领导学上海理工大学MBA班

陈树文博士大连理工大学教授博士生导师,领导学,一、领导的观念,播下一种观念收获一种行为,观念决定命运,播下一种性格收获一种命运,播下一种行为收获一种习惯,.播下一种习惯收获一种性格,（一）观念的重要性,爱迪生论观念的重要性,（二）观念决定命运的实践诠释,民与国、国与国的和谐,（三）21世纪的领导观人本管理,人的三种管理方式,人管人：烦死人（经验管理时期）,制度管人：谁愿意被人管（科学管理时期）泰勒,文化管人：谁愿意落后（文化管理时期）,（四）人本管理的基础人与人性,依赖于物质,依赖于精神,人的躯体的存在,使人的躯体有高尚的价值,人性领导而VS人情领导,经济人假设（斯密）（霸道（韩非子商秧）,社会人假设（梅奥）（王道）（孔子孟子）,复杂人假设（菲德勒）（杂道）（老子）,马克思的论述马斯洛的理论邓小平的独到见解,案例讨论,刘备三请诸葛亮的故事刘备在刘表处受蔡氏的排挤，很不得志。一次，刘备因被蔡瑁追杀，逃到南漳，从水镜先生那里得知：“卧龙、凤雏，两人得一，可安天下。”为了摆脱当前的困境，刘备便决定要请“卧龙”、“凤雏”出来辅佐自己。徐庶临行前，向刘备推荐了诸葛亮。这时刘备才知道诸葛亮就是“卧龙”，于是，立即准备了重礼，亲自前去隆中请诸葛亮。不料接连去了两次，都因诸葛亮不在家而空回。刘备求贤若渴，又第三次前去请诸葛亮。这一次终于如愿以偿。诸葛亮第一次与刘备相见，就提出隆中对策，这使刘备如鱼得水。（见三国演义第三十八回、第三十九回）问：刘备选择了诸葛亮，还是诸葛亮选择了刘备？,二、领导者的基本素质,（一）领导者的智商,观察力,注意力,记忆力,智力商数的六个构成要素,创造力,想象力,思维力,10080点是普通人,62点以下属于弱智,8062点是笨人,120100点是聪明人,智商指数的意义,诸葛亮的智商克林顿的智商小布什和老布什的智商,跌入无边的苦海,贪,生活在物欲中,嗔,生活在怨恨中,痴,生活在迷茫中,愚,生活在混沌中,知,生活在求索中,智,生活在智慧中,悟,生活在明白中,觉（佛）,生活在自然中,佛教讲的三毒,自然,释然,当然,怡然,道法自然（自然、平和、逍遥、自在）,（参透“贪”字的可怕，参透空灵的境界）,兴趣（认识倾向和情感状态，是一种无形的强大心理驱动力）,情感（人对客观事物或对象所持态度的体验）、,性格（对客观现实的稳定态度和行为方式）,情商是“心理智商”。,意志（内生于心的自组织行动，克服困难相联系的心理过程）,动机（激励人们去获取智慧的内在动因）,情商的构成因素,（二）领导者的情商,把放弃变成坚持,把局限变成无限,把绝望变成希望,（三）领导者的逆商,罗斯福林肯毛泽东,（四）逆商的塑造魔鬼训练,侮辱死你司马迁勾践,魔鬼训练,归零让你一无所有，让你无任何依托，必须以破釜沉舟，背水一战,经受住训练,高逆商,低逆商,经受不住训练,折磨死你重耳曼德拉,案例讨论,周瑜死后，鲁肃为都督。鲁肃向孙权推荐庞统。孙权见庞统浓眉掀鼻，黑面短须，长相古怪，有些不顺眼。于是向庞统问道：“你最擅长的是哪方面的学问？”庞统回答：“我不拘执于某一种，根据需要而随机应变。”孙权又问：“你的才学，与周公瑾相比如何？”庞统不假思索地说：“我的学问，与周公瑾大不相同。”孙权本来最喜欢周瑜，见庞统如此轻视，心里非常不高兴。便对庞统说：“你先回去吧，将来有用你的时候，一定相请。”鲁肃知孙权不肯用庞统，便写了一封书信，推荐庞统去投刘备。庞统见了刘备，长揖不拜。刘备见庞统相貌丑陋，早有几分不喜欢，又见庞统不讲礼节，心中更加不快。便说：“先生远道而来一定很辛苦吧？”庞统见刘备不提正题，便说道：“听说您招贤纳士，特来相投。”刘备说：“荆楚之地刚刚稳定，没有闲职。离这里130里有个耒阳县，缺个县宰，你先任此职。以后若有空缺再重用。”