绩效管理-人力资源战略及考核概述【经典314页】

绩效管理-人力资源战略及考核概述,课程概述,第一部分 人力资源战略及考核概述第二部分 绩效考核系统 一、绩效管理流程 二、平衡积分卡 三、企业三种战略 四、目标来源 五、目标的质量 六、几种考评工具 七、绩效反馈 八、绩效评估 九、绩效发展计划 十、绩效结果使用第三部分 讨论,绩效管理目的,职业生涯,绩效管理系统,员工薪酬管理系统,人才培训,人才招聘/晋升/调动,美国组织行为学家约翰伊凡斯维其认为，绩效考评可以达到以下八个方面的目的： 1、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 2、组织对员工的绩效考评的反馈 3、对员工和团队对组织的贡献进行评估； 4、为员工的薪酬决策提供依据 5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估 6、了解员工和团队的培训和教育的需要 7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估 8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息,绩效管理：是团队在目标共识和目标达成过程中，上下级之间沟通、反馈、指导和支持的持续活动。其关键行为是设定目标和衡量标准、总结、评估、沟通、激励和发展等。核心目的是不断提升个人和组织绩效，实现员工与企业共同发展的长期目标。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通辅导及员工能力的提高。,绩效管理的含义,绩效考核 VS 绩效管理,*出现于70年代；*被称为“结果趋向的评估”；*它混入对目标的协定和对 指向目标结果的评估；*评估被用于整体绩效并且 与个体目标相关；*考核将有助于雇员改进绩效， 通过确认能力和不足，来 确定他们的能力如何最有效 地在组织内使用，和如何改 进缺点。,*是将组织的和个人的目标联系 或整合以获得组织效率的一种 过程；*是对所要达到的目标建立共同 理解的过程，也是管理和开发 人的过程，以增加实现短期和 工期目标的可能性。,绩效管理目前的挑战,与其他重要的商业发展计划毫无关系它令所有的经理和员工感到敬畏没有任何有意义的回馈没有对工作绩效和工资报酬进行体现差异每年只有一两天或数小时是关注的焦点,非常成功的公司具有以下特点：五年的销售增长= 17.5% （每年）五年的利润增长= 10.8% （每年）Annual equity growth = 16.7% （每年）五年的股息增长 = 13.4% （每年）,员工明确的目标,参与的形式,关注发展,鼓励创新,业绩奖励,非常成功公司,不成功的公司,80%,70%,67%,62%,86%,26%,4%,27%,10%,30%,改善绩效考核将改进企业效益,从员工个体看，其成就需求、努力和目标实现，通过组织目标、绩效管理的强化引导，转变为完成组织目标的个人绩效，从而达成个人目标。从企业看，其发展目标通过层层分解落实到员工，并通过员工完成工作目标的绩效确认、奖惩激励，激发员工的积极性，达成组织目标与员工个人目标。,绩效管理的意义,(1) 计划岗位职责更新目标、标准,(2) 绩效辅导观察与记录指导与反馈,(4) 绩效改进确定发展方向个人发展计划业绩改进计划,(3) 评估年度业绩评估业绩评估面谈加薪,一月,十二月,激励手段,评估时段/考核周期,期末评估,六月,中期反馈,业 绩 管 理 周 期,期初计划,绩效管理系统中HR与LM的角色分工,人力资源经理开发绩效管理系统为评估者及被评估者提供培训指导监督和评价该系统的实施参与规划员工发展,直线经理设定绩效目标绩效反馈面谈与评估绩效改善、规划员工发展针对绩效考核系统向HR提供反馈,人力资源部职责,设计、测试、改进和完善绩效管理系统及评估系统 组织宣传绩效管理系统的内容、目的和要求，并为各级评估评估者提供绩效管理培训 组织、督促、检查和协助各部门按计划实施绩效评估 及时收集各种考评信息，并进行整理和分析 