管理学第五章组织文化环境PPT课件

.,1,第五章组织文化与组织环境,.,2,案例：强生公司1982年秋，8位芝加哥地区的居民服用了含氰化物污染的增效泰诺胶囊后死亡。1988年冬，类似的事情再度发生，纽约市的一位妇女也因服用了这种含氰化物污染的胶囊死亡。,.,3,在这两次事件中，生产增效泰诺胶囊的美国强生公司一再声明，对这两次事件没有任何责任，全面调查也证实了这一点，这两起事件明显是粗心大意的不慎行为。,.,4,然而，事实并没有减轻中毒事件对泰诺胶囊销售额及强生公司的利润的破坏性影响。1982年时间后，强生公司收回并销毁了3100万瓶胶囊，损失5000万美元，而后公司有花了3亿多美元资金来其重新包装的“三层密封抗损坏”胶囊，从而成功的恢复了公众对产品的信任，并重新确立可自己的市场地位。,.,5,在1988年中毒事件发生后，强生公司决定对其柜台出售的所有药品不再使用胶囊包装，而是用塑料封装的片剂形式。这样做的成本是很高的，大约耗费了1.5亿美元用于回收胶囊，并新组织生产过程及新包装药片的促销。像这样的情况，管理当局受到了并非自己造成的，也不是自身所能控制的某些时事件的广泛冲击。,.,6,这种例子在现实中并不少见。如：1992年9月，一项研究表明：人体内含铁量的高水平与心脏病有着明显的强相关关系，这一项研究结果一下子使生产补铁元素产品的企业陷入困境。面对突然下降的销售额，管理当局不得不重新安排公司的资源以支撑它的补铁产品。对于生产补铁产品的公司（PLC）公司无疑是沉重的打击。再如：我国一些大城市，禁止摩托车上路，停办摩托车牌照，这对生产摩托车企业可谓是晴空霹雳。再如：非典对商业与餐饮业的影响，对生产消毒液和口罩工厂的影响。,.,7,以上企业的窘境，并不是自己一手造成的，这就引发出这样的一个问题-一个组织的成败是否直接归因与内部的管理。在管理学理论及社会上占支配地位的观点是管理者对组织的成败负有直接的责任。我们将此观点称之为管理万能论。,.,8,与上述观点相反，一些观察家认为，管理者对组织成败的影响十分有限，组织的成败很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量。这些因素包括经济、政府政策、竞争对手行为、特定产业状况对专业技术的控制，以及前任管理者的决策等。这种观点称之为：管理象征论。,.,9,在现实中，管理者既不是软弱无能的，也不是万能的，每一个组织都存在着限制管理者决策的内部约束力量和外部约束力量。这些内部约束力量来源于组织文化。这些外部的约束来自组织环境。,.,10,第一节组织文化,一、组织文化的概念“文化”一词来源于古拉丁文，本意指“耕作”、“教习”、“开化”的意思。在中国古籍中，最早将“文”和“化”两个字联系在一起的是易经“关乎天文，以察时变；关乎人文，以化成天下”意思是指：圣人在考察人类社会文明时，用儒家的诗、书、礼、乐来教化天下，以构造修身、齐家、治国、平天下的理论体系和制度，使得社会变得文明而有秩序。,.,11,1、广义的文化是指人类在社会实践中所创造的物质财富和精神财富的总和2、狭义的文化是指社会意识的形态以及与之相适应的社会制度、组织机构、行为方式等物化的精神。,.,12,3、每种组织都是具自己特定的组织文化。对于任何一个组织来说，由于每一个组织都有自己特殊的环境条件和历史条件，从而也就形成了自己独特的哲学信仰和意识形态，价值取向和行为方式。于是，每种组织都是具自己特定的组织文化。