(4)-卜范涛-企业内部控制

企业内部控制与操作风险管理主讲人：卜范涛,卜范涛讲师简介,近期服务过的主要客户中国国家电网、中国广东核电集团、中国航天集团、东风南方实业集团、中国移动、中国电信、香港华宝国际控股集团、北京建工集团、北京玉渊潭酒店管理集团、武汉钢铁集团有限公司、广新控股集团、武汉市老村长餐饮管理有限公司、深圳誉兴饮食管理有限公司、黑龙江鹤岗市人民政府、河南周口旅游局、中国工商银行、中国建设银行、中国银行、中国民生银行、中国邮政储蓄银行、石家庄农村信用联社、广东智慧电子信息产业股份公司、北京中建京海计算机工程有限公司、北京泽辰广日机电设备有限责任公司、北京舜景装饰工程有限公司、北京飞驰绿能电源技术有限公司、河南静美健康管理有限公司等数十家企业。博客：,国家注册信用管理师培训师，中国企业联合会特聘全国财务总监培训教授、实战派风险管理培训（咨询）师，中国管理研究院风险管理研究所所长，企业内部控制实战派讲师，中国创新管理研究院高级研究员，清华大学总裁班、首都经贸大学、中国石油大学经管学院等多所高校客座教授，几十家电视台联播节目特聘专家，欧中美联国际教育集团特聘培训（咨询）专家，中国智慧工程研究会理事。是目前国内最早一批从事风险管理研究和实践的专家型咨询师和培训师，成功为数十家大中小型企业提供内训及咨询服务。,内部管理失控导致风险案件频发链接：,长虹美国巨亏.亿美元,链接：中航油新加坡巨亏.亿美元,中铁建沙特巨亏41亿人民币,俄罗斯灰色清关群死群伤,内部管理失控导致风险案例,叙利亚战争中资企业遭受巨额损失,课程大纲,1,2,3,4,内部控制概述,1.内部控制相关概念2.内部控制目标3内部控制的原则4.内部控制类型、要点、措施和方法5.内部控制的范围6.良好的内部控制特征7.内部控制的地位与作用8.企业内部控制框架,内部控制能够帮助我们绕过途中的陷阱，到达目的地。-MOTOROLA总裁加利吐克,内部控制是什么？,内部控制是在组织内建立经营政策、标准和程序，并通过各级管理层和员工有效运行，以此来防范风险，达成组织的目标。组织中的所有人员都负有相应的职责。,中国的风控之路,内部控制的前世今生,国家对内控与风险管理的重视,2006年6月6日，国务院国有资产监督管理委员会发布中央企业全面风险管理指引要求中央企业逐步进行企业风险管理。2008年6月28日，财政部、证监会、审计署、银监会、保监会五部委发布了企业内部控制基本规范国际风险管理标准ISO31000国家标准GBT24353全面风险管理,企业的风险集合,企业风险,战略风险,运营风险,信用风险,流动风险,人力资源风险,声誉风险,法律风险,市场风险,财务风险,操作风险,统计结果显示：企业风险11000多种,本考试大纲列出的四大风险,内部控制是什么？,控制为什么,+,+,控制什么,谁来控制,帮助达成组织目标,风险,董事会总裁室经理层员工层,=,内部控制基本知识和理念三个“五”,合规真实效益战略安全,环境是基础目标是关键原则是保障,全面重要制衡适应成本,环境评估管控信息监督,课程大纲,1,2,3,4,企业风险管理基本框架（COSO）,监督,风险管理,风险环境,风险评估,信息沟通,美国金融危机源自监管失控,这五件事非做不可,内控变革管理提升效益,有效控制手段：风险管理前置风险文化风险制度组织架构风险战略绩效标准,信息与沟通,控制环境,风险评估,控制活动,监控,风险是一种潜在的问题或损失，也可能是机会。风险评估：确定什么地方可能出错，会有什么影响量化是关键,识别风险降低损失增加效益,信息与沟通,控制环境,风险评估,控制活动,监控,为防范风险所采取的措施和行动。控制活动包括：组织机构、政策、标准、流程的建立，授权、批准，复核经营业绩，保护资产，职责分离控制活动能够抵偿风险,提升核心竞争力可持续发展,信息与沟通,控制环境,风险评估,控制活动,监控,监督和评估内部控制系统设计合理性和运行有效性,没有监督管理内控就不可能得到很好的执行,信息与沟通,控制环境,风险评估,控制活动,监控,为了实现控制目标，保证内部控制各个要素的可靠性，有关信息必须及时沟通。信息沟通贯穿于整个控制,内部控制的神经系统,沟通是企业管理的命脉,课程大纲,1,2,3,4,内部控制体系设计、实施与评价,1.内部控制体系设计考虑要点2.内部控制体系设计基本方法3.关键业务控制设计实务要点4.内部控制体系建立与实施5.