根据评估结果和公司的人事政策，向决策者提供人事决策的依据和建议 负责所有绩效档案的管理,各直线管理层的职责,设定下属绩效目标，并使各级绩效目标同公司的发展战略、企业文化所倡导的目标的一致性 负责实施所属员工的绩效评估工作 审核所属员工的评估结果，并对评估的最终结果负责 协调和解决所属员工在评估中出现的各类问题，并负责解释评估方案 向人力资源部反馈所属员工对公司绩效评估的看法和意见 为所属员工提供绩效反馈,指导员工进行绩效改进 根据评估结果和公司的人事政策作出职权范围内的人事决策,各岗位齐头并进各自的语言，各自的标准,净利润,毛利,成本,纯利,早期的岗位责任制,关注职位描述使工作落实到人进行职位评估为薪酬设定提供依据只考虑战术不考虑战略员工找不住工作的重点，以及员工的工作重点与企业目标之间的关联不同的财务报表理解不同业务看重的指标不同,目标管理（MBO）,组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，规定预想目标，并用这些标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。” 是 由 下 级 与 上 级 共 同 决 定 具 体 的 绩 效 目 标 ， 并 且 定 期 检 查 完 成 目 标 的 进 度 情 况 ， 而 奖 励 也 是 根 据 目 标 的 完 成 情 况 来 确 定 。 MBO 不 是 用 目 标 来 控 制 下 级 ， 而 是 用 它 们 来 激 励 下 级 。,在年底前完成A项目的第一阶段。在7月31日前运用与个人电脑兼容的软件建立一个全新的人力资源信息系统，为人事决策提供更好的信息。在5月30日前，在已有的预算内建立新的成本财务系统。在12月31日前，找出一种使XYZ产品成本降低至少5%的方法。,举例：,MBO的超人之处,有利于工作行为与组织整体目标一致实用且费用低为控制提供明确的标准有利于沟通有利于更好的开发人力资源减少工作中的冲突和紊乱容易找工作不足促进人才的发展和提高使工作任务和人员安排一致,MBO的讨厌之处,运气？不可控制因素？短期行为？绩效标准因雇员不同而不同只侧重可量化目标,-Key Performance Index 关键业绩指标：是用来衡量经营管理岗位工作业绩表现的量化指标，是业绩合同的重要组成部分。,关键业绩指标（KPI）的定义和特定,关键业绩指标的特点,关键业绩指标的价值,有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动,基于对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正是能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量参数是对业绩结果中可影响部分的衡量是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映是由高层领导决定并被考核者认同的，在组织横向和纵向保持一致性,KPI举例,每周/月 服务客户多少受到的投诉数质量：差错率，重复测试百分比时间：错过最后期限百分比完成任务所需天数空耗时间成本,KPI举例,世界级企业量度（员工）工作表现的六大范畴：1）客户服务（Customer Services） 准时送派（Delivery Time） 客户满意（Customer Satisfaction Level），可以分为公司内部 客户和外部客户2）操作时间（Process Time） 周期时间（Cycle Time）-低存货量但是要弹性应付客户需求， 即由订货至送货的周期时间3）生产力（Productivity） 衡量部门小组或个别员工的生产能力/提供多少产品或服务为标准,世界级企业量度（员工）工作表现的六大范畴：4）弹性（Flexibility） 企业应付短促订货期的能力（Ability to Deliver in Short Notice） 产品设计的变化能力（Designs Flexibility） 