《华制科技改善资料》PPT课件

现场改善GembaKaizen,现场改善培训内容,第一天09:0010:30体系篇System10:3012:00基础篇Basics14:0018:00维持篇Discipline第二天09:0012:00改善篇Kaizen13:0016:30实施篇Deployment,体系篇System,现场管理的五个基本问题,我的客户是谁？客户对我的期望是什么？我如何满足客户这些期望？怎样知道客户满足与否？客户不满足时如何改进？,现场管理（督导）人员的角色,资源输入的管理(人力、材料和机器)晨集（晨会、班前会TOP5）最佳质量保证生产线证书制定挑战性目标现场督导人员的假想管理功能,督导工作的因果关系图,资源输入的管理(人、料和机),现场督导人员的工作，是将生产资源投入以生产出成品的管理。生产资源投入即是所谓3M人员(Manpower)、材料(Materials)及机器(Machine)。有时亦将方法(Methods)和测量(Measurement)加入，而称为5M。成品输出是指质量、成本及交期或称为QCD。有时亦将士气(Morale)及安全(Safety)加入，而称为QCDMS。,例子：日产公司督导人员的职责,准备作业标准。训练员工，并确保作业员遵照工作(此为维持的管理功能)。改善标准以改进现状(此为改善的管理功能)。注意异常现象，并立即加以处置。创造一个良好的工作环境。排除工作场所中的异常现象，是督导人员的主要职责。,日本式管理观的工作职能,改进分为创新和改善,Innovation,Improvement,Maintain,如何管理现场的QCD？,质量：不仅是指“结果面的质量”现场的质量管理运用统计质量控制工具（SQC）现场的成本降低剔除过度的耗用资源（Muda）交期JIT生产方式（PullSystem）,当顾客要求更好的QCD的时候，管理阶层必须强调质量第一的正确优先顺序，以达成此3项目标。要抗拒削减质量以降低成本的诱惑！而且不要为了交期而牺牲了质量！,训练课程,督导人员的职责，在日本已发展50年了。在日本有许多“管理训练课程”(ManagementTrainingProgram,MTP)以及“督导人员训练课程”(TrainingWithinIndustries,TWI)，这些课程由美国传至日本，为协助日本开发其自己的管理及督导训练课程而设计。MTP主要是为训练中级管理人员的课程，而TWI则为训练督导阶层的人员。,TWI针对督导人员的3种标准,第一为工作教导(JobInstruction,JI)，教育督导人员如何教导属下作业人员，以及如何做好训练。第二为工作方法(JobMethod,JM)，着重于如何激发及实践工作改善的构想。第三为工作关系(JobRelations,JR)为有关督导人员与属下作业人员之间的关系，及领导方面的课程。,日本管理人员3件要事,MTP教导了数代很大比例的日本管理人员3件要事：人际关系及员工参与的重要性。持续改善流程、产品的方法及其价值。以科学及合理的“计划执行观察”循环步骤，用以管理人员及生产的实用性。,现场管理人员的能力模型,五大核心要素_,工作指导（JobInstruction）1：对生产人员的准备。2：对生产运营的准备。3：测试生产运营绩效。4：采取后续工作。,管理人员的职责（TWI）,工作方法（JobMethod）1：分配工作。2：检查每个工作细节。3：开发新方法。4：运用新方法。,管理人员的职责（TWI）,工作关系（JobRelationship）1：获取事实。2：评估、判断和决定。3：采取行动。4：检查结果。,管理人员的职责（TWI）,今井正明-日本“持续改进之父”,毕业于东京大学五十年代任职于日本生产力中心现任剑桥企业管理顾问公司董事长日本改善顾问协会董事长,个人简历,著作,改善：日本企业成功的奥秘1986年现场改善：低成本管理方法1996年,现场改善：低成本管理方法,什么是改善？,一种企业经营理念，持续不断地改进工作方法和人员的效率；一种常识性和低成本的改进方式；与创新相比风险较低；强调要以员工的努力、士气、沟通、训练、团队、参与及自律来达成目标；改善的步伐是一小步一小步、阶梯式的，但随着时间的推移，会带来戏剧性的重大成果。,改善的主要观念,过程结果,遵循PDCA/SDCA循环,下一流程就是顾客,用数据说话,品质第一,SDCA：标准化执行核查处置标准化和维持现有流程,PDCA：计划执行核查处置用以改进流程水准,改善与管理,1,2,3,4,5,6,什么是现场和现场改善？,制造产品或提供服务的地方直接创造利润的场所常被管理部门忽略,现场改善,用常识性、低成本的方法来管理工作场所产生附加价值的地方,现场,“现场中心”主义,现场管理人员必须承担达成QCD的责任应给予现场充分的自由以便改善管理阶层应该对现场提出欲达成的改善目标，但应对其结果加以负责(而且，管理部门应当协助现场达成目标)。,“现场中心主义”的好处,现场的需求，较容易被在现场工作的人员所认同。在流水线上，有些人总会去思考各式各样的问题及其解答。抗拒改变的阻力最小化。持续不断地调整变成可行了。