内部控制体系评价要点,内部控制检验的基本思路和流程,任务和目标,风险评估,测试评价风险控制系统,实现内部控制目标,控制标准,设计控制系统,执行控制系统,持续改进,适当性,有效性,制度健全,组织保障,执行效果,有效监督,实施企业内部控制的四个必要条件,一、职责分离。明确董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序，确保决策、执行和监督相互分离，形成制衡。二、强调“三重一大”。企业的重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务等，应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者联签制度；任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见。三、合理设置内部职能机构。明确各机构的职责权限，避免职能交叉、缺失或权责过于集中，形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作机制。,组织机构设置的原则,组织结构应由企业的战略目标决定从业务流程出发，运用信息技术，进行绩效考核，最终达到企业战略目标组织架构需要考虑外部环境的变迁机构设置是一个持续性过程,决策风险管理制度人事风险管理制度财务风险管理制度采购风险控制制度风险风险控制制度工程风险控制制度销售风险管理制度合同风险控制制度担保风险管理制度风险管理制度,制度健全,组织保障,执行效果,有效监督,实施企业内部控制的四个必要条件,检验制度的有效性关键看执行效果一是执行的到位情况二是制度本身的适用情况风险自查,制度健全,组织保障,执行效果,有效监督,实施企业内部控制的四个必要条件,员工不会因为制度而工作员工会因为监督而工作有效的监督是企业内控制度落实的保障,制度健全,组织保障,执行效果,实施企业内部控制的四个必要条件,有效监督,缺少量化工具,流程之惑,标准化流程缺失,违规之惑,有章不循,报告之惑,理念误导制度错误,舞弊之惑,串通作弊,动态之惑,风险处于动态变化之中,量化之惑,企业的内控之惑,企业内部控制的五项基本策略,第一招,风险规避,风险分散,风险对冲,风险承担,风险转移,第二招,第三招,第四招,第五招,五种通用的风险管理办法,风险规避,风险转移,风险分散,风险对冲,风险承担,案例描述：利比亚战争，中大部分中资企业损失惨重中国葛洲坝集体股份有限公司成功向中国进出口信用保险公司转移风险，获赔1.62亿元中国建材集体进出口公司成功向中国进出口信用保险公司转移风险，获赔偿金4815万元玩具召回事件,专家提醒：保险是企业转移风险的有效手段。当已投保业务呈现风险异动时，企业应保留好相关单证，尽可能收集相关证据文件，以保证理赔顺遂进行。,企业内部控制的五项基本策略,风险规避,风险转移,风险分散,风险对冲,风险承担,案例描述案例一丰田章男一意孤行致丰田公司战略失误丰田汽车因煞车失灵被召回频陷企业危机案例二东风南方注重企业内控止步非洲物流市场成功规避风险防止重大损失,专家解析：当年丰田章田提出“降低成本快速发展”的大丰田战略计划时，就已经有团队成员明确提出这种战略可能导致的质量风险，丰田章男一意孤行，结果导致丰田产品和信誉危机东风南方非常注重企业内部控制和风险管理工作，当得知南非物流市场空间巨大、诱惑力极强的信息后，充分考察严密论证，最终决定放弃这个项目，后来得知已经进入的同行个个损失惨重，东风南方尷规避了风险，避免了重大损失,企业内部控制的五项基本策略,风险规避,风险转移,风险分散,风险对冲,风险承担,案例描述俄罗斯的灰色清关事件被称为中国犹太人的温州和福建人损失惨重事件起因事件发展事件结果,专家提醒：别把鸡蛋放在同一个篮子里分散风险是降低风险损失的有效办法。但分散风险又会增加风险发生的频率，内控管理者就是要把握好降低风险损失和发生概率两者之间的平衡关系,企业内部控制的五项基本策略,风险规避,风险转移,风险分散,风险对冲,风险承担,案例描述美元跳水，外汇业务可对冲汇率风险某外贸接到一个200万美元的单子，以美元结算，按当时汇率预计可赚万美元，但当两个月后交单时，美元开始大幅贬值，企业不赚反赔万美元。,专家提醒：巧妙应用外汇交易的办法，可成功对冲汇率风险。本案当中，企业当时抛出等值的万美元兑换人民币，两个月后再用两个月前万美元等值的人民币购回美元，便可以成功对冲风险,企业内部控制的五项基本策略,风险规避,风险转移,风险分散,风险对冲,风险承担,案例描述李嘉诚与贷款银行的对赌协议项目贷款亿元，只用亿元，剩余一亿元按贷款付息，存款有息。