由产品设计到销售时间（Time to Market） 跨部门的合作性和培训5）质量（Quality） 合资格供应商（Qualified Suppliers）: 减少误差 生产时和销售后不合格产品数量 客户对质量的满意程度6）创新（Innovation） 新产品推出的频密程度 新产品/服务/流程再造的建议数目,内部环境人员流失率交货期单位销售费用存货周转率,外部环境市场占有率客户满意率客户保有率经营领域,指标举例,绩效驱动因素新产品投放数量生产周期客户满意度交叉销售率,结果销售收入单位销售费用净利润,财务指标税后利润单位销售费用每股收益,非财务指标员工流动率客户满意度新客户增长率及时交货率,短期指标人均销售收入库存周转率净收益增长率人员利用率,长期指标员工满意度次品率生产率提高程度新产品投放数量,关键业绩指标分为以下三大类,平衡记分卡,平衡记分卡不仅是一种绩效管理工具，更是一种新型的战略管理方法，它提供了一套在公司各个层面作出快速、精确和协作的决策方法。把公司战略一步步、各侧面地分解到个人。,Balanced Scorecard,学 习 与 发 展 指 标 ： 员 工 满 意 度 技 术 创 新 能 力 可 用 新 服 务 收 入 所 占 比 例 、 提 高 指 数 、 雇 员 建 议 数 、 雇 员 人 均 收 益,常 用 用 户 /市 场 指 标 ： 市 场 占 有 率 客 户 保 有 率客 户 创 利 能 力 客 户 满 意 度价 格 指 数 、 顾 客 排 名 调 查,内 部 流 程 管 理 指 标： 质 量 提 高 能 力 流 程 改 善 能 力 对 市 场 需 求 的 反 应 时 间 生 产 率 与 顾 客 讨 论 新 工 作 的 小 时 数 、 投 标 成 功 率 、 返 工 、 安 全 事 件 指 数 、 项 目 业 绩 指 数,财 务 指 标 投 资 回 报 率 资 产 回 报 率 创 利 能 力 增 收 节 支 资 本 报 酬 率 、 现 金 流 、 项 目 盈 利 性,學習与成长面員工生產力员工满意度信息系统建立,結果導向,内部营运面供应商管理改善生产流程改善,客戶面 客戶滿意度 品牌市场价值,財務面净资产回报率销售净利率总资产周转率,后向指標,先行指標,( + ),過程導向,( + ),正面影響,平衡记分卡的因果关联,财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等,平衡记分卡的四个层面：财务面,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,KPI体系的缺点,财务性指标,非财务性指标,销售收入,利润总额,资金回笼,现金流量,成本支出,传统财务评价指标的弊端,财务指标反应的是过去的成长，能成为未来成长的预测，但不能反应出企业潜力的增长。财务评价指标反映的是企业过去的经营成果，不能反映企业现在和未来的业绩水平，具有滞后性；财务性数据发生的根本原因，不做深入的分析和调查以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策的结果，却无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来发展方向如果经营环境出现重大变化，历史性的财务指标会误导我们的分析方向及对企业未来的判断。单纯的财务评价指标不能全面衡量公司的经营状况和管理者的业绩水平，有些经营活动是难以用财务数据来衡量的，具行片面性；无法评估特殊无形资产的价值。片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善,当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注重短期财务结果。在相当程度上，也使得经营者变得急功近利，有强烈动机操纵报表上的数字，而不愿就企业长期策略目标进行资本投资，因为这些并不利于短期盈余的表现过分重视短期财务指标，可能导致经营人员减少有关企业未来增长的投资，包括新产品开发、人力资源培训、信息系统开发等，从而侵蚀公司创造未来业绩的能力，还可能使经营者通过提价、降低服务水平等方式来提高短期获利能力，而使企业丧失客户。