的事项：事前解释部门填写工具表格前，各改革小组成员要细致解释清楚每一个项目的意义以及填写办法。对需要部门经理签字的作出明确说明，以加强相互控制，防止弄虚作假。事中跟踪及时了解联系部门的填写进度、填写情况，注意督促，对填写过程中的困难及时排除。事后反馈对填写不合要求的要重填写或修改，充分保证填写材料的真实、可靠性。,要注意与部门多沟通，最后整体文稿必须经部门负责人签字确认,流程与方法,成果与反馈,*部门“四定”分析报告,部门概况组织架构及人员编制分析人员结构现状分析人员评估（考核排名情况）考核指标部门内各岗位的岗位聘任标准主要业务流程及人力、时间分配主要结论,“四定”的最终结果是形成四定工作报告，报告应包含该部门的组织架构、人员分析、指标确定、流程分析等方面内容,“四定”所确定的岗位考核指标、岗位聘任标准、部门考核排名等信息在四定工作结束后由部门负责人向员工进行反馈,“四定”工具,部门信息采集表（部门填写）工作岗位采集表（员工填写）部门组织架构（部门填写）工作流程分析（“四定”小组成员与部门共同厘定）员工排名表（部门确定）岗位聘任标准（“四定”小组成员与部门共同厘定）考核指标表（“四定”小组成员与部门共同厘定）,工具与表格,部门工作信息采集表部门名称：部门负责人：一、请叙述部门的主要职责工作职责：1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.,表1-1,填表指导：部门职责：填写此表要求简洁、具体、项数一般不超过十项，应区分出哪些职责属于战略规划性职责，哪些职责属于操作事务性职责。,部门信息,部门工作信息采集表二、请具体描述部门的所有工作任务（一）最重要的工作工作性质所需天数/人1.2.3.4.5.6、7、,表1-2,填表指导：1、“工作性质”的解释：工作性质包括“日常性”、“时段性”、“偶然性”、“项目”。“日常性”指每天均需处理的工作，如考勤、证券部资金结算等；“时段性”指在一段时间内需处理的工作，如工资核定、招聘等；“偶然性”或“临时性”指一年内偶尔一次需处理的工作，如圣诞晚会策划等；“项目”指战略发展中心项目组、常规稽核等工作。2、所需天数/人：指该项工作所花费的所有工作天数和人力，设定一年的标准工作日为250天，如某项目需4人，每人30天，则可填120天/人。最多不超过365天，300天以上为异常现象，将重点分析。,部门信息,部门工作信息采集表二、请具体描述部门的所有工作任务（二）其他工作工作性质所需天数/人1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.,表1-3,部门信息,表2,员工信息,部门组织架构及主要职责(“四定”前）,定编：人岗位1：人岗位2：人岗位3：人,原定编:人现有人数：人其中经理:人,定编：人岗位1：人岗位2：人岗位3：人,定编：人岗位1：人岗位2：人岗位3：人,主要建议：,表3-1,填表指导：部门架构：要求填写最近期的岗位情况、岗位责任明确、岗位之间相互没有交叉重叠，要防止部门为了凑岗位人为虚报、拼凑岗位。,部门组织架构,部组织架构及主要职责(“四定”后),定编：人岗位1：人岗位2：人岗位3：人,定编:人其中经理:人,定编：人岗位1：人岗位2：人岗位3：人,定编：人岗位1：人岗位2：人岗位3：人,主要变化（如实行组织扁平化，请详细说明）：,表3-2,部门组织架构,节点1,节点1,节点2,节点3,节点4,结果,主要任务,结果,时间,标准人力,工作流程分析,工作流程是分析岗位的核心表格，其目的一是帮助部门明确核心流程，以合理配置核心人力，二是确定作为“定岗定员”的主要依据。,工作流程分析,流程分析的方法1、根据部门主要工作职责找到各部门的核心工作，将部门核心工作展开就形成一个核心流程；2、找到每个流程的关键点即节点，每个节点都是一个环节的结果，一般流程为四、五个环节（节点），所有节点的集合就得到总结果，即形成一个工作分析流程。