庞统见刘备并没有重用自己，勉强前去耒阳上任。庞统来到耒阳百余日，只是饮酒取乐，并不管理政事。刘备十分生气，便派张飞、孙乾前去查办。庞统当着张飞的面，只用半日就办完了百余日的公事，然后拿出鲁肃推荐信。这时刘备才知道庞统非等闲之辈，于是拜庞统为副军师。问：刘备、孙权犯了什么错误？庞统犯了什么错误？,庞统屈居耒阳县令的故事,人的资源,基因（先天的遗传）,变异（后天的学习和实践获得）,智力资源,体力资源,资源的匹配,（一）善用资源人人可用原理,三、领导学的基本原理,唐太宗：“明主之任人，如巧匠之制木，直者以为辕，曲者以为轮，长者以为栋梁，短者以为拱桷。”“智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威怯者取其慎，无智勇怯，兼而用之。”,人人可用,世上没有无用的人，只有人不用的人。,大羹必有淡味，至宝必有瑕秽，良工必有不巧,人不是成本是资源,优点突出缺点也突出,庸才是放错位置的人才,把下属的长处发挥好,善用下属之长处而不是尽挑他的缺点,人人可用,用生产力观点把握人的资源,相辅相成的统一体,(二)量才适位高能为核原理,根据人的具体才能给与适当的位置注意避免两种倾向,避免人才高消费（不要大材小用）,不要纵容能力不足的人（不要小材大用）,量才适位原理,以能力高的人为核心,兵熊熊一个将熊熊一窝拿破仑的高能领导思想,高能者服众邓小平的高能为核思想,低能力高,陈毅与毛泽东,1958年，英国历史学家、政治学家诺斯科特帕金森(C.NorthcoteParkinson)出版了帕金森定律(ParkinsonsLaw)一书。帕金森经过多年调查研究，发现一个人做一件事所耗费的时间差别如此之大：他可以在10分钟内看完一份报纸，也可以看半天；一个忙人20分钟可以寄出一叠明信片，但一个无所事事的老太太为了给远方的外甥女寄张明信片，可以足足花一整天：找明信片一个钟头，寻眼镜一个钟头，查地址半个钟头，写问候的话一个钟头零一刻钟特别是在工作中，工作会自动地膨胀，占满一个人所有可用的时间，如果时间充裕，他就会放慢工作节奏或是增添其他项目以便用掉所有的时间。由此得出结论：在行政管理中，行政机构会像金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织效率越来越低下。这条定律又被称为“金字塔上升”现象。例如：对于一个不称职的官员，他可能有三条出路，一是申请退职，将位子让给能干的人；二是让一位能干的人来协助自己工作；三是任用两名水平低的助手。很显然，第一条出路是走不得的，那样他会失去许多利益；第二条路同样也不能走，因为那样会使自己多出一个有力的竞争对手；看来只有选择第三条路最为适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，而自己则能高高在上发号施令，同时也没有人成为自己晋级的障碍，而下级既然能力不济，他们又会上行下效，为自己找两个更加无能的助手。如此恶性循环，就会形成机构重叠，人浮于事，扯皮推倭，效率低下的行政管理体系。,帕金森定律,(三)和而不同差异互补原理,刘邦的团队,关系,能力,经验,知识,多元化组合,差异互补,“钉耙”理论而不是“木桶理论”,（四）文化凝聚领导使命原理,福特比尔盖茨松下幸之助是如何领导使命？,创业期,维持期,发展期,转型期,流程再造人力资源管理组织架构制度建设,支承点,概念形成战略网络提升发展速度核心专长核心竞争力股份制规模发展,成长点,眼光（见识）气魄（胆识）团队建设,突破点,对应点,永续期,常青点,企业文化,文化在企业发展中的地位,创意服务技术产品,切入点,PMA黄金定律（希尔定律）：成功人士的首要标志，在于他的心态。