企业成本及企业人工成本控制初探

麦肯锡这样评价中国企业。 成本占优势的巨人是成本管理上的侏儒。 尤其是人工费用方面，管理者和员工长期单方面形成的“人本观念”，由于对“人本”的本质不全面了解，进入“人本陷阱”，人工成本失控，最终导致企业利润和人工成本不平衡，成为企业管理者最“头疼的疾病”。其实，成本控制不是省钱的艺术，而是花钱的艺术。 重要的是，如何恰当地使用所有资金，并将企业的所有资源用在最需要的地方。 如何控制企业的人事费用？ 我们首先要从企业成本管理开始，把人力资源管理放在企业成本的“大局”中来分析，单靠“人力资源费”是不能取得理所当然的效果的。 着名经济学家吴敬琏说：“成本管理是花钱的艺术，不是节约的艺术。 把节约作为成本管理的基本理念的企业只是一个有钱的企业，他们除了剥削劳动者和对原材料大打折扣外，没有别人。 因此，现代企业应该学习成本管理战略和方法。一、企业总体成本的控制第一步：澄清战略目标正确的方向和成功的一半一样，成本管理也一样。 事实上，企业降低成本的方法必须以提高(或者不损害)竞争地位为指针。 具体来说，如果一项成本措施削弱了企业的战略地位，必须放弃的一项成本增加有助于提高企业竞争力，这一成本增加值得鼓励。 如果企业把成本作为战略来考虑，成本管理不仅应该是财务部门，也应该是生产部门，应该是全方位、多边、突破企业边界的成本管理体系。如何建立这个系统？ 运用价值链分析方法分析企业内部、行业和竞争对手的价值链构成情况，从战略角度确定控制成本的基本方向。(一)进行企业内部价值链的分析；整理了各个部门、各个环节，细分了各个环节的成本和收益。 比如广告需要多少创造价值？运输需要多少创造价值？除此之外，还整理了管理部门、销售部门、采购部门等主要部门的成本和利益。(二)、进行行业价值链的分析；简单来说，业界价值链是什么呢？企业存在于某个业界价值链的某个点上，这种联系存在于业界内消费者提供最终产品和服务的相关企业之间。 事实上，上下游和渠道企业的连接点可以显着影响企业成本。 例如，供应商产品包装可以降低企业运费，改善价值纵向联系可以降低企业和上下游渠道企业的成本，提高整体竞争优势。(三)、分析竞争对手的价值链；竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置，通过分析竞争对手的价值链，可以估算竞争对手的成本。 然后，与自己的企业比较，找出与竞争对手的作业活动差异，最终决定长期回避的战略，取得成本优势。第一，与对方差距不大的部分，成本高，要维持现状；第二，与对方差距大的环节，要加大投入；第三，可能形成大优势的环节，要努力增加投入，形成压倒性优势。这样，在深入分析企业内外、横向、纵向价值链的基础上，结合企业的长期战略诉求，根据产业竞争环境的变化，自适应地重构价值链。 在此基础上，形成内容详细的成本控制计划。步骤2:4步骤执行方法要运行成本控制计划，请执行以下四个步骤第一个是削减通常，企业的整体要素基本确定的情况下，企业的成本管理必须着眼于企业为生产的产品支付的工作劳动和在此过程中消耗的资源。消除生产经营成本的第一手段是从减少没有附加值的工作开始。 一般来说，企业的销售是一项增值工作。 大部分仓库、搬运、检验及供应、生产、销售环节的等待时间和延迟等，因为生产价值没有增加，所以应该减少消除。 可以通过缩短购买时间和缩短交货时间来解决。第二，明确各部门的成本任务公司的领导和财务负责人要详细核算企业的总体成本，把成本管理的压力分解到各部门的头脑。在这方面，您可以学习邯钢的“模拟市场计算、逆算单位成本、执行成本拒绝、全员进行成本管理”方法。 具体来说，实施成本逆算，推算各费用每公斤的成品中的最高限度。 并且，各部门实行横向分解，销售团队和个人实行纵向分解，缔结承包合同，结合奖惩，责任、权利、利益统一，最终形成企业整体纵横交错的目标成本管理系统。 成本管理计划非常细致，最多应注意A4纸。 因此，公司应组织审计小组，每天对各环节进行跟踪检查、记录和评分。第三，精细化管理许多优秀的管理者说，没有数字就无法节约和控制。