,外部招聘流程（操作流程）,用人部门,寿险人事行政部,策划、安排招聘广告；联络人才交流中心；收集、筛选应聘材料，,填写招聘申请执行单,审核招聘需求,招聘启动,10-20工作日,集中常规测试,0.5工作日,寿险人事行政部,用人部门,集中联合面试,用人部门，人事部门,核人复试,核人小组,领导审批,5-10工作日,结果反馈,招聘结束,专业测试,0.5工作日,0.5工作日,0.5工作日,用人部门提出招聘申请,人事部审核、执行,应聘材料报批,人员到岗,工作流程分析,工作分析流程与工作操作流程有本质的区别，如何从一个操作流程归纳出分析流程，有赖于“四定”工作人员对工作节点的把握,外部招聘流程（分析流程）,组织架构与人员编制管理流程,呈报,寿险人事行政部经办人,审核材料,寿险人事行政部经理,寿险人事行政部经办人,拟批复传真,二级机构人事部,退还原材料电话解释,二级机构人事部,同意,不同意,组织实施,二级机构人事部提出组织架构和人员编制计划、调整申请,相关部门,会商,收到当日回复,3-5个工作日,当日回复,二级机构人事部提出组织架构和人员编制计划、调整申请,寿险人事行政部审核、批复,组织实施,工作流程分析,分析流程,流程分析中的注意事项：1、在流程分析时应组织部门经理、室主任和少数业务骨干集中一起讨论确定，辅之以个别访谈，确保结果合理。注意核心流程至少占部门全部工作量的80%以上，且核心流程一般不超过6个。“部门所有工作表”是从横的角度核定工作量，“工作流程表”是从纵的角度核定工作量，相互补充配合。2、讨论过程中要注意引导、归纳，先确定节点，再在主要任务、结果上尽量详细地列明，以工作流程结合工作量确定标准人力3、流程是单一流向的，而不是四周发散的，即所有工作导向流程的结果4、流程分析的导向不是减人，而是以业务为导向，使流程更合理、顺畅，节省出人力从事更重要的工作5、给部门长传达信息，部门人数多少、人员素质如何，部门长要承担相应的责任，部门人员的素质和效率状况，部门长要有利益责任和管理责任，要计入考核范围6、需要特别强调的是，所有调查与工作量分析中的“标准人力”是指部门中技能较高，完全适应公司发展需要、充满工作激情的人员。,工作流程分析,员工排名表是本次“人员四定”工作的关键结果之一，涉及二次分配的合理性与公正性，在要求部门经理以“公心、责任心”为前提，根据部门现有员工的实际工作能力，严格列出优秀、胜任、基本胜任、需培训提高、调整对象五类人员，不能含糊其词，也为人员调整和培训提供依据。,员工排名,员工能力评价因素,本次员工评价主要侧重于各岗位员工的能力、工作表现及工作态度三个方面的内容，并据此设计多个评价点，对各岗位员工进行综合测评。部门经理的工作能力由机构分管领导予以评价；员工的能力评价由部门负责人予以评价,工作能力,工作表现,工作态度,1。在岗人员的基本知识,基本技能,从业经验.2。在岗人员的专业知识3.在岗人员的协调,沟通能力4.在岗人员对突发事件的反应能力5.在岗人员的逻辑推理能力6.在岗人员的创新能力7.在岗人员对工作的自信程度8.在岗人员的应对能力(例如:被问到问题时，是否会有措手不及的现象？,1.工作的细致及认真程度2.工作效果3.工作总体差错率,4.总体工作效率5.工作完成情况(指速度,正确性,工作定额的完成情况)6.工作的程序与准备（是否有浪费,不匀,勉强的地方?）7.工作的返工延误率,1.改善工作现状的意愿2.工作热情和进取心3.工作中的学习能力4.工作中不畏挫折坚持到底的精神,5.工作中的团队精神6.工作中与他人的合作能力7。工作中对后进者的帮助8。主动承担工作责任的意愿,如果部门负责人有两个，必须意见表达一致。表格具体格式见后页,员工排名,1。在岗人员的基本知识,基本技能,从业经验.2。在岗人员的专业知识3.在岗人员的协调,沟通能力4.在岗人员对突发事件的反应能力5.在岗人员的逻辑推理能力6.在岗人员的创新能力7.在岗人员对工作的自信程度8.在岗人员的应对能力(例如:被问到问题时，是否会有措手不及的现象？,9.