由于不重视非财务性指标(如服务或品质)的评估，致使企业竞争力下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化,2002年的一份关于企业绩效管理的调查报告显示,56%的企业正在对目前其正在使用的绩效管理体系进行调整。其中58%的企业将对其绩效管理系统进行重大变革。63%的企业在绩效管理中采用了非财务指标。87%的企业相信非财务指标将在企业绩效管理中得到更为广泛的使用。,资料来源: 1999SurveyonPerformanceMeasurement.InstituteofManagementAccountants,平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率,平衡记分卡的四个层面：客户面,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,平衡记分卡的四个层面：内部营运,建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新内部运营面指标涉及企业的 1)改良/创新过程、2)经营过程和3)售后服务过程,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,1、企业对外提供的产品和服务的质量，完全取决于企业内部价值链的各个环节是否真正创造价值2、企业内部的业务程序控制必须与价值链分析密切结合3、企业因资源有限，为有效地运用和发挥内部资源及过程的有效性，首先需要以顾客的需求和股东的偏好为依据，需要重视价值链的每个环节，设法分析企业的优势在哪里，向哪个方向发展，才能创造全面和长期的竞争优势,平衡记分卡的四个层面：学习与成长面,学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击学习和成长面指标涉及 1)员工的能力、2) 信息系统的能力、3) 激励、授权与相互配合,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,以成长与学习为核心进行绩效评价的主要思想,1、由于“物化的产品和服务不过是顾客的购买力与企业知识交换的媒介物”（德鲁克），所以知识对于企业也是至关重要的2、知识不能独立存在，只能存在与员工的思想中，因此3、员工是否具有知识、如何把员工的知识转化为企业的知识，从而形成创造市场价值的动力成为企业最终取胜的关键,平衡记分卡产生背景,平衡计分卡是由哈佛商学院罗伯特卡普兰（ Robert S KapIan）和大卫诺顿（David P Norton）两位教授提出的，最初是针对传统业绩评价方法(主要是财务评价方法)的弊端而设计的。这种能综合考察财务、非财务衡量方法，长短期目标，外部和内部业绩评价，对结果和过程的衡量，管理业绩和经营业绩评价等多方面的、能反映企业综合经营状况的平衡计分卡，使业绩评价趋于综合和完善。平衡记分卡弥补了传统财务评价方法的缺陷，从财务、顾客、内部经营过程、学习和成长4个方面来综合衡量企业业绩，不仅通过财务视角保持了对短期业绩的关注、而且也揭示了如何保持长期的业绩水平。但是当Kaplan和Norton将平衡记分卡的各项衡量指标和企业的战略相联系时，他们发现平衡记分卡不仅仅是一个业绩评价系统，更是一种战略性的管理制度。它弥补了制订战略与实施战略之间的巨大鸿沟，成为实施战略管理的有力手段。它 提 供 了 一 套 在 公 司 各 个 层 面 作 出 快 速 、精 确 和 协 作 的 决 策 方 法,关键成功因素与关键绩效指标,理清以下问题我们企业的战略是什么？（我们准备如何去实现它？怎么处理好基本矛盾？）扩张与控制收益增长与潜力增长突出重点与均衡发展考核产出还是考核过程定量考核与定性评价我们企业成功的关键因素是什么？（我们如何去抓住它？）