可以获得具实质性的解答。着重在以常识及低成本的解决方式，而不是以昂贵和既定方法为导向的解决方式。员工开始乐于改善，而且容易受到鼓舞。同时可以增强改善的认知和工作效率的能力。作业人员在工作时，可以思索改善。为了从事改善，不须经常向上级管理阶层取得核准。,改善的观念是日式管理的精髓,一切的生活方式、工作方法、社交方法或是家居生活，都可以透过不断地“改善”而获得进步是各种日式管理方式的基础，如：全面质量控制、提案建议制度、质量圈、终身雇佣制等。,借鉴意义,“创新”和“改善”这两种观念的不同源于东西方文化的差异与创新相比，改善有着许多优点：低成本、低风险、对技术依赖程度低脚踏实地、事必躬亲的务实作风,现场管理的金科玉律,1.当问题(异常)发生时，要先去现场。2.检查现物(有关的物件)。3.当场采取暂行处置措施。4.发掘真正原因并将之排除。5.标准化以防止再发生。,三現主義,現場現物現実（数据）,现场改善屋：在现场达成QCD,Q品质,C成本,D交期,消除浪费,学习型组织,员工激励和员工自主,维持,改善,每天发生在现场的资源管理活动，主要可分为两种：“维持”和“改善”。现场管理人员便是从事其中之一的工作，而质量、成本和交期(QCD)即是其成果。,基础篇Basics,现场改善屋的基础,不要给予太多的理论教导，而是给予现场员工实践及演练的机会，实际动手发挥他们的脑力,学习型组织,建立自律,提案制度及品管圈,着重在员工积极正面参与及士气激发的效益,现场之屋管理的基石,学习型的企业,学习型的企业，就是企业内的每一个人，团队及企业本身，都要持续不断地学习，并且分享知识的应用、转移及发展，和分享从事持续改善的技巧，创造一个具动态竞争优势。像这样的企业，是在创造合作性的工作环境，在此企业的所有者股东、管理人员或作业人员要共同承担，以发展出共同的目标。,学习型组织,学习型组织（LearningOrganization），美国MIT学者彼得圣吉（PeterM.Senge）在第五项修炼（1990年）（TheFifthDiscipline）一书中提出此管理观念，企业应建立学习型组织，其涵义为面临变遭剧烈的外在环境，组织应力求精简、扁平化、弹性因应、终生学习、不断自我组织再造，以维持竞争力。,（1947）,学习型组织,学习型组织不存在单一的模型，它是关于组织的概念和雇员作用的一种态度或理念，是用一种新的思维方式对组织的思考。在学习型组织中，每个人都要参与识别和解决问题，使组织能够进行不断的尝试，改善和提高它的能力。学习型组织的基本价值在于解决问题，与之相对的传统组织设计的着眼点是效率。在学习型组织内，雇员参加问题的识别，这意味着要懂得顾客的需要。雇员还要解决问题，这意味着要以一种独特的方式将一切综合起来考虑以满足顾客的需要。组织因此通过确定新的需要并满足这些需要来提高其价值。它常常是通过新的观念和信息而不是物质的产品来实现价值的提高。,学习型组织包括五项要素,建立共同愿景（BuildingSharedVision）：愿景可以凝聚公司上下的意志力，透过组织共识，大家努力的方向一致，个人也乐于奉献，为组织目标奋斗。团队学习（TeamLearning）：团队智慧应大于个人智慧的平均值，以做出正确的组织决策，透过集体思考和分析，找出个人弱点，强化团队向心力。改变心智模式（ImproveMentalModels）：组织的障碍，多来自于个人的旧思维，例如固执己见、本位主义，唯有透过团队学习，以及标杆学习，才能改变心智模式，有所创新。自我超越（PersonalMastery）：个人有意愿投入工作，专精工作技巧的专业，个人与愿景之间有种创造性的张力，正是自我超越的来源。系统思考（SystemThinking）：应透过资讯搜集，掌握事件的全貌，以避免见树不见林，培养综观全局的思考能力，看清楚问题的本质，有助于清楚了解因果关系。,团队的构成要素（5P）,目标(Purpose)人(People)团队的定位(Position)权限(Power)计划与控制(Planning装配方法书面化并在工厂予以张贴;每天使用相同的工具和机器进行生产;任何时间材料放置在同样的地方;每班员工装配的方式是一致的;.,标准化作业的三要素,节拍时间（CycleTime提高问题解决能力,在短时间内作出决定并提高产品质量;公司的成功-更好的个人就业保障;提高在工作区域的生活质量;.,当今生产系统的方式,零浪费ZeroToleranceforWaste稳定的生产环境AStableProductionEnvironment客户拉动/即时供货Customer“Pull”/Just-in-Time,从经济学角度来看.BasicEconomics,成本利润价格Cost+Profit=Price,市场决定价格生产商控制成本利润MarketDeterminedPrice-ProducerControlledCost=Profit,增值是指改变产品的基本性质,如:,增值Vs.