ERP企业资源规划定义.ppt

企業資源規劃,企業資源規劃,2,摘要,何謂企業資源規劃企業資源規劃之評選與建置導入企業資源規劃的困難導入企業資源規劃的效益建置企業資源規劃之關鍵成功因素企業資源規劃與中小企業企業資源規劃的發展趨勢個案探討旺宏電子結論,企業資源規劃,3,8.1何謂企業資源規劃,ERP的定義Leiber(1997)將ERP視為一個整合企業所有活動的系統，它涵蓋了財務、會計、物流及生產等功能，其架構如圖8-1所示。另外，王立志(1999)則認為ERP主要針對企業的特性及競爭要求，藉由圖形使用者介面、關聯式資料庫、第4代語言(4GL)、電腦輔助軟體開發工具以及主從式和開放性架構等資訊應用技術，提供各種應用軟體以適度整合多項企業機能，包括生產、財務、人資、行銷、配送等日常作業交易紀錄，並對企業的各項資源做有效的管理與決策支援，其模組如圖8-2。,企業資源規劃,4,何謂企業資源規劃(續),綜合上述，ERP的定義是指將企業內部各部門(包括財務、會計、生產、物料管理、品質管理、銷售與配銷、人力資源管理等)的資訊，利用資訊科技整合在一起，並將企業全球各地的據點做連結，即時地將企業資源做最有效整合的一套系統；對內而言，ERP能將企業流程予以自動化幫助企業進行流程改造，並結合業界最佳實務於企業運作，使經營決策、財務規劃等能獲得最佳的效率。,企業資源規劃,5,圖8-1ERP系統架構圖,企業資源規劃,6,ERP的演進,廖志德(1998)以及林海光(1999)的整理，90年代的ERP並不是一個全新的系統，它是沿襲1970年代的物料需求規劃(MRP)和1980年代的製造資源規劃(MRP)之概念，再整合除了生產部門之外的各個部門營運資訊，使經營者可以得到與決策者相關的適時資訊。2000年之後，企業資源規劃(ERP)、供應鏈管理(SCM)以及顧客關係管理(CRM)等系統開始整合，形成了所謂的擴展式企業資源規劃(ExtendedERP,EERP)，如圖8-3所示。,企業資源規劃,7,圖8.3ERP的演進,企業資源規劃,8,ERP的演進(續),物料需求規劃階段(19701980年)此時大部分的資訊系統均以傳統存貨觀念來處理存貨問題，但自從Orlicky(1965)提出相依需求與獨立需求的概念後，生產管理系統有了突破性的進步，從此生產管理系統設計的理念轉移到MRP上。根據APICS對MRP的定義運用電腦計算能力，藉著相依需求的概念整合主生產排程單(MPS)及物料清單(BOM)上的資訊，來產生原物料的採購與生產計畫的一套軟體技術。此一階段企業多以大量生產的產品取勝，因為面對的是生產者導向的大眾市場，其目的在於滿足消費者對產品功能的需求，故特別強調產品功能和價格，因此管理的重心著重於存貨控制以降低生產成本。,企業資源規劃,9,ERP的演進(續),製造資源規劃階段(19801990年)此一階段管理的重心在於強調企業的生產彈性與消除無附加價值的作業，以少量多樣的生產模式來滿足逐漸走入消費者導向的市場，此時消費者對產品的要求是多樣化及高品質。由於MRP忽略人工與機器的產能負荷、流程管制、配銷效率等重要議題，無法滿足此階段的要求，因此，生產管理系統設計的理念又轉移到MRP上，MRP跨出了生產作業活動的範圍，進一步將企業內所有活動的資源，舉凡製造、行銷、財務、專案、人事等都加以整合，以提升企業整體經營的效率，從而制定出能夠達成企業整體目標的計畫。,企業資源規劃,10,ERP的演進(續),企業資源規劃階段(19902000年)邁入1990年代之後，消費者成為市場主導的力量，追求彈性、速度、準確地反應市場需求是企業經營的重心之一。此外，隨著網路的發展日趨成熟，國際化經營是時勢所趨，因此有效的全球運籌管理是企業經營的另一大重心。在此時應運而生的ERP系統，除了具備MRP跨功能整合的特色之外，更強調藉著提供跨地區的即時整合資訊，以提高企業對變化的反應能力。,企業資源規劃,11,ERP的演進(續),第二代企業資源規劃(ERPII)(2000年後)有鑑於外在環境的快速改變，企業經營的重心慢慢由企業內部的資源轉換到企業外部的資源，Gartner於2000年時，推出第二代企業資源規劃(ERPII)的概念，以做為跨公司之間協同作業(CollaborativeOperation)規劃與資源整合的工具。其內容整合了包括：ERP、SCM、CRM等系統，希望能藉此充分對內、外部資源做整合。,企業資源規劃,12,ERP的演進(續),由圖8-4中我們可以發現MRP、MRPII、ERP以及ERPII之間範圍的差異。,企業資源規劃,13,圖8-4ERP系統範圍的演進,企業資源規劃,14,ERP的特性,根據張緯良(2001)的觀點，ERP和傳統MIS最主要的不同在於它所提供的功能上。其認為ERP幾個最重要的特性，包括：資料的整合、流程的整合、最佳化實務和模組化軟體。,企業資源規劃,15,ERP的特性(續),資料的整合傳統的MIS採功能導向，在各個部門建立各自的資料，如果有某些資料是被多個部門所使用，則企業裡經常會有重複建立、分別維護資料的情形。經過一段時間後，由於資料各自異動但不同步，結果造成組織內到處是相關資訊，但卻都不相同的情況，進而影響了管理者在做決策時的判斷。