在岗人员理解自身职责和上级指示的能力10.在岗人员把握自身扮演角色的能力11.在岗人员发现问题和解决问题的能力12.在岗人员运用过往经验处理问题和解决问题的能力,工作能力,评价要点,分值0-3。5分）,3。5,0,（好）,（差）,员工技能评价要点（1）,工作表现,评价要点,分值（0-2。5分）,1.工作的细致及认真程度2.工作效果3.工作总体差错率,4.总体工作效率5.工作完成情况(指速度,正确性,工作定额的完成情况)6.工作的程序与准备（是否有浪费,不匀,勉强的地方?）7.工作的返工延误率,8.对主要经营业绩指标的认识理解能力9.突发事件应对手法（处理的内容是否合乎上司的意图?）10.对工作成果的预见能力11.决策的科学性,2。5,0,（好）,（差）,员工技能评价要点（2）,评价要点,分值（0-2分）,1.改善工作现状的意愿2.工作热情和进取心3.工作中的学习能力4.工作中不畏挫折坚持到底的精神,5.工作中的团队精神6.工作中与他人的合作能力7。工作中对后进者的帮助8。主动承担工作责任的意愿,9。清楚自己在工作中的角色10。工作自觉性11。承担工作中的责任,工作态度,12。遵守公司的各项规章制度13。在工作中公私分明14。为完成工作任务而加班加点的情况15。为维护公司制度而规劝他人的勇气,2,0,（好）,（差）,员工技能评价要点（3）,考核指标,1、考核指标的分类：对“四定”部门的考核指标，对个人（部门经理、部门副手和普通员工）的考核指标。2、考核指标的性质反映业绩因素的KPI指标反映主要工作的考核指标3、指标的设计原则：具有针对性与导向性部门和部门经理考核指标由部门先提出初稿，小组与部门共同沟通，共同设计确定指其他员工考核指标由员工先设计初稿，部门经理把关，小组统一平衡。考核指标应控制在8个指标以内。所有指标应尽可能能够定量，并且是客观性指标。所有指标最终都要能够向全体员工公开，考核指标应有明确的打分规则。为体现360度的考核思想，设计考核指标要促进各部门对上级和对其它部门、下级机构的服务，考核指标均设置“领导满意度”和“内部客户满意度”的指标。为保证考核结果的可对比性，同一考核对象的考核项目应保持一致，但不同背景的考核对象的考核项目权重合数据各不一样；个人考核指标的建立应促使团队目标与个人目标保持一致，团队业绩影响个人绩效，个人表现影响团队业绩；对部门经理考核指标设置有“员工状态”指标，以促使部门经理注意提高员工技能素质。,表6-1,考核指标,表6-2,表6-2,表6-3,填写说明:岗位要求为四定后岗位聘任标准，现岗位情况为现岗位工作人员状况。此表主要反映该部门人员素质的基本指标和聘任要求，特别是聘任标准要给部门解释清楚，要求填写项目齐全，避免理解偏差导致此表收上来要返工或者没有利用价值。,部门岗位聘任标准,表4,部门：,“四定”应注意的事项1、目前仍有相当一批部门经理缺乏人力成本意识，加上缺乏相应的约束机制，在“四定”中可能会难以避免的出现争编制、多要人、夸大工作量等现象。针对这些问题，“四定”小组在思想上要高度重视，在收集信息、访谈时，要细致、深入、耐心，还要掌握分寸、善用技巧（要学好本手册所介绍的方法）。2、对人员技能评估时，一些部门经理可能会因为怕得罪人，往往夸大下属的能力，且不愿提供淘汰人员名单。针对这种情况，应向部门经理讲清道理，晓以利害，说明“若在四定时实事求是提供情况，得罪人的责任是由四定小组承担，过了这个时间，部门经理他仍躲避不了矛盾，而且还得自己扛责任。”根据我们的经验，经过这样的说服，一般部门经理会积极配合。3、从“四定”一开始，就一定要将“人员精少、薪酬优厚、业绩增长、成本下降”的薪酬改革总体目标反复向部门经理灌输。4、考核指标的量化，要尽可能减少人为主观因素。考核指标要尽量精细化，在员工的考核指标上面要多下工夫，要根据岗位职责制定尽量量化的、可测量的指标，达成共识，使员工明确努力的方向。5、知识型工作的工作量难以确定，而且缺乏衡量标准，因此要辩证地处理好“精确”与“模糊”的关系。