非增值ValueAddedVs.NonValueAdded,Goal1:非增值增值,七种浪费SevenClassesofWaste,过量生产Wasteofoverproduction库存Wasteofinventory运输Wasteoftransportation等待Wasteofwaiting动作Wasteofmotion不必要的过程Wasteofoverprocessing次品Wasteofcorrection,Definition:ProducingMorethanNeededProducingFasterThanNeeded,过度生产的浪费,定义:生产超过了需求生产快过了需求,Characteristics特点:InventoryStockpiles库存积压ExtraEquipment额外的设备ExtraStorageRacks额外的仓储架ExtraManpower额外的人力AdditionalFloorSpace更多的工作场地,Causes原因:IncapableProcesses过程能力低下LackofCommunication缺乏交流LongToolChanges工具更换周期长LowUptimes计划工时利用率低LackofStable/ConsistentSchedules缺乏稳定/连贯的计划安排,过度生产的浪费,Definition:ReworkofaProductorServicetoMeetCustomerRequirements,改正的浪费Correction,定义:为满足客户的要求，对产品或服务进行的返工。,Characteristics特点:ExtraTimeRequiredbyWorkforcetoInspect/Rework/Repair工人需要额外的时间来检查/返工/修理MissedShipments/Deliveries错过了装运/交货时间OrganizationBecomesReactive(FireFighting,ExpeditingVs.PreventionOrientation)使组织变得被动(疲于“救火”，而不是采取各种预防措施),Causes原因:IncapableProcesses过程能力低下OperatorControlError操作者控制失误InsufficientTraining缺少足够的培训,改正的浪费Correction,Definition:Anymovementofmaterialthatdoesnotdirectlysupportaleansystem.,材料搬运/运输的浪费,定义:任何不直接支持一个精益系统的材料移动。,Characteristics特点:ExtraForkTrucks额外的叉车MultipleStorageLocations多处储存地点ExtraFacilitySpace额外的设施空间IncorrectInventoryCounts不正确的存货清点OpportunityforDamage/FloorLoss存在损坏/丢失物品可能,Causes原因:UnleveledSchedules计划安排不平衡LongChangeOverTimes更换品种时间长LackofWorkPlaceOrganization工作场地缺乏组织ImproperFacilityLayout设备布局不当LargerBufferandBanks缓冲库存区过大,材料搬运/运输的浪费,Definition定义:Anymovementofpeopleormachineswhichdoesnotcontributevaluetotheproductorservice.任何对生产和服务没有带来价值的人员或机器的运动。,动作的浪费,Characteristics特点:LookingforTools寻找工具ExcessiveReaching/Bending过度伸展/弯腰Machines/MaterialTooFarApart(WalkTime)机器/材料距离过远（步行的时间）ShuttleConveyorsBetweenEquipmenttoCarryParts零件在设备间传送带上的来回传送Extra揃usy?MovementsWhileWaiting等候期间的额外“忙乱”动作,Causes原因:Equipment,Office&PlantLayout设备、办公室和工厂的布局不当LackofWorkPlaceOrganization工作场地缺乏组织PoorPerson/MachineEffectiveness人员/机器效率不高PoorErgonomicDesign人机工程方面的设计不好InconsistentWorkMethods不一致的工作方法LargeBatchSizes加工批量过大,动作的浪费,Definition:IdleTimeThatIsProducedWhenTwoDependentVariablesAreNotFullySynchronized.,等候的浪费,定义:当两个相关的变量不完全同步时产生的停顿时间。