一个人如果心态积极，乐观地面对人生，乐观地接受挑战和应付麻烦事，那他就成功了一半。,成功学鼻祖：拿破仑希尔（HillNapoleon18831969）,（五）调动情绪强化激励原理,信念,激情,态度,心态,马斯洛的需求层次理论,赫兹伯格的双因素理论,激励的着力点,1、强化工作本身的激励作用；2、提出挑战性的工作任务；3、进行科学的绩效评估,实现最大价值是最强化的激励,激励既要满足个人需要更要满足团队需要,刘备激励诸葛亮项羽激励范增,（六）执经达变系统思考原理,大方小圆,内方外圆,有方有圆,方圆兼顾,情境领导,科学艺术,执经达变,可以变领导者,可以变被领导者,可以变领导活动所处的环境,易经：“穷则变，变则通，通则久”吕氏春秋：“世易时移，变法宜矣。譬之若良医，病万变，药万变。”商鞅说：“法与时宜，治与世宜”,系统思考五项修炼的核心,自我超越,改善心智模式,共同的愿景,团队学习,系统思考,系统思考的原因系统是物质世界存在的基本方式彼此的互相依赖性看清复杂结构背后的结构及高杠杆解,是整体运作本质的全新思考方式；强化其他四项修炼技术目的是提升人类组织整体运作的群体智力,辽沈战役中的毛泽东与林彪,案例讨论,一家IT公司的老板，每年中秋节会给员工每人发放1000元的奖金。但几年下来，老板发现这笔奖金正在丧失它应有的作用，因为员工在领取这笔奖金时反应相当平和，每个人都像领取自己的薪水一样自然，并且随后的工作中也没有人会为这1000元表现的特别努力。于是，老板决定停发这1000元奖金，加上行业不景气，这样做也可以减少公司的一部分开支。停发后，公司上下几乎每一个人都在抱怨老板的决定，有些员工情绪明显低落工作效率也受到了不同程度的影响。老板很困惑：为什么有奖金的时候，没有人会为此在工作上表现的积极主动，而取消奖金后，大家都不约而同地指责抱怨甚至消极怠工呢？请你帮助老板来解答困惑？,四、领导的用权智慧,（一）领导的五项权力,五项权力,非权力影响力个人权力,权力影响力职位权力,二者密不可分,由领导者品格、能力、专长、等因素构成,由领导者的权力地位所致,强权力支承弱权力,强权力支承弱权力,1、五项权力的构成,2、合法权和报酬权,依照法定程序获得的权力。合法权是领导者行使权力的法定基础,通过奖励的方式来引导下属去做自己更感兴趣的工作。报酬权也叫奖赏权,善用报酬权是领导者的智慧体现历史上的刘邦就是善用报酬权的高手,个人的素质和政绩“有为才有位”,3、不能滥用强制权,滥用强制权,领导与职位和权力连在一起,4、专家权,基本内涵,超凡的能力,知识、技能、专长而获得的特殊影响力或产生的权威,丰富的智慧,来源,具有专家权的领导者会赢得被领导者的由衷敬佩,5、典范权,CIS,典范权（参照性权力）,影响力,人格的魅力,向心力,凝聚力,综合效应,谋之众,断之独,集权艺术,（二）领导的集权艺术,谋之于众，断之于独的艺术,谋是断的基础，谋得全才能断得准,联想集团老总柳传志的外谋内断艺术,征求大多数人意见,与少数人商量,（三）领导的分权艺术,分权一个组织系统向各机构部门之间管理职能、权利和义务的分工，是制度规定的权力分配。“只管两头”就是领导者只给执行部门输入决策指令和发动他们贯测决策指令，并了解输出情况即执行结果；“不管中间”是说执行部门如何去执行及具体执行过程怎样，由于是执行部门之专责而非领导职责，所以领导者可以不管，否则，就会发生越权和侵权行为。,黑箱操作的分权艺术,输入方针、政策、任务、体制、机制、干部,输出的执行方针、政策、任务的情况，机制、体制的运转情况。