如果遇现金流困难随时支付，如果没有，只需支付利息差。用银行的钱做风险准备金，用以支付风险损失部分的补偿。,专家提醒：风险本身并不可怕，可怕的是对风险毫无准备。有备而无患。任何企业不可能也不应该考虑把风险全部转移出去或者规避掉，适度的承担风险是必须的，关键是要做好承担风险的准备。,企业内部控制的五项基本策略,风险地图(或风险共同语言),影响程度,几乎肯定,极可能,可能,低,极低,B,C,A,G,I,D,J,K,H,E,F,可能性,说明:A人力资源风险B财务风险C竞争风险D开发风险E过度自信风险F系统故障风险G主要客户风险H欺诈风险I政治风险J薪酬奖励风险K科技风险,风险坐标图技术,确定优先顺序,定量分析研究方法,就是使用数字说明来描述风险发生的可能性和产生的影响。如果风险发生的可能性和风险影响便于计量的话，那就可以用定量分析研究方法进行风险分析。风险坐标图技术、风险管理计量技术中将会具体谈定量分析研究方法的运用。,风险管理的方法、技术和工具,企业风险管理的工具、财务工具、非财务工具,、保险分类：社会保险和商业保险社会保险：养老、医疗、工伤、失业、生育商业保险：人身保险和财产保险人身保险：是以人的寿命和身体为保险标的的保险财产保险：是指除人身保险外的其他一切险种,财务工具,、金融衍生品远期合约和期货合约期权合约和认股权证互换：买卖双方私下达成协议，按照事先约定的方式交换现金流。复合产品：远期、期货、期权和互换等基本衍生品工具可以进行组合，形成合成衍生品工具，产生各自特定的现金流,3、风险承担、为损失建立信用额度。在损失发生前，企业和银行就一项期权进行谈判，约定在某一时期按某一利率约定一定额度的贷款，企业可以在需要地时候动用信用额度来支付损失、将损失计入经营成本、筹集外部资金，用传统的企业融资工具、建立意外损失基金、成立自保公司,企业风险管理工具,非财务工具,COSO内部控制工具四大目标五大要素,合同风险管理工具注意几点：合约要最大化地规避、转换、控制、承担、转移、对冲和补偿风险，最大程度地保留机会，最大限度地划定企业的利润空间，同时还要使合约实施成本最低；合约可以与其它风险管理工具共同使用，形成更为合理的综合风险管理策略；经营企业其实就是经营合约，合约为企业带来机会的同时也带来了风险；制定科学的合约模板以及合约操作指南，从而形成规范化和科学化的企业合约；站在企业全面风险管理的角度来加强企业合约管理，一方面让合同风险管理工具更好地为企业全面风险管理服务，另一方面让企业全面风险管理推动合同风险管理综合水平更上一层楼。,企业风险管理工具,企业风险管理工具,非财务工具COSO内控框架,企业风险管理工具,非财务工具合同风险管理工具,建立集团风险管理信息平台,成员单位,其它数据,财务数据,人力数据,物流数据,接口标准SOA,风险预警,中心数据库,课程大纲,1,2,3,4,内部控制与相关管理实践的关系,1.内部控制与公司治理2.内部控制目标与平衡计分卡3.内部控制与流程管理4.内部控制与操作风险管理及合规风险管理的关系5.内部控制在企业全面风险管理中的作用6.内部控制体系与其他管理体系的关系,内部控制与管理实践的关系,法人治理结构,内部控制规范,全面风险管理,ISO31000,GBT24353,内部控制目标与平衡计分卡,内部控制是为了达成管理目标，提供合理保证的管理工具（INTOSAI（世界最高审计机关组织）内部控制准则）。因此，可以认为内部控制即是一个组织实施目标管理的管理工具。企业目标管理的目标及指标的分类原则和方法各有不同，且每个企业的目标管理所涉及的范围和内容、目标管理的指标量化水平和管理水平也存在相当的差异。内部控制作为企业管理整体的一个有机的组成，作为企业风险管理核心的一个组成部分，其控制的目标的分类、分解的原则既要覆盖和实现企业的战略目标、经营业绩目标、报告目标和合规目标方面内容和要求，同时在企业经营管理实践中更要与企业的经营管理实际相结合，不能将内部控制目标与企业经营管理的整体目标管理实际相分离。,内部控制与流程管理,顾客和其他各项、各方需求和要求均是通过流程（过程）实现的，有需求就有流程。因此，企业为实现经营管理目标，在通过制定并实施系统化的政策、程序和方案，以建立对风险进行有效识别、分析、评价、控制、监测、改进的动态过程和机制的内部控制体系时，必须将这些政策、程序和方案与企业的战略流程、核心流程和操作流程相结合，将对风险的识别、管理与流程相关联，将风险揭示在每个流程中，并对风险进行有效的监测、评估，并