,.,13,正如美国哈弗大学教授迪尔肯尼迪曾经指出的那样：每个企业（组织）都有一种文化，不管组织的力量是强还是弱，文化在整个组织中都有深刻的影响，它实际上影响着企业中的每一件事，从某个人的提升到采用什么样的决策，以至职工的穿着和他们喜爱的活动,.,14,例：台塑集团王永庆勤俭节约喝豆浆沃尔玛山姆沃顿节约人寿保险-关怀美国安德保险公司医院-关爱白猫集团-洁白海尔-北京买空调,.,15,4、组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和普遍遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。,.,16,二、组织文化的基本特征组织文化是整个社会文化的重要组成部分，既具有社会文化和民族文化的共同属性，也具有自己不同的特点。它的基本特征如下：,.,17,1、组织文化的核心是组织价值观任何一个组织总是把自己认为最重要的对象作为本组织追求的最高目标、最高理想或最高宗旨。一旦这种最高目标和基本信念成为统一本组织成员行为的共同价值观，就会构成组织内部强烈的凝聚力和整合力，成为统领组织成员共同遵守的行动指南。因此，组织的价值观制约和支配着组织的宗旨、信念、行为规范和追求目的，从这个意义上说，组织价值观是组织文化的核心。,.,18,不同企业组织的价值观是不一样的美国百事可乐公司认为“顺利是最重要的”日本三菱公司主张“顾客第一”“平稳发展最重要”导致谨慎，不求创新“顾客最重要”导致注重顾客的感受，人性化设计的产品“技术创新最重要”导致不断创新，开发新产品,.,19,2、组织文化的中心是以人为本的人本文化人是整个组织中最为宝贵的资源和财富，也是组织活动的中心和主旋律。因此，组织只有充分重视人的价值，最大限度的尊重人、关心人、依靠人、理解人、凝聚人、培养人和造就人，充分调动人的积极性，发挥人的主观能动性，努力提高组织全体成员的社会责任感和使命感，使组织成员成为真正命运共同体和利益共同体，这样就能不断增强组织的内在活力和实现组织的既定目标。,.,20,3、组织文化的管理方式是以软性管理为主组织文化是一种文化的形式出现的现代管理方式，也就是说，它通过柔性而非刚性的文化引导，建立起组织内部合作、友爱、奋进的文化心理环境，以及协调和谐的人群气氛，自动的调节组织成员的心态和行动，并通过这种文化氛围的心理认同使组织的共同目标转化为成员的自觉行动，使群体产生最大的协调合力。事实上证明，这种软性管理所产生的协调；力比组织刚性管理制度有着更为强烈的控制力和持久力,.,21,4、组织文化的重要任务是增强群体的凝聚力组织中的成员来自于五湖四海，不同的风俗习惯，文化传统、工作态度、行为方式、目的愿望都会导致成员之间的摩擦、排斥、对立、冲突乃至对抗，这就往往不利于组织目标的顺利实现而组织者文化通过建立共同价值观和寻找观念的共同点不断强化组织成员之间的合作、信任和团结使之产生亲近感、信任感和归属感，使组织具有一种巨大的向心力和凝聚力这样才有利于组织共同行动齐心协力和整齐划一。,.,22,三、组织文化的内容1、表层文化（物化文化）组织标志工作场所造型布局社区环境生活环境,.,23,2、中介文化（1）、制度文化规章制度、组织结构（2）、管理文化管理机制、管理水平（3）、生活文化教育培训、娱乐活动,.,24,3、深层文化（观念文化）组织目标组织宗旨组织精神价值标准组织道德团体意识,.,25,四、组织文化的评判标准1、成员的同一性员工与作为一个整体组织保持一致的程度2、团体的重要性工作活动围绕团队组织而不是围绕个人组织的程度,.,26,3、对人的关注管理决策要考虑结果对组织中的人的影响程度4、单位的一体化鼓励组织中各单位以协作或相互依存的方式运作的程度,.,27,5、控制用于监督和控制员工行为的规章制度及直接监督的程度6、风险承受度鼓励员工进取、革新及冒险的程度7、报酬标准加薪、提升是基于员工的绩效，还是基于资历和偏爱等,.,28,8、冲突的宽容度鼓励员工自由争辩及公开批评的程度9、手段-结果倾向性管理更注意结果或成果，而不是取得这些成果的技术和过程的程度10、系统的开放性组织掌握外界环境变化并及时对这些变化作出反应的程度。