,Characteristics特点:PersonWaitingforMachine人员等候机器MachineWaitingforthePerson机器等候人员OnePersonWaitingforAnotherPerson一个人等候另一个人UnbalancedOperations(Work)不平衡的操作（工作）UnplannedEquipmentDowntime计划外停机,Causes原因:InconsistentWorkMethods不一致的工作方法LongMachineChangeOverTimes机器设置时间长PoorMan/MachineEffectiveness人员/机器效率不高LackofProperMachines缺乏合适的机器LackofEquipmentResources缺乏设备资源,等候的浪费,Definition:Anysupplyinexcessofprocessrequirementsnecessarytoproducegoods.,库存的浪费,定义:任何超过生产产品过程所需要的供应。,Characteristics特点:ExtraSpaceonReceivingDock在进货仓库中占据额外的空间StagnatedMaterialFlow物流停滞MassiveReworkCampaignsWhenProblemsSurface当出现问题时，不得不进行大规模的返工RequiresAdditionalMaterialHandlingResources(People,Equipment,Racks,Storage,Space/Systems)要求更多的材料处理资源(人力、设备、货架、仓库、空间/系统)SlowResponsetoChangesinCustomerDemands对客户要求的改变反应迟缓,Causes原因:IncapableProcesses过程能力低下LongChangeOverTimes更换品种时间长ManagementDecisions管理决策不当LocalOptimization局部最优化InaccurateForecastingSystems不准确的预测系统,库存的浪费,DEFINITION:Effortwhichaddsnovaluetoaproductorservice.Enhancementswhicharetransparenttothecustomers,orworkwhichcouldbecombinedwithanotherprocess.,过程的浪费,定义:对产品或服务附加的无效的工作，或可以结合在另一过程的工作。,Characteristics特点:ProcessBottlenecks工作过程出现瓶颈LackofBoundarySamplesorClearCustomerSpecifications缺乏边界样品或明晰的客户规格要求EndlessRefinement没完没了的修饰RedundantApprovals过多的批准程序ExtraCopies/ExcessiveInformation额外的复印件/过多的信息,Causes原因:EngineeringChangesWithoutProcessChanges工艺过程没有随着工程的更改而改变NewTechnologyUsedinOtherProcesses在其他工艺过程中使用了新技术DecisionMakingatInappropriateLevels在不适当的层次上制定的决策IneffectivePoliciesandProcedures无效的政策和程序LackofCustomerInputConcerningRequirements对客户的有关要求缺乏了解,过程的浪费,持续改进活动KAIZEN,领导班组成员在生产过程中发现浪费鼓励班组成员在班组范围内寻找改进的着手点向上级部门提交改进的想法,问题解决,5W+1H:What:什么When:什么时间Where:哪里Who:谁Why:为何How:如何,改善（Kaizen）,Kai=改变Zen=好、更好,基本理念是全体员工在各自的工作区域内进行小规模地、持续地、增值地改变以产生积极影响。,3K和3M,三現主義(San-Gen-Shu-Gi)現場(Genba)現物(Genbutsu)現実(Genjitsu)现场的印象3K危险危険(Kiken)脏污汚(Kitanai)劳累(Kitsui)现场的浪费3M無駄(Muda)無稳(Mura)無理(Mari),Kaizen活动过程,1.确定范围和目标,2.建立和培训团队,3.通过时间/方法研究收集数据,4.集思广益-获得方案,5.确定方案优先性,6.试行所有方案,7.核查结果,8.考虑布局,9.审核更新操作指导,10.审核并实施计划,11.向管理层做汇报,12.实施改善方案,13.表彰团队,14.跟踪计划实施,15.使改善成为生活的方式,16.衡量改善表现,标准化，防止再发生,达到预计结果,未达到预计的结果,Kaizen的过程,计划Plan,试行Do,核查Check,实施Action,找到浪费，收集数据确定预计结果，找到方案,实施方案,评估,推进作业改善的四个阶段,寻找并消除现场浪费的方法和推进作业改善的四个阶段：作业分解项目明细5W2H设问（对象、场所、时间、程序、人员、手段、成本）进行动作有效性和经济性设问进行作业安全性和环境适宜性设问,Kaizen优先性,当我们选择Kaizen机会时，我们以成本和是否容易达到来决定优先性。