比如说，我们应当建立一种什么样的运营机制？管理体制与组织结构什么是关键绩效？（对企业价值贡献最大的绩效是什么？）,关键成功因素,财 务 指 标,客 户 指 标,内 部 流 程 指 标,创 新 与 发 展 指 标,建 立 良 好 的 品 牌 形 象,更 多 的 收 益,培 训 一 流 的 员 工,建 立 销 售 文 化,提 高 信 息 技 术 使 用 率,提 高 利 润 率,提 高 销 售 收 入,提 高 按 时 交 货 率,提 供 个 性 化 产 品,推 出 创 新 性 产 品,低 成 本 结 构,降 低 单 位 成 本,加 强 预 算 管 理,发 展 供 应 商 合 作,缩 短 开 发 周 期,开 发 创 新 性 产 品,推 销 新 产 品,关键成功因素,提高收益,良好的客户 反馈,报酬系统与业绩考核的 相关性,员工满意度,理解不同层面的客户需要,开发新产品,产品的交叉销售,增加客户满意度,扩大收入组合,学 习 与 发 展,内 部 流 程,客 户,财 务,提高技能,具有竞争力的成本,技术领先满足需求,客户投资保护,及时有效的售后服务,产品稳定性,客户愿购买高质量、可靠稳定的产品,客户愿意选择功能强大能满足需要且价格有竞争力的产品,产品的可持续发展技术的可持续发展公司的可持续发展,客户需要及时、有效和高质量的售后服务,华为的关键成功因素,建立关键成功因素与绩效指标举例,企业发展目标和策略,提高净资产回报率,提高企业盈利水平,提高资产利用率,财务方面,客户方面,内部营运方面,学习与成长方面,控制合理的财务结构,提高市场份额,提高经销商满意度,提高最终客户满意度,建立良好的企业和品牌形象,提高客户盈利,提高技术创新水平,提高对市场的洞察力,提高客户关系管水平,提高供应链管理水平,建立并持续改善流程和制度,提高职能管理水平,持续提高员工技能水平,创建企业文化,提高员工满意度,提高应用系统的应用水平,提高整体劳动生产率,麦当劳的例子,市场定位一种质量稳定并受人们喜爱的方便食品，它应具有清洁、源自家庭且有相对便宜的价格等特点,店址磷选交通便利、居家密集资源通过长期合作建立稳定可靠的原料基地产品开发不断推出对顾客有吸引力的产品质量控制拥有保证产品制作和客户服务的管理系统服务选择满足公司要求的特邀经销商（产品、服务）,规定时间内确定店址新店址的市场份额与预测对比的顾客流量每千份定单的不合格率一年以上供应商流失率新产品所占份额及收入情况（ 目标 完成定单的周期 （X天） 新产品按时推出 （数量） 改进产品组合的利润 产品相对于IFO的百分比10% 改进生产损耗 %物料损失,公司战略回顾：20002004年业务机构X战略与战略性成功因素（SSF）,学习与创新（Learning & Innovation） 改善领导/教导技巧 经理上课的百分比 优秀生产课程的现况 已教授了第一阶段培训 创新 已开发的新产品（NPD）数量 已登记的质量改进小组（QIT）的数量,公司战略回顾20002004,公司战略回顾20002004,BGX HKSAR Balanced Scorecard Table View,财务,ROI,利润,收入增长,新产品和服务带来的收入核心产品市场份额增加,劳动生产率,资产运用 - 应收帐款帐期和存货周转率卓有成效的成本控制,客户价值,产品和服务属性,基本属性,核心技术有竞争力的价格方便、周到的服务、值得信赖,独到之处,更专业、更周到、更个性化的服务更好的产品品质,内部流程,创造长期价值,开发新业务领域新产品开发：其他新开拓的领域合作伙伴/战略联盟,增加客户价值,更完整的产品打包方案更良好的客户关系管理流程,最佳营运方式,良好的内部管理流程高效的营运，以降低成本、提高效率,外部关系,有利的竞争地位同政府部门建立良好的关系，,学习,高素质的员工队伍，并积极肯干,领导才能管理才能技术优势核心能力 - 体现公司价值和理想文化模式的行为,战略能力,客户和客户需求方面为一线员工提供必要信息，以满足客户需求信息由客户反馈到产品部门的流程技能和知识在公司内部部门之间的分享,知识交流,协同员工价值观和行为的人力资源体系，吸引、留住关键人才员工满意程度文化,团结一致的氛围,四个方面的战略目标和内在联系,建立长期忠诚客户群是战略实施的核心，完善核心流程是战略实施的关键，充分发挥员工能力是战略实施的保证，而业绩持续成长是检验战略实施成败的标准,原因与结果,财务指标举例,客户指标举例,内部流程指标举例,学习指标举例,案 例 ： 平 衡 记 分 卡 示 例,使命由于我们的顾客喜欢这样的供应者，我们应该是行业的领导者，这就是我们的使命。