即调查工作一定要精确，信息收集决不含糊，原则性问题决不妥协，但最终设计流程时，又要充分考虑到各种不定或未定因素，留有余地，使“定量”工作尽可能客观公正。,1、前提条件第一、熟悉“四定”单位（部门）的运作；第二、本着开放的心态多角度思考；第三、掌握各种常见分析方法。2、分析方法的熟练使用3、对收集到的信息进行充分分析（1）工作量分析（2）核心与非核心业务流程分析（3）人员结构分析（4）人员评估（5）其他方面（如工作成果）的分析可以用来印证所得出的初步结论*具体描述见后,建立在对采集的所有信息包括部门、各岗位（人员）工作量、内部组织架构、业务流程、人员结构、员工状态（技能、态度、绩效）等各方面分析进行充分分析的基础之上。必须撰写“四定”工作报告,如何撰写“四定”工作报告,如何分析并作出“四定”工作报告（1）“四定”必须建立在对采集的所有信息进行充分分析的基础之上。这里的分析主要包括部门、各岗位（人员）工作量、内部组织架构、业务流程、人员结构、员工状态（技能、态度、绩效）等各方面分析。“分析”是“四定”作业流程的关键环节。做好分析工作的前提是：第一、熟悉“四定”单位（部门）的运作；第二、本着开放的心态多角度思考；第三、掌握各种常见分析方法。熟悉“四定”对象的运作。这是开展“四定”工作的起码条件。如果以前对“四定”单位（部门）了解不多甚至根本不了解，则一定要在准备阶段想方设法了解该单位（部门）的基本情况，譬如部门主要职责、简史、员工基本信息等。如果已经与该单位（部门）建立了良好的人际关系，那就更好了。本着开放的心态多角度思考。所谓开放的心态，指的是不带任何预定的观念，抱着“双赢”的态度，重事实、重数据。多角度思考要求“四定”人员防止片面、孤立看待问题。对问题要运用各种方法分析，对得出的结论要多方印证、佐证。1、几种常见的分析方法（1）比较法例如：某个部门一位员工被部门领导和多数员工认为是工作量最饱满的，而另一位所填报工作量是最高的，那么可以推论后者的工作量需要进一步核实。（2）剔除法例如：分析核心业务流程时发现有些环节涉及到主管领导、外单位（部门）人员，那么这些人的工作量和人力资源是可以不考虑在内的。,（3）矛盾法假设一个核心业务流程全程完成被告之需要22个工作日（即整整一个月），但经与部门领导和骨干员工分别沟通，一致认为实际不可能这么长。因此，该流程的时间跨度需要再核实。（4）常识法曾经有一位员工填写周工作量为72小时。若周工作量为72小时，该员工不仅周末两天需要加班10小时，而且每个工作日需要加班4.4小时。这显然有悖于常识。（5）反推（逆向）法假设一个人在从事了多年水险核保之后被安排在火险核保岗，他同样干得很出色。而另一个人只从事过一个岗位。因此，可以反推前者比后者综合技能强。（6）排他法如果核心流程和非核心流程中都包含了某项职责，那么就存在重复的可能。（7）归纳法分析时必须时刻注意从各种表象材料中归纳出带有共性的东西。这里需要强调的是，每一种分析方法都不是放之四海而皆准。只有组合使用并灵活运用才能产生良好的效果。在实践中，可以不断总结经验以便推出其他行之有效的方法。2、对收集的信息进行分析（1）工作量分析通过对部门和岗位工作信息采集表、个人工作日志（周、日记录）的分析，并结合业务流程的分析、访谈可以基本测定出部门、员工的工作量。然后以此为基数再进行进一步求证、核实。部门和岗位工作信息也要相互印证。在分析这些信息的同时可以对岗位人员的工作效率、激情和技术难度等进行分析。,如何分析并作出“四定”工作报告（2）,对得出的初步结论，是否需要与有关当事人进行反馈要视具体情形而论。即使要反馈沟通，也要注意策略，留有回旋的余地。提示：第一、部门和岗位工作信息采集表要注意归纳各工作内容（项目）的逻辑关系。第二、工作日志对分析重复性（日常性）工作比较有效。（2）核心与非核心业务流程分析首先找出该部门（单位）的各个核心与非核心业务流程，确定每个流程各个环节所需时间及人力，整个流程的时间跨度。