,.,29,五、海尔文化海尔号称中国家电八爪鱼，是我国家电行业特大型企业。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2005年8月30日，海尔被英国金融时报评为“中国十大世界级品牌”之首。,.,30,海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成为大规模的跨国企业集团，2006年海尔集团实现全球营业额1075亿元。（1984年，亏损147万）,.,31,据中国最权威市场咨询机构中怡康统计：2006年，海尔在中国家电市场的整体份额已经达到25.5，依然保持份额第一。其中，海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先，且优势更加突出；在小家电市场上海尔表现稳健，以16的市场份额蝉联小家电市场冠军。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。,.,32,目前，海尔累计申请专利突破7000项（其中发明专利1234项）。在自主知识产权基础上，海尔主持或参与了115项国家标准的编制修定，制定行业及其它标准397项。海尔“防电墙”技术正式成为电热水器新国家标准，海尔空调牵头制定“家用和类似用途空调安装规范”。在国际上，海尔热水器“防电墙”技术、海尔洗衣机双动力技术等六项技术还被纳入IEC国际标准提案，这证明海尔的创新能力已达世界级水平,.,33,海尔取得如此辉煌的成绩，除了先进的管理制度外，海尔总裁张瑞敏在国内外各地进行演讲以及接受记者采访中，谈的最多的，也最有启发性的是海尔文化。,.,34,1、超前的观念体系（1）、竞争观念以最后一名的身份，确立竞争观念。要么不干，要干就第一。（2）、名牌战略思想砸冰箱事件。高标准、精细化、零缺陷质量方针。,.,35,（3）、海尔真诚到永远无搬动服务、国际星级一条龙服务。（4）、人人是人才赛马机制（5）、联合舰队整体大于部分之后,.,36,2、融欧日美中管理思想于一体，创造自我优势德国：严谨的程序、规范性、理性化日本：爱社如家、团队精神、产业报国美国：顾客永远是对的，不留情面的理性精神。鼓励员工不断创新，以职工名字命名各种小发明。实现员工自我价值。,.,37,中国：礼之用，和为贵。和而不同。天下万物生于有，有生于无。柔弱胜刚强。以无形的观念用作有形的资源。,.,38,3、实事求是的运作程序（1）、不准在车间大小便、不准在车间喝酒、不准损坏公物（2）、谁砸企业的牌子，就砸谁的饭碗（3）、创中国冰箱名牌（4）、无私奉献、追求卓越（5）、创世界名牌，进入世界500强（6）、敬业报国，追求卓越,.,39,4、大处着眼，小处着手，一丝不苟的运作方式抓好一件事，带好一批事情摆好椅子“什么叫不容易，把最容易的事情一件件办好，就是不容易”,.,40,5、充分发挥新闻舆论工具的指针和利剑作用海尔报，海尔精神、海尔作风、海尔英雄事迹戈玉凤，你怎么啦慈善的张彬，你是否想葬送广告公司的改革庞洪源，躺在表扬上睡大觉,.,41,6、兼并、联合中用无形资产盘活有形资产的“吃休克鱼”理论哈佛案例海尔文化激活休克鱼（1）、企业兼并的三种模式第一、大鱼吃小鱼企业资本存量，经营规模起决定作用，大企业吃掉小企业。,.,42,第二、快鱼吃慢鱼企业的技术含量上升为竞争胜负的决定性因素。