,L公司的战略目标,超过需要的服务顾客满意度持续的改进雇员质量股东支持,战略/成功因素,资本报酬 现金流量 项目盈利性 绩效可信度,财务,货币价值 竞争价格 自由关系 高绩效职员 创新,顾客,规范顾客需要 有效性 质量服务 安全/损失控制 优越项目管理,内部,持续改进 产品与服务创新 强大劳动力,增长,案例：XX公司关键成功因素与平衡记分卡指标,任务：我们通过提供世界一流服务使客户成为最棒的“我们特用我们的专业技术使我们在市场中获胜”,财务目标 实现EVA正值 实现同其他部门协作 提高业绩的可预测性 实现今后3年68%的增长率 把成本减低到世界一流水准,业务过程（创新周期） 提高对市场的理解 掌握适用未来的专业技术 提出增值方案（新市场） 改善顾客形象（最大限度地留住老客户）,客户目标 同7080%客户建立增值关系 改善质量和服务缩所有顾客感到满意 建立多级别关系,业务过程（经营周期） 改善定单和结帐程序 授权会计团体 实现无差错实施和经营 提供杠杆服务以重塑形象,学习与成长目标 对劳动进行技能再培训 创造一种行动气氛 把奖惩制度同业绩挂钩 开发信息资产,1、发展周期改善业务发展周期，以实现到1998年75%的收入来自增值伙伴关系和年度收入增长率为15%的目标。,2、会计管理/销售大幅的改善销售和促销过程，以实现到1998年销售增长率超过市场增长率2%和利润率增长5个百分点的目标。,3、定单和结帐管理发展一个可靠的定单跟踪和结帐过程。它将把利润损失降至1%，把误差率降至1%，把每张定点内的成本降至50%，并大幅度提高客户满意度。,4、员工技能培养员工的技能，使1998年的战略要求全部实现。,5、信息资产开发子支持战略需要的客户和业绩资料库,案例：XX公司平衡积分卡实例,战略计划：大幅度改善销售和促销过程，以实现到销售增长率在国内市场增长率2%和利润增长5个百分点的目标,目标 评估手段 指标 行动计划,可获利润增长率超过市场增长率多级关系最多保留老客户/开发地区市场找到有利可图的新市场培养促销技能建立客户资料库,利润增长率销售额增长率客户调查同目标赞助商接触盈利/亏损比例/销售管道的潜在收入先来的潜在客户惊讶可用的战略性技能百分比了解重要情况的客户百分比,比市场增长率高2%3年内利润增长5个百分点达到75%目标领域超过60%提高30%两年内实现翻一番两年内减少50%两年内提高100%两年内提高80%,重点小组计划会计渗透计划重要机会的销售支持才靠销售计划促销和形象计划目标促销计划销售技能计划客户资料库销售学习制度,可获利率,利润增长率,销售增长率,价格适当,关系,销售管道收入,盈利/亏损比例,惊讶,先来者,客户资料,促销技能,财务,客户,内部,学习,案例：某金融公司岗位KPI指标及权重矩阵图,A:副总裁 B:专业顾问部总经理 C：管理顾问 D:投资总监 E:证券投资总经理 F:投资经理 G:交易员H:理财营销经理 I:营业部总经理 J:财务总经理,财 务 角 度,提高销售收入 目标合同额、利润额增长 控制营销、研发费用 营销、研发费用行业平 均水平 劳动生产率达到100万/人 年 人 均 销 售 收 入 员工具备战略技能 员工培训课程设置 士气高涨 员工满意度调查(对工作境、 工作内容、授权程度、收入 福 利 等 ),战略/ 目 标（成功因素） 指 标,如何把公司指标分解到部门归纳法演绎法,销售收入,销售毛利,费用,应收周转,库存周转,应付周转,利润率,周转次数,投资回报率,公司指标,分销业务部门的成功因素： 市场营销 代理维护与开拓 销售签单 合同控制与计算 订货 海外运输 国内库存分配 