流程分析有助于分析工作量、确定人力和标准人力。对流程中重复的环节进行归并,剔除不合理或由外单位（部门）所承担的工作内容（项目）。人力计算的基本公式如下：R=（XY）250日R：人力X：流程全程所需工作日（若流程全程跨度超过一年，应剔除超过一年的部分）Y：因外部门（单位）人员提供或部分有时可以简化（省略）而节余的工作日250日：全年按250个工作日计标准人力是指部门中技能较高，完全适应公司发展需要、充满工作激情的人员。提示：第一、核心业务流程工作量总和应占80%以上，否则核心业务流程可能有遗漏；第二、重点分析核心业务流程。非核心业务流程的分析主要用于印证核心业务流程的分析。,如何分析并作出“四定”工作报告（3）,（3）人员结构分析从学历、专业、年龄、司龄、性别、资历（相关经验）、潜能等方面进行分析。人员结构还包括员工技能组、团队运作等例1：经过统计分析发现某部门员工平均司龄为5年，而且近三年没有新聘过一人。这样就可以说该部门新鲜血液补充不够，不利于新陈代谢。例2：某分公司车险部如果没有一位员工是学汽车专业的，尽管有相关专业如机械制造、电机、电子等员工，但该部人员结构也是有缺陷的。是不是全是学汽车制造的就是最好的呢？当然不是。如果该部共有5人，汽车制造本科生1人，汽配厂原厂长1人，保险专业（或有产险从业经验）1人，精于营销（客户关系管理）1人，善于组织协调和资源整合1人，那么其人员结构可以是比较合理的，技能得到优化组合。（4）人员评估人员评估主要从技能、态度、表现（业绩）、效率等方面评估。经过访谈、测评（评价）、工作成果等分析应对该单位（部门）员工形成一个较为清晰的评价。当与部门经理的评价不一致时要与部门经理反复沟通，并征求该部门主管领导的意见。若最终仍然不能达成一致时，而“四定”小组的意见具有令人信服的依据，可以向主管领导汇报。经过评估后员工最好分为五类，并具体排序。人员评估如同人员结构分析一样为优化人员结构提供了可靠的依据。提示：人员的不可替代性和一人多能在分析时应受到特别重视；（5）其他方面（如工作成果）的分析可以用来印证所得出的初步结论。（6）分析要做细、做透。分析的同时要注意归纳。对所收集的一切信息都要进行分析，不放过任何蛛丝马迹，如果发现任何不一致的地方，务必刨根究源。只有这样才能得出比较客观、具有说服力的结论。,如何分析并作出“四定”工作报告（4）,“四定”工作报告的主要内容“四定”工作报告主要包括“单位（部门）概况”、“组织架构和人员编制”、“人员结构”、“人员评估”、“考核指标”。“岗位聘任标准”和“业务流程”等内容，并将相关表格作为附件。第一、“单位（部门）概况”第二、“组织架构和人员编制”第三、“人员结构”第四、“人员评估”第五、“考核指标”分为对“四定”单位的考核指标第六、“岗位聘任标准”第七、“主要结论”工作报告形成后经“四定”小组负责人审阅后要向该单位（部门）负责人及分管领导汇报（反馈）。工作报告不能出现自相矛盾之处。若与有关当事人出现分歧经反复沟通后仍不能达成一致，应请“四定”小组负责人出面帮助沟通。如果依然不能达成共识，经“四定”小组负责人同意后可以将“四定”小组的看法报更高层领导定夺。,“四定”报告,“四定”工作报告的反馈,“四定”小组在方案出台后要与单位（部门）进行充分的沟通并反馈具体的实际情况，以便对方案进一步修改、补充和完善。这就需要：争取到相关领导对此项工作的高度重视和员工的积极配合；要求对每一项内容的确定，都须经过沟通、制定、反馈、探讨、修改、再反馈、再统一的过程。这一过程的基本流程如下：,工作量信息采集工作流程分析各岗位聘任标准各岗位考核指标人员结构分析人员技能评估、排序部门编制的确定部门架构调整设想,各部门各岗位室主任、员工,班子成员,分管领导人事部经理薪酬改革小组,各部门经理,如有不同,如有分岐,如有不妥,修改、补充、完善,达成一致,达成一致,达成一致,“四定”报告出台后，向“四定”单位反馈的过程中需解决的问题：1、分析人员结构：我们要把从年龄、司龄、知识结构、性别、资历等几方面来分析每个部门的人员结构的结果与部门经理进行充分的沟通，在尊重部门经理及分管领导的意见下与“四定小组”的意见达成统一。