,执行部门,老子的“无中生有”、“无中求有”东方的中医理论,邓小平的“黑箱”领导智慧里根与老布什的分权智慧,授权的理论基础,帕累托的二八法则,比较管理利益规律,黑格尔的二律背反定律,只做重要的少数工作，对次要的多数工作,注意力集中在最有利于实现组织目标上，其余工作委派下属去做,建立激励和约束机制,（四）领导的授权艺术,授权艺术,视德能授权,明责授权,收敛问题授权,信任宽容,松下幸之助“万事拜托”的统御术,、视德能授权；、明责授权,授权,视德能授权,有才无德不能受权,有德无才也不能授权,明责授权,负之以责,授之以权,一级管一级直管直接下级,授权只对直接下属一仆不伺二主,授权范围的事不干预越级请示的事不表态,舍得权力下放,充分授权,宽容下属的失败是充分授权的体现,逐,授,级,权,该授的权充分授,将能而君不御,、逐级授权、充分授权,康熙授权毛泽东VS蒋介石,、收敛的问题授权、授控结合,收敛的问题授权,授权,授权,不能受权,及时调控,授控结合,有放有收,跟踪监督,全程监控,授权控制支持的内在机制,松下幸之助的授控智慧,老子关于领导用权的四种境界,领导水平,部下反应,功成，自遂，百姓皆曰：我自然,案例讨论,诸葛亮不善授权诸葛亮忠心耿耿辅佐阿斗，日理万机，事事躬亲，而蜀汉仍最先灭亡。司马懿一次接见诸葛亮的使者，问诸葛亮的情况。使者说：“夙兴夜寐，罚二十以上，皆来览焉；所敢食不至数升”。使者走后，司马懿说：“孔明食少事烦，其能久乎！”果然不久，诸葛亮病逝军中，蜀军退师。为什么说诸葛亮不善于授权？,诸葛亮曾经亲自校对公文，主簿杨颙直入内劝他说：“治理国家是有制度的，上司和下级做的工作不能混淆。请您允许我以治家作比喻：现在有一个人，命奴仆耕田，婢女烧饭，雄鸡所晓，狗咬盗贼，以牛拉车，以马代步；家中事务无一旷废，要求的东西都可得到满足，优闲自得，高枕无忧，只是吃饭饮酒而已。忽然有一天，对所有的事情都要亲自去做，不用奴婢、鸡狗、牛马，结果劳累了自己的身体，陷身琐碎事务之中，弄得疲惫不堪，精神萎靡，却一事无成。难道他的才能不及奴婢和鸡狗吗？不是，而是因为他忘记了作为一家之主的职责。所以古人说坐着讨论问题，作出决定的人是王公；执行命令，亲身去做事情的人，称作士大夫（坐而论道谓之三公，作而行之谓之士大夫）。因此，丙吉不过问路上杀人的事情，却担心耕牛因天热而喘；陈平不去了解国家的钱、粮收入，而说这些自有具体负责的人知道，他们都真正懂得各司其职的道理。如今您管理全国政务，却亲自校改公文，终日汗流浃背，不是太劳累了吗？”诸葛亮深深表示感谢。杨颙去世，诸葛亮哭泣了三天。（选自陈寿三国志蜀书十五邓张宗杨传）,案例：杨颙谏诸葛亮,（一）人才的类型,五、领导用人艺术,按照唯一性与价值标准划分的人才类型,唯一性,低,高,高,价值,支持型,指导型,辅助人才,核心人才,独特人才,通用人才,李光耀的人才类型思想欣赏,王道的领导人才类型,天道,地道,人道,（前瞻力洞察力）,（执行力落实力）,（协调力转化力）,高层（做势）,中层（做实）,基层（做事）,道家,儒家,法家,贯通沟通,谋事：清清楚楚地含含糊糊,干事：含含糊糊地清清楚楚,办事：清清楚楚地清清楚楚,通才,干才,专才,（二）人才的识别,（1）问之以是非而观其志（2）穷之以辞辨而观其变（3）咨之以计谋而观其识（4）告知以祸难而观其勇（5）醉之以酒而观其性（6）临之以利而观其廉（7）期之以事而观其信,1、诸葛亮识人高招,2、麦肯锡人才标准理论（二维）,工作能力强工作热情低,工作能力低工作热情低,工作能力强工作热情高,工作能力低工作热情高,麦肯锡人才标准理论,工作能力Y,C型人除名勿留,B型人培训或调配,工作热情X,D型人解雇调出,A,B,D,C,3、司马光人才标准理论（二维）,才能X,高,高,道德Y,低,道德高,才能高,道德高,道德低,才能低,道德低,才能高,才能低,A,B,C,D,君子,圣人,愚人,小人,人才的使用策略：A型人委以重任B型人弃之不用C型人可用之才，但需培训D型人不会进入用人者视野,司马光认为：“才者德之资也，德者才之帅也