随着成本管理计划的发布，包括各职业员工的工资、电费、办公用品费、销售费、油费、样品费等数十项费用的数字清单已经公布。我们可以分为能够控制费用的费用(人事、自来水、包装、消耗品等)和无法控制的费用(固定资产的折旧、购买、利息、销售费用等)。 每周、每月、每季度统计财务并送到管理人员手中，超额和异常的数据以红色特别显示。 在每周一的例行会议和每月末的总结会议上，有关部门有必要说明超出的部分。为了使员工具有成本意识，会计部还需要制作工作流程和成本管理手册。 本手册从采购、电、水、印刷品、劳动保险用品、电话、办公用品、设备及其他消耗品方面提出了控制成本的方法。 但绝对不是机械筹措资金，有效激励也是成本控制的好方法，成本控制奖励也是员工工资的一部分。第四，成本管理的早期和扩展在制定成本管理计划时，必须确立“成本管理的早期”的概念。 在企业成本结构中，流程前端和后端的成本比重逐渐增加，因此成本管理不仅仅局限于流程成本控制，还着眼于前端产品的选择和采购成本控制、后端市场营销和客户使用成本控制以及组织间成本控制深入营销和售后服务部门，应跨企业界限，协调改善成本。 从产品选型设计开发开始，要满足目标成本要求，设计有竞争力的产品，从源头控制成本的产生。步骤3 :未知详细信息当然，某企业的成本管理在数千字中并不明显。 以下是成本管理的详细情况，这也是实践中可以利用的技术的一部分。详细而言，现金折扣鼓励偿还如果客户在30天内付款的话，给2%的折扣在60天内付款的话，会给1%的折扣。要在90天内付款，必须全额征收。 鼓励以折扣方式销售回收款。细节二，按应收账款融资企业可以将应收款转让给贷款人来筹措资金，企业可以在商品发货前向贷款人申请借款。 经贷款人同意，商品发货后可将应收款卖给贷款人。 贷款人根据发票金额抵销现金折扣、佣金，以及主要用于商品退货和销售折扣等扣除后，将剩馀金额支付给筹资企业。 摩托罗拉中国公司十亿元的应收帐款曾经买过中国工商银行，这种做法也可供参考。细节三，年底付息激励参考空调业的操作技术，生产企业的惯例是利用年末的返乡政策等，提前向经销商汇款。 对于企业提前偿还的时间和奖励额，一般根据企业的产品状况和资金需求程度计算成本和收益，部分企业提前偿还的时间和奖励额(按偿还额)分别为12个月6，23个月12，36个月24。 奖励以现金形式在年末一次性给予奖励，优先供给提前发放资金的人。 这种方法不仅能解决应收账款问题，还能发挥融资作用。细节4，延长应付账款的期限信用帐户通常被视为现金来源。 因为如果你在适当的期限内延长付款时间的话，就相当于有没有利息的贷款。细节5，区分人工工资和人工成本两者的区别在于生产效率。 杰克韦尔奇认为，在支付更高工资的同时，降低人事费是完全可能的。 尽管工资在增加，但如果整体生产效率的上升幅度大于工资的增加，总人工费相对于总生产值的比例也会下降。细节六、建立淡季人的联系企业一般采用淡季裁员的方法解决人工闲置，利用劳动法相关规定“以完成某项工作为期限”等依据，减少裁员支付的补偿费用。细节7，消除人员重复彻底调查公司各部门之间的机能是否重复，会招致无谓的人事费的浪费。 整合重复功能，共享工作和服务，从而降低人力成本。细节8，回收产品学习上海共同的方法：上海共同的卡车每天早上从厂家出发，在第一家供应商那里放入准备好的原材料，第二家，第三家，依次类推，放入所有的材料，回来。 这样做的好处是消除所有供应商的空车返回的浪费，充分节省运输成本。细节9，转移存货其季节性，特别是持续时间短的产品，在季节需要大量的库存来应对急剧的销售量，在给库存带来巨大压力的同时，还要占用大量的流动资金。 有一个可供参考的解决方案是，如果各经销商在季节到来之前，要求提前两个月进行收货并支付，则产品按原始出货价格的70%计算，如果提前一个月进行收货并支付，则按原始出货价格的85%计算，如果到了季节后再进行收货，则按原始出货价格的全部价格计算该法只要折扣收益低于库存成本和资金成本就有利，而且应收款难题也一并解决，加快了资金周转。细节10，不购买多馀功能的设备分析表明，公司的计算机以80%的时间处理文档，而计算机的所有功能实际上只有20%的时间可用。 