技术含量高低与企业发展速度正相关，主要表现为，资本向技术靠拢高技术企业兼并传统企业。,.,43,第三、鲨鱼吃鲨鱼强强联合。这是目前企业兼并重组中的最高形式。,.,44,（2）、吃休克鱼是指一些硬件比较好，而软件不行的企业。这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。“小鱼、慢鱼属性模糊”由于体制的原因，小鱼不觉其小，慢鱼不觉其慢，各有所倚，自得其乐，缺乏兼并重组积极性、主动性。所以活鱼不会让你吃，吃死鱼你会闹肚子，弄不好自己要生病因此只有吃休克鱼。,.,45,（3）、空手夺白刃空手-是指海尔完全利用被兼并企业的资产，实行软性投入白刃-是指被兼并企业已经有巨额亏损的休克状态。夺刃之术-就是海尔文化兼并。,.,46,（4）、兼并青岛红星电器厂青岛红星电器厂是一家拥有3500名员工的工厂，曾是我国三大洗衣机生产企业之一，年产各种型号的琴岛夏普洗衣机70多万台，年销售收入5亿多元。1995年，由于经营管理不善，其生产经营每况愈下，总资产4亿多元，而负债达到5亿多元。于是青岛政府将红星电器厂整体划归海尔集团，海尔对其全面兼并，建立了海尔洗衣机有限公司。,.,47,兼并红星电器厂，海尔没出一分钱，一台设备，只派了三个人去，95年7月4日出发，到当年10月就停止了亏损，当年12月摆脱了困境，有了151万的盈利。海尔在兼并企业时，都是先注入企业文化，使被兼并企业的员工从思想、观念上实现脱胎换骨的转换。,.,48,从上个世纪90年代初开始的近10年间，海尔先后兼并了18个企业，并且都扭亏为盈。在这些兼并中，海尔兼并的对象都不是什么优质资产，但海尔看中的不是兼并对象现有的资产，而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益，如同在资本市场上买期权而不是买股票。海尔18件兼并案中有14个被兼并企业的亏损总额达到5.5亿元，而最终盘活的资产为14.2亿元，成功地实现了低成本扩张的目标。,.,49,第二节组织环境,.,50,一、环境的含义1、环境是指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量。,.,51,2、一般环境与特定环境(具体环境)（1）、一般环境是指对某一特定社会中所有企业或其他组织都发生影响的环境因素，也称为宏观环境因素。如经济因素、政治因素、社会因素、技术因素等。还包括那些能影响组织但联系尚不清楚的条件。虽然，一般环境因素不直接影响组织的经营决策，并且从总体上说，它对组织的影响较具体环境因素为少，但这并不意味着组织可以忽略这些因素，有时，一般环境因素的改变关系着组织的生死存亡。,.,52,案例深圳“天地通”公司这是一家电信公司，其主要产品是“天地通”，该产品类似移动电话，但其通话区域局限于市内。90年代初，全球移动通信技术的王牌是，模似移动电话，但其容量较小，资源有限，导致价格昂贵，市场供给不足，在中国一部移动电话入网费加购机费达34万元，这使其普及存在一个不可逾越的障碍。而目前流行的数字移动电话技术处于初级阶段，不很完善，离市场的要求有一定距离，这使通讯界没有勇气选择这项技术。“天地通”在这种市场断层面形成了包括香港在内的不少城市的选择。1992年，深圳“天地通”公司获得长足发展，1993年达到了辉煌鼎盛时期。但好景不长，1994年之后几年是世界通讯技术迅猛发展的几年，模似移动电话技术在全球普及。技术进步导致了移动电话价格迅速下降，入网费加购机费降到34千元，移动电话受到了消费者的欢迎。“天地通”公司完全处于和原来不同的技术环境之中，但已回天无力，1994年起，用户每况愈下。