合同执行 应收控制 应付控制,关键成功要素与投资回报树的结合,销售收入,销售毛利,费用,应收周转,库存周转,应付周转,利润率,周转次数,投资回报率,市场营销代理维护与开拓销售签单合同控制与计算订货,海外运输国内库存分配合同执行,对关键要素的进一步量分分解,代理维护与开拓,代理资信分析代理销售能力分析代理行业覆盖分析区域目标分解目标差距分析市场促销计划市场开拓计划,代理数量代理平均销量销售成本与销售 收比例销量在代理内的 分布状态销售特殊产品的 代理数量,促销费用预算市场活动费用预算普通销售费用预算,销售收入,销售毛利,费用,应收周转,库存周转,应付周转,利润率,周转次数,投资回报率,市场营销代理维护与开拓销售签单合同控制与计算订货,海外运输国内库存分配合同执行,根据组织结构落实到部门与人员,代理数量代理平均销量销售成本与销售 收入比例销量在代理内的 分布状态销售特殊产品的 代理数量,销售部 产品部,K P I 的 选 择 标 准,指 标 的 重 要 性即指对公司价值/利润的影响程度。通过对公司整体价值创造业务流程的分析，找出对其影响较大的指标。需要注意：在不同的市场形势、公司目标和发展阶段，同一指标的重要性可能不同。指 标 的 可 操 作 性即指标必须有明确的定义和计算方法，易于取得可靠和公正的初始数据。指标能有效进行量化与比较指 标 的 敏 感 性即指标能正确区分出绩优绩效与绩劣绩效。指 标 的 职 位 可 控 性即指标内容是该职位人员控制范围之内的，而不是该职位不能控制的，这样才能公平、有效地激励人员完成目标。,财务方面,关键成功因素,关键绩效指标,主要负责部门,核心指标,一般指标,总资产周转率,提高资产利用率,客户方面,提高最终客户满意度,最终客户满意度,核心指标,一般指标,关键成功因素,关键绩效指标,主要负责部门,内部营运方面,提高技术创新水平,技术创新综合指数,关键成功因素,关键绩效指标,主要负责部门,学习和成长,持续提高员工技能水平,员工技能提升率,关键成功因素,关键绩效指标,主要负责部门,律师部门,平衡记分卡平衡什么,财 务 指 标 雷 达 图,财 务 指 标 雷 达 图,财务指标分类一 （导向性）成 长 导 向销售收入及增长率附加价值及增长率利润增长率收 益 导 向投资收益率销售利润率效 率 导 向劳动生产率存货周转率财 务 安 全 导 向资产负债率应收帐款平均回收期,收益性偿债性,（1） 总资产利润率 =,净利润,总资产,=,净利润,销售收入,销售收入,总资产,=,销售利润率 总资产周转率,（2）净资产利润率 =,净利润,净资产,（3）销售利润率 =,净利润,总资产,（4）资产负债比 =,总负债,总资产,（5）流动比率 =,流动资产,流动负债,（6）速动比率 =,流动资产 存货,流动负债,（7）存货周转率 =,产品销售成本,平均存货,（8）应收账款回收期 =,应收账款平均余额,销售收入, 360（天）,（9）总资产周转率 =,销售收入,总资产,（11）人均附加值 =,纳税付息前利润 + 工资总额 + 折旧,平均职工人数,（10）人均销售收入 =,销售收入,平均职工人数,（12）销售收入增长率 =,本期销售收入 上期销售收入,上期销售收入,（13）利润增长率 =,本期净利润 上期净利润,上期净利润,效率性,成长性,主要比例（Ratios）和用途,一、（资金）流动力评估，例如：生意上可动用的资金（a）流动比例 流动资产 （The Current Ration） 流动负债（b）液酸测试比例 液体资产（现金+可兑现票据+应收账） (The Acid Test Ratio) 流动负债（c）库存周围 每年销售 平均库存 （Stockturn） 平均库存 每年销售（d）应收账 应收账 销售（e）应付账 应付账 销售,=,=,=,或者,X 12,=,=,X 12,X 12,主要比例（Ratios）和用途,二、营利能力 净利润（Net Profit） 投资回报（ROI） 总投资（Capital Employed） 或者 除税后净利润（Net Profit after Tax） 总净资产（Total