2、员工综合评估排序：我们要把通过员工互评、主任评、部门经理评的办法，客观、公正排出的顺序。用详实的依据和理由向部门经理反馈。通过“四定”工作我们还需与部门经理密切配合，帮助部门找出需调整的人员及需通过培训才能胜任现职的人员。为二次定薪打下基础。3、部门编制的确定：“四定”小组确定的每个部门的编制，涉及到与现在部门编制可能有差异，在反馈时我们需要引入两个用人意识：“标准人力”、“人力成本”；三大机制；四定的考核指标（部门内员工的状况）。并且站在他们的角度，反复沟通，终要达成共识。4、部门架构调整：要注意：“四定”小组在与上级领导沟通后可以提出在部分部门实行扁平化的构想。个别部门有可能产生不同意见，这里须强调的是如果我们与部门经理沟通达不成共识，我们可以保留意见并向上一级领导汇报，争取取得高层分管领导的支持和配合来做部门经理的工作，最终达成一致。在形成“四定”工作报告之前，一定要与部门经理反馈，然后记录下意见和理由，再与相关部门（企划、人事、分管领导）反馈，如果还有异义则一定要几家相关单位坐在一起沟通确定。“四定”报告经过反馈、修改后，正式由各个部门经理签字认可，报有关领导审批，确定后即正式进行实施。,“四定”结果的实施“四定”正式实施时，要严格按方案执行，并严密跟踪落实的情况，监控随时出现的各种问题，以便能及时加以解决。由于此项工作是政策性比较强的工作，涉及到员工的切身利益，员工对此会比较敏感。相关部门应作好相应的工作准备。检验“四定”成功与否的标准是：是否为优化人员结构提供了依据；是否为薪酬改革的实施奠定了基础；对公司今后的“四定”工作是否提供了科学的方法，使此工作能顺利进行，少走弯路。,积极行动圆满成功,谢谢大家,架构扁平化涵义、意义和目标,企业内部组织架构和人员之间是否具有迅速进行动态组合或联合的能力，成为评价该企业组织模式是否符合新经济时代要求的标准之一。业务处理的时效、对市场的敏感性和创新能力已成为当今保险企业的核心竞争能力。,涵义架构扁平化是指在一个层级中通过合并或裁减中间层、最终达到层级减少、效率提高、更有利于人才成长目的的组织行为。,意义减少不必要的中间管理层，有利于提高效率、强化责任、节约成本有利于增强上下级的沟通给人才成长拓展更大的空间，有利于吸引、保留优秀人才符合现代企业管理最新趋势提高市场敏感性、增强技术创新的意识和能力,目标精干高效、让组织更有活力！,员工不再论资排辈，而是凭借工作能力、工作表现、工作业绩、不断超越自己；拓展员工上升空间，不再人为限制高级职数；部门内、部门之间可以根据工作需要组建不同的项目小组，让优秀员工有充分的表现舞台，提高机关活力和工作效果；提高工作效率，加强每位员工的责任意识；通过薪酬制度的支持，让优者更优、让平庸者不再可能“滥竽充数”，促进内部良性竞争；管理队伍越来越精干。,扁平化后的期望效果,架构扁平化利弊分析、挑战和问题（一）,认识偏差：如何看待变化后的上升空间及内部架构协调问题：部门内、部门之间的协调问题突出对分支机构的指导及对外联络的问题领导问题：管理跨度、管理难度加大，协调组织与绩效评估能力要求高，识人、用人更具慧眼。,扁平化后可能出现的问题,架构扁平化利弊分析、挑战和问题（二）,如何适应扁平化,加强对扁平化的认识调整心态：进取心、公平竞争调整行为方式（领导方式）：注意加强协调能力、组织能力，加强绩效评估力度项目实行目标考核。,架构扁平化利弊分析、挑战和问题（三）,机密总公司寿险健康保险部“四定”分析报告总公司薪酬改革工作小组：二年七月十日,目录寿险健康保险部基本情况组织架构和人员编制分析现有人员结构分析考核指标初步结论与建议附件,寿险健康保险部（以下简称健保部），几经起落，历经福利部、医疗保险部到1998年2月17日年正式更名为健康保险部。