公司购买低级电脑，可以为企业节省大量投资。二、人事费的管理劳务费用的管理，要通过劳务费用指标的分析，建立企业劳务费用分析的管理体系。 也就是说，从劳务费的增加状态进行灵活的管理，从劳务费的水平状态进行比率管理。 同时加强企业人力资源管理对策，寻求企业人力资源管理的有效途径，保证企业利润和员工收入实现“双赢”。(一)、人事费范围及指标体系；1 .人事费的概念和范围人工费是企业在一定期间内，在生产、经营、劳务活动中使用劳动力支付的所有直接费用和间接费用的合计。根据我国劳动部发行的(1997)261号文件，人工费的范围包括员工工资总额、社会保险费用、员工福利费用、员工教育经费、劳动保护费用、员工住房费用和其他人工费用支出。 其中，职工工资总额是人工费的主要组成部分。2 .人事费指标体系一般的劳务费分析指标有劳务费合计指标、劳务费体系指标、比率型指标3种。人力资源总量指标反映了企业人力资源总量的水平。 劳务费体系指标是劳务费各构成项目在劳务费总额中所占的比例，反映了劳务费投入构成的状况和合理性。 人工成本分析比例指标是企业人工成本分析控制的常用指标，是人工成本与经济效益相结合的对数。(二)、企业人力资源费用的管理体系；1 .人力资源费用的灵活管理构想企业人事费弹性控制系统考察人事费增长情况。 也就是说，从动态角度，通过弹性控制人均人工成本变动幅度和人均增长值、人均销售收入、人均总成本变动幅度的比率，将人工成本水平的提高控制在经济效益和投入生产水平的允许范围内。2 .人力资本水平状态管理构想企业人事费的比率管理系统是从水平状态来考察人事费。 也就是说，从分配水平的角度来管理人事费，企业更好地考虑个人、企业、国家三者的利益关系，保证企业的持续、稳定的发展。 劳动成本水平状态主要从劳动成本比例指标来考察，以业界平均劳动分配率、人力成本比重、劳动成本占总成本的三个比例指标为参考，测定企业与业界对应比例指标的偏差程度。 很明显，企业的这三个比例指标应当低于行业平均水平，而且这三个比例指标不应为负值，所以计算出的综合偏差率必须大于0，小于等于1。 满足这个条件的企业是人事费比率控制很好的企业。 相反，这家企业被认为是按人事费比例失控的。(三)、企业人力资源成本管理的对策1 .提高对加强人力资本管理的认识人力资源管理仍然是企业管理的弱点。 提高加强人工成本管理认识问题，首先要认识到战略上是企业多方位市场竞争中生死存亡的重要战略因素，然后要从分配角度认识到是正确处理企业和员工利益的重要经济杠杆，调节劳动者这一利益主体的经济行为， 调节劳动力资源配置，是形成企业激励和动力机制的经济因素之三，从管理角度认识到，关系到人力资源的开发，关系到企业经济效益的提高，关系到监督和投入生活劳动消费的重要工作。2 .减少人员，合理定员，控制劳动力投入减少人员，合理定额是加强人员管理的基础，也是节约劳动、降低人力成本的基础工作。 企业人员过多，必然会导致人工费投入不合理和人工费无谓增加。 员工的收入水平反而难以提高。3 .加强人事费比例管理现在比率控制中存在着低水平的收入倾向于个人的问题。 例如，某企业的劳动分配率、人工成本率和人工成本在总成本中所占的比例都超过了业界平均值，主要是企业创造的大部分附加值被用于人工成本，但是扩大再生产的累积并不多，存在收入明显倾向于该企业的员工的问题。加强比率管理的措施主要包括： (1)细分标准，细分行业内不同类型企业，构建行业内不同类型企业的人工成本分析和管理体系，以各类型企业的平均劳动分配率、人工成本、人工成本占总成本的比重三个比率指标为依据，考察所属企业及其相应比率指标的偏差率； 从水平状态考察企业人力资源成本比例管理状况；(2)加强宏观调控，政策上采取相应的措施调控比例。 对于比例管理好的企业，在维持人工费合理比例的基础上，允许适度提高工资总额，增加员工收入，引发劳动者积极性，保证利润目标的实现，提高企业经济效益。 因此，将企业人力资源成本比例指标保持在具有竞争力的水平，有利于人才的开发利用，形成健全的经营循环。 对于比率失控的企业，必须降低过高的人事费比率指标，调整人事费和增加值、销售额收入、总