net assets） 毛利 毛利 销售 纯利 纯利 销售 对股当的分派利润 每股营利（EPS） 总股数 每股价格价格/营利（P/E） EPS,=,=,=,=,=, 净利润 Net profit 客户满意度 Customer satisfaction 有形资产回报 Return on assets(ROA) 总销售 Total sales 净现金流 Net Cash flow 利润增长 Profit growth 市场占有率 Market Share 质 Quality Improvement 市场 Price /Earnings ratio, 资产规模 Asset size 资产增长 Asset growth 股东权益回报 Return on equity(ROE) 销售回报 Return on sales 市场占有率增加 Market share growth 股东回报率 Shareholder rate of return 每股回报 Earnings per share (EPS) 股票价格增长 Increase in share price, 单位价格，Unit Price 数量增加，Unit Sales 销售增长率，Sales Growth Rate 销售预测准确程度，Reliability of Sales Forecast 毛利率，Gross Margin 项目收益,Project profitability 息税前利润，Income From Operation (IFO) 资产回报率，Return On Capital (ROC) 投资回报率，Return-On-Investment(ROI) 股东（所有者）回报，Return On Equity （ROE） 现金流量，Cash flow 市场股票价格与盈利比率，Price/Earning (P/E) ratio 每股盈利，Earnings Per Share (EPS),表1,收 入 增 长月度销售额增长率新 产 品 / 服 务 / 客 户 收 入 百 分 比 ； 新 开 发 产 品 投 资 回 报 率 目 标 用 户 收 入 所 占 份 额 源 于 新 技 术 应 用 的 收 入 百 分 比 用 户 及 产 品 线 收 益 率，利润未 取 得 收 益 的 用 户 百 分 比 降 低 成 本 单 位 劳 动 力 收 入 成 本 与 同 业 竞 争 者 间 的 比 较 成 本 降 低 率、费用控制率单 位 交 易 成 本 / 项 目 成 本,财务指标的分类二（衡量对象）,资 产 使 用 研 究 / 开 发 费 用 占 销 售 收 入 的 百 分 比 资 金 运 转 率 应 收 帐 款 回 收 天 数 销 售 应 付 帐 款 支 付 天 数 采 购 资 产 收 益 率 ，投资回报率 项 目 收 入 回 收 时 间 资 金 流 动 比 率 (生存）流 动 比 率 速 动 比 率 现 金 流 量 比 率 负 债 与 所 有 者 权 益 比 率,降低成本/提高生产率,资产利用率/投资战略,不同产品的销售增长率 来自新产品、新服务和新客户的收入增长,人均营业收入额,经济附加值 投资额(占销售额的% )研发(占销售额的%),交叉销售 产品新用途开发后的 收入增长 客户和产品线的赢利 能力,客户和产品线的赢 利能力 不能带来利润的客户 比例,与竞争者成本比较 成本下降率间接费用(占销售额的%),营运资本周转率(现 金的循环)投入资本回报率 资产利用率,单位成本(产品的单位成本、每项交易的单位成本),回收期,其它财务指标,流 动 比 率 = 流 动 资 产 / 流 动 负 债 速 动 比 率 = ( 流 动 资 产 存 货 ) / 流 动 负 债 生 成 现 金 流 量 = 经 营 活 动 产 生 的 现 金 流 量 / 营 业 收 入 总 资 产 周 转 率 = 营 业 收 入 / 总 资 产 应 收 帐 款 周 转 率 = 贷 销 营 业 收 入 / 应 收 帐 款 应 收 帐 款 周 转 天 数 = 365 天 / 应 收 帐 款 周 转