目前该部门现由黄协理分管，张剑敏副总经理负责，下设有6个职能室（个险推展室、团险推展室、契约核保室、客户服务室、理赔管理室、企划精算室），共有员工13人，其中部门负责人1人，室主任2人。,健康保险部的发展概况,健保部主要职责,寿险健康保险部基本情况,1.健康险产品开发2.健康险业务、行政和技术管理政策和制度的建立与完善3.全系统健康险业务的推动和业务质量管理4.全系统健康险专业队伍建立5.国家医疗保障制度及医疗卫生制度改革政策跟踪研究6.国际合作、国内公关,备注：由于健康保险业务目前正处于起步推展阶段，部门工作职责的发挥略有侧重,存在的或应引起重视的问题,健康险专业化管理队伍的建立（总公司、分公司人员的充实）健康险风险管控机制的建立健康险售后服务待完善（保全、理赔、续保或续期收费等）企划与产品开发力量需加强工作侧重点应有所转移（从直接的业务推动转向培训、督导及为机构提供咨询服务）,对公司的贡献,主要工作成果,健康险业务从深寿一个机构推展到全国18个机构对推展健康险业务的机构实行差异化管理，设置了健康保险部或健康保险工作组，有效控制了健康险无效的组织扩张健康险业务规模截止6月30日，完成实收保费1800万元利用公司现有的销售渠道资源，建立了健康险的销售模式全系统健康险专兼职管理人员100人,自健保部成立以来已经开发各类产品13个，今年拟报批长期险2个，开发水平在国内同业处于领先地位通过健康险业务推动，产生保费收入，提高公司的市场占有率控制两核风险，降低赔付率，直接创造经营效益通过健康险的业务推展的市场效应，提升公司品牌,健保部取得的主要成绩及存在的主要问题,业务进入全面推展阶段，大批人力着重分支机构的健康险系统推展工作。从工作量分布分析，员工的工作量是饱满的，有兼岗的情况。该部门在今年有2名员工脱落，使得人力不足的矛盾尤为突出，部分岗位出现超负荷现象现阶段，契约核保室与团险推展室均只有1人，日常工作无法正常运作。其余室也人手紧缺。根据业务发展的循序渐进性及从人才储备、人才培养周期的考虑，健康保险部可以在现有的人员规模上，适当增员，但部门在2000年的整体人力控制在20人以内。现有13人，增加7人（应届毕业生3人，精算、产品开发2人，机构调用1人，部门副手1人）“四定”前后的内部架构和人员编制详见附1-2。,工作量,所需人力,健康保险部内部组织架构和人员编制分析,健康保险部现有人员结构分析医学：6人，法律：2人，中文：1人，保险4人，计算机、经贸管理、金融各1人硕研5人，大本11人最大44岁，最小21岁，平均年龄30岁司龄最长6年，最短1个月；5年以上4人，34年8人，1年以下4人男员工12人，女员工4人,专业学历,年龄司龄,性别结构,一类（优秀）：人二类（胜任）：人三类（基本胜任）：人四类（需培训提高者）：人由于新入司人员（2000.6以后入司），对其工作技能难以作出准确的评估，暂列入培训提高对象，其工资亦可根据薪酬改革方案，半年后进行二次定薪。详见附件,简评：学历、性别、年龄诸结构比较合理。专业结构欠佳。6人具有分支机构工作经验，自99年以来，人员流失3人，流出率27%（2人深造，1人去同业），人员规模自98年以来未作重大调整，2000年将新增应届毕业生3人。因其流失的人员原来主要从事产品开发与调研工作，尽快以补充精算及产品开发人员为重点。,人员排名情况,初步结论和建议,人员学历、年龄、性别结构比较合理，但要调整专业结构，本年度应重点引进精算人员,2000年人力编制控制在20人。健康保险内部架构设置可以维持现状,人员差异分明人员分为四档,人力编制与组织架构,人员结构,新人的培养与帮带,新人比例会偏大，在注重新生力量培养的同时要确保日常工作的顺利运作。,人员的层次,本架构是健康保险部根据专业化经营的要求设计的，并在3月份得到批准。人员编制确定位31人（现在岗人员13人，另新分应届毕业生3人），主要是考虑人才的储备与培养。考虑现阶段的业务规模、人力配置的层次性及业务发展的渐进性，部门主动提出：本年度内实际人数控制在20人以内。并对室的人员结构进行了相应的调整。