1999年深圳天地通公司仅拥有几百个用户，广州、沈阳早已停止，天地通公司面临破产。,.,53,（2）特定环境是与实现组织目标直接相关的那部分环境，它是由对组织绩效产生积极或消极影响的关键要素组成。包括供应者、顾客、竞争者、政府机构及一些社会组织。管理者通常将大量的注意力集中于组织具体环境，因为具体环境与一般环境相比，更能直接地给组织提供有用的信息，更易为企业人员识别，并且，一般环境的改变对组织的影响往往要通过具体环境对组织产生的作用力表现出来。,.,54,例如：1995年，数字技术在通讯领域得到了广泛的运用，使之呈现一幅崭新的面貌，芬兰诺基亚公司抓住了时代的潮流，生产数字或移动电话，受到消费者热烈欢迎极大地扩大了市场占有率。美国摩托罗拉公司仍致力于模似信是电话的研究，忽视了数字通讯技术，摩托罗拉公司逐渐发现自己的市场被竞争者一步一步吞食，因为竞争者用了先进技术。从上例，我们还可以看到，对某些组织而言，一般环境与特定环境在某些情况下可能相互转化。,.,55,3、环境的不确定性环境是不断变化的，而且大多数变化，管理当局不可预测，因此环境具有一定的不确定性。（1）、根据环境不确定性的程度，我们可把环境分为动态环境、稳态环境。,.,56,动态环境组织环境要素大幅度改变的环境。稳态环境组织环境要素变化程度较小的环境。在稳态环境中，组织所处的环境较小简单，确定性强，管理当局易在稳定环境中做决策。任何一个组织都希望自己处于一个较为稳定的环境之中，从某种程度上讲，这也有利于组织发展。但组织并不总是处于稳态环境中，组织经常面临环境的变化，如突然出现的竞争者，竞争对手新的技术突破，竞争对手出人意料的经营决策等。,.,57,例如：6070年代使用的打字机，长时期生产厂家没有强有力的竞争者，技术也没有改变，因此处于一种稳态环境中但到了70年代后期，由于技术上的突破，出现了个人计算机，除了可以打字外，还可以进行文字处理和完成其他功能，而且比打字机便宜，打字机厂商看到其市场已经崩溃了，从稳态环境变成了动态的环境。再如：录像机，黑白电视机生产厂家也遇到同样的环境问题。,.,58,（2）、环境的不确定性可以从两个角度衡量a环境的多变性即组织环境中的变动是稳定的，还是不稳定的，它不仅于环境中各构成要素是否发出变化，而且还与这种变化的可预见性有关。例：啤酒酿造公司，一般在第二、三季度要创造一年中3/54/5的营业额，第四季度营业额便急剧下降。对于这种可预见性的消费需求变化，并不会使啤酒酿造公司的环境具有不确定性。环境的不确定性威胁着一个组织的成败，因此管理者应尽力使这种不确定性减至最低程度。,.,59,b环境的复杂性复杂程度可用环境中的要素数量的多少及组织对这些环境要素所需的知识广度来表示。,.,60,二、组织的特定环境（具体环境）1、供应商一个组织的供应商不仅是为组织供应原材料和设备的公司，还包括财力及劳动投入的供应者。管理当局要处理和供应商的关系。,.,61,2、顾客组织的一切活动都必须以顾客为中心。顾客的需求、口味在不断变化。消费心理也在不断变化。流行时尚也在变化。,.,62,3、竞争对手任何组织都有一个以上的竞争对手。竞争对手的一举一动，经常影响着管理当局的经营决策。例：麦当劳-荣华鸡,.,63,4、政府部门通常是指所有实际上或潜在地关注，影响一个组织达成目标政府部门。包括政府职能部门，还有为国家和社会利益而监督企业经营的各有关部门。财政部、税务、劳动、环保、药品检验部门、质量检验局、食品卫生检验部门等用法律规定组织可以做什么，不可以做什么。反不正当竞争法、环境保护法、消费者权益保护法、劳动法,.,64,例：德国退大虾，10000吨中，0.2克青霉素。五十亿分之一。英国不再进口中国茶叶日本退蔬菜。冠生园月饼事件中