另一种方式是从人,方法,材料到机器来排定优先性。,人,方法,物料,机器,Kaizen例子,在佳能公司里的Muda,YAMAHA的“无化工程”,现场的成本降低,“成本”一词不是指削减成本，而是指成本管理。成本管理是指管理开发、生产及销售良好质量的产品和服务的过程时，又能致力于降低成本或维持在目标成本的水准上。现场的成本降低，是由管理阶层所实施的各式各样的活动所衍生的成果。,成本管理,1.成本企划以求成本与收入之间的毛利的最大化2.现场总成本的降低3.由最高管理阶层制定的投资计划,降低成本必须实施7项活动,1.改进质量2.改进生产力3.降低库存4.缩短生产线5.减少机器停机时间6.减少空间7.降低生产交期,“无化工程”表,实践现场改善的10项基本规则,抛弃传统固定的生产思想。思考如何做下去，而不是为何不能做。不要寻找借口，从质疑现行的做法开始。不要等待寻找十全十美，即使只有50分的成功也要立即动手做。立即改正错误。不要花费金钱改善。碰到困境时，才会迸出智慧的火花。问5次为什么，找出原因。集众人之智慧，而非依赖一个人的知识。记住！改善的机会是无止境的。,以检查表为改善工具,“动作经济原则”的检查表A.消除不需要的动作1.我们可否剔除寻找或选择某些东西的动作？2.我们可否剔除需要作判断或特别注意的动作？3.我们可否剔除将工作从一双手转换到另一双手的动作(例如：用右手拿起工件，而后转换到左手)？B.减少眼球的动作1.我们可否用听觉来代替视觉的动作，以确认我们所走入现场：两天期的现需要的东西？2.我们可否用灯号？3.我们可否将所要的物件，都放在相关作业员的视线范围内？4.我们可否使用不同的颜色来标示？5.我们可否使用透明的箱子或盒子？C.合并作业1.我们可否在移动工作的过程中，同时完成作业动作？2.我们可否在移动工作的过程中，同时也作检查？D.改善工作场所1.我们可否将物料和工具，安置在作业员正前方固定的位置上？2.我们可否将物料和工具，依作业的顺序摆放？E.改善工具、夹具和机器1.我们可否使用较易取出零件的零件盒？2.我们可否将两种工具结合成一种工具？3.我们可否用按钮来替代操纵杆或手把，以便能用一个动作即能操作机器？,检查表来跟催项目,1.线名2.产品类别3.本月生产量4.每小时产量(依周计，本项目特别重要，是用以确认改善成果并作活动的追踪)5.生产线作业员人数6.有无第二班7.加班率8.开工率(上月记录)9.不合格率10.所需的产距时间11.生产线的布置,现场改善成果(%),缺乏不同部门支持的结果,A.工程部门1.工厂的布置设计不良。2.机器不合适。3.不适当的生产前准备。B.检验和质量部门1.生产前没有做好失效模式及有效性分析(FMEA)的研究。2.不合格品的细部分析做得不够。3.检验标准事前准备不佳。4.回馈不足。,C.生产控制部门1.无法了解生产线的流程能力。2.未掌握库存水平。3.计划变更时，忽略了现场的状况。4.精准的生产计划不足。D.采购部门1.忽视供应商的产量能力。2.未能提供技术指导给供应商。3.对供应商的质量检查不足。4.不适当的进料控制。,缺乏不同部门支持的结果,E.业务部门1.现场的产量了解不足。2.未能提供重要的客户信息给现场。3.与客户的联系不够。F.会计部门1.索取的信息超过实际需要的程度。2.月报表延误。3.成本分析不当。,缺乏不同部门支持的结果,G.行政部门1.所推动的每月最佳课程，很少符合现场的需要。2.不适当的训练课程。H.研究开发和产品发展部门1.所设计的产品，未考虑现场的生产能力。2.未能在设计变更之前通知现场。,缺乏不同部门支持的结果,将改善的职能纳入日常管理将改善作为专职工作内容将改善技能作为员工考核内容设立改善的目标,改善机制的建立,改善的基本着眼点,一个恒久不变的真理；QCDSM3S五五提问法、ECRS经济原则,IE的追求,IE=Rationalization,Optimizations合理化，最妥善的方法ImprovingConstantly持续不断的改善Through经由Solvingproblems解决问题EliminatingWaste消除浪费Accurate要准确,Better更好,Cheaper更省钱,Doable可行的,Easier更容易,Faster更快,改善的基础,5Why追求真困,？：为什么机器停了？因为负荷过大，保险丝断恶劣。？：为什么会负荷过大？因为轴承部门不够润滑。？：为什么不够润滑？因为润滑油泵吸不上油。？：为什么吸不上油？因为油泵损坏，松动了。？：为什么磨损了？因为没有安装过滤器，粉屑进去了。,ECRS（四巧）,Elimination取消Combination合并Rearrangement重排Simplification简化,动作经济原则,最适合作业区域,适合作业区域,动作经济的四个基本原则两手同时使用动作单元力最少动作距离最短动作轻松、容易,手臂运动范围,改进部件和工