,部门组织架构及主要职责(“四定”前）,定编：6人岗位1市场研究1人岗位2精算2人岗位3数据分析1人财务管理1人产品设计1人梅贤森万晓梅,原定编:31人现有人数：13人其中经理:1人,定编：4人岗位1团险客服1人岗位2个险保全1人岗位3续保管理1人岗位4单证管理1人邝友强易平杨萍,定编：6人岗位1团险理赔1人岗位2个险理赔3人岗位3医院管理2人邓建华陈睿,主要建议：,表1-1,健康保险部,契约核保室,客户服务室,团险推展室,个险推展室,理赔管理室,企划精算室,定编：5人岗位团险契约管理1人岗位团险核保1人岗位个险契约管理1人岗位个险核保2人高佐,定编：5人岗位1产品客户分析1人岗位2业务管理1人岗位3销售推展3人李平、王震凌、乔善波,定编：4人岗位1产品客户分析1人岗位2推展：3人卢建龙,部组织架构及主要职责(“四定”后),定编:20人其中经理:2人,主要变化（如实行组织扁平化，请详细说明）：因健康保险部的组织架构刚调整到位，其设置基本符合目前业务发展的需要，同时又兼顾到了未来发展的趋势，所以，在“四定”后，可以保持现有的架构。人员编制在现在的规模上：理赔服务室增1人，企划精算室增2人，团险推展室增1人，契约核保室增2人，同时希望增加部门副手1人。共新增7人。总人力20人。,表1-2,定编：4人岗位1：人岗位2：人岗位3：人,定编：3人岗位1：人岗位2：人岗位3：人,定编：3人岗位1：人岗位2：人岗位3：人,健康保险部,定编：4人岗位1：人岗位2：人岗位3：人,定编：2人岗位1：人岗位2：人岗位3：人,定编：3人岗位1：人岗位2：人岗位3：人,契约核保室,客户服务室,团险推展室,个险推展室,理赔管理室,企划精算室,表5,表6-1,财务部，企划精算部,计划执行情况，访谈,访谈、领导评分,访谈，市场调研报告、电脑部,表6-2,财务部、企划精算部,访谈，评分,访谈，电脑部,访谈，考核,访谈，领导评分,机构销售启动,培训相关人员,制定机构推展方案,工作安排,推展城市推展人员推展内容,发布培训通知培训教师、教室、设备培训资料准备培训结果测评,和机构相关部门进行沟通机构HBS系统的安装调试机构销售人员的培训辅助进行市场宣传、新闻发布销售体系建立（试行）,跟踪监督,电脑系统存在的问题操作问题销售体系运作状况进行营销竞赛激励,结果,所选城市有良好的市场状况信息来源充分内容安排精练有效,培训安排紧凑、有条理培训材料齐全、到位教学质量保证，测试针对有效,培训有针对性，根据健康险销售的专业性机构各部门取得协调宣传策划、实施产生良好效应,问题及时解决对意见和建议及时处理对机构提供支持和帮助激励措施有效运用,工作量,2人*1天,6人*16天,6人*28天,8人*50天,健康险业务推展和质量监控流程,投入实际运用,反馈意见,修改、完善技术操作体系,反馈意见和建议,现行技术的实际运用,实际运行情况机构运作情况反应各种意见的征求和反馈信息的收集,汇总意见和建议找到问题所在提出解决和完善方案制订和修改各项规则,征求各相关岗位人员意见和建议关键岗位人员访谈,下发新的运行模式培训、宣导规则规定跟踪、落实运行情况,进行试运行,工作安排,实际工作状况各机构运用推展和沟通,建立模拟环境试运行建立试点机构获取各种信息是否正确可靠,结果,信息收集充分,需求、改进方案有针对性、有前瞻性,模拟环境、机构选取有效性,意见反映全面,运行顺畅,工作量,6人*50天6人*10天6人*20天6人*20天6人*10天,健康险业务管理制度的建立和完善流程,健康险保全、续保工作流程,项目确定,主要任务,提出基本框架,项目论证,拟定电脑需求,配合电脑程序的开发、测试,程序下发分支机构运行完善健康险保全、续保作业规则,分支机构提出业务需求总公司拟订相关规则,结果,确定业务需求的可行性收集相关资料和数据,时间,人力,2天,1人,拟定业务流程及说明,确定新业务流程的基本框架,5天,1人,组织相关人员进行讨论，征求相关岗位意见,明确和相关岗位的业务衔接确定新业务流程,30