,企業資源規劃,16,ERP的特性(續),ERP使用的是一套共同的資料庫，其涵蓋功能甚廣，包含：行銷、生產、人力資源、財務、會計，及研究發展等功能。但與傳統MIS不同的是，所有的資料都只儲存一次且只有單一來源，只有負責這項資料的人有職權修改該項資料，其他部門需要用到該項資料時，會向這個檔案索取這項資料，因此所有的使用者在同一時間對同一筆資料，會看到相同的內容。,企業資源規劃,17,ERP的特性(續),流程的整合在傳統的MIS中，資訊系統是依組織部門而建置的(例如：銷售系統、財務系統、人資系統等)。因為跨部門的資訊傳遞大體上仍依賴人工傳遞，所以往往因處理時效的不同，使相同的資料在不同的子系統、部門間呈現不一致的情形，例如已經入庫(倉管部門)但尚未登帳(會計部門)、已經出貨(銷售部門)尚未收款(財務部門)等。,企業資源規劃,18,ERP的特性(續),ERP則非常強調資訊處理與作業流程的整合，任何一個處理程序，都有一個單一的專責作業，任何一筆交易產生，會自動異動所有相關的紀錄，使整個內部流程可以協同。因此ERP除了能整合資料外，也能整合資料處理與作業流程，達到流程再造的效益。,企業資源規劃,19,ERP的特性(續),最佳化實務所謂最佳化實務(BestPractice)指的是ERP的供應商在許多的系統開發與建置過程中，透過與企業互動、了解其作業流程，會累積大量的經驗，而廠商會以這些經驗為基礎發展出一套最適合產業的資訊處理流程，進而成為一種典範；許多ERP世界級大廠會依照以往的經驗，根據不同產業而提供不同的最佳化實務。,企業資源規劃,20,ERP的特性(續),因為有了企業最佳化實務，協助企業導入ERP的顧問廠商會強烈建議，如果企業的現行作業程序與系統所設定的最佳化實務有所出入時，應該檢討企業的作業流程，並考慮是否加以修改，以配合ERP系統的設定。這也就是我們常聽到伴隨著ERP的導入，企業必須進行企業流程再造(BusinessProcessRe-engineering,BPR)的原因。,企業資源規劃,21,ERP的特性(續),模組化軟體ERP本身是一個模組化的套裝軟體，供應商將所有可能的作業流程與報表，以及作業流程之間的連結，經過縝密的分析與設計後，可以快速的導入，如此可節省大量的開發時間與人力，這與傳統的MIS是針對個別企業所設計的，有所不同。完整的ERP系統應提供所有企業營運相關的功能，但由於產業特質不同或是在預算限制之下，企業可能只選擇導入部分的功能模組。,企業資源規劃,22,ERP認知的迷思,ERP系統本身著重於功能面ERP為EnterpriseResourcesPlanning的縮寫，它的精神在於“Planning”；規劃乃一持續進行的活動，往往許多企業一開始導入ERP時，就被它強大的模組功能所吸引，容易著重於執行的功能面上而忽略ERP規劃的本質；但事實上，企業應先有縝密的規劃之後才徹底的執行，如此才不會背道而馳，徒增亡羊補牢之實。,企業資源規劃,23,ERP認知的迷思(續),ERP只是IT部門的專案ERP本身為一套相當有用的資訊系統，重點在於使用的人如何運用它來規劃、整合資源，所以ERP不只是IT部門的專案，也不應由IT部門來主導，正確做法應該是由高階主管帶領所有員工全心參與，而IT部門則扮演從旁諮詢與協助的角色。,企業資源規劃,24,ERP認知的迷思(續),導入ERP後績效不彰，都是輔導顧問廠商的責任企業導入ERP時，需要借助顧問公司提供諮詢與輔導，因此顧問常周旋於企業、軟體供應商之間，但畢竟顧問並不是企業公司的一份子，唯有靠企業自己獨力面對種種問題，例如：面對員工抗拒、訂出明確的導入計畫、量化導入後的各項預期績效指標等，再配合軟體供應商、顧問公司的相互合作才容易成功。,企業資源規劃,25,ERP認知的迷思(續),一定要選擇國外知名大廠的ERP系統許多企業直覺地認為選擇國外知名大廠的軟體較容易成功，但企業必須深思的是，沒有最好的軟體，只有對自己最適合的軟體，因此企業應配合策略目標，訂出明確的ERP評比標準，如此才能真正切合企業的需求。,企業資源規劃,26,8.2企業資源規劃之評選與建置,根據張緯良(2001)的整理，在評選一個ERP系統有以下幾個角度：企業文化的適配度ERP為一資料庫型態的套裝軟體，但是既然是套裝軟體，就無法百分之百的適合每一個企業，因此，企業在導入ERP的過程，需要針對自己企業本身的文化與特性進行分析，並且評估自己的需求，再根據文化、特性與需求，尋找適合自己的軟體。,企業資源規劃,27,企業資源規劃之評選與建置(續),經營資訊的需求度國內、外知名的ERP廠商至少有數十家，且大多ERP大廠均願意與顧問公司合作，企業透過顧問公司，可以了解每家系統的主要架構是否符合企業經營資訊需求，並且可再進一步分析各項費用是否合理。,企業資源規劃,28,企業資源規劃之評選與建置(續),資訊設備的適用性在評估導入ERP的過程，管理者要思考公司現有資訊設備的適用性，評估隨著環境的變化所導致硬體升級產生的新需求。企業應先針對現有的設備評估其未來三至五年的適用性，再決定未來硬體所需設備規格的採購決策。,企業資源規劃,29,企業資源規劃之評選與建置(續),成本預算的控制力ERP導入初期的企業流程再造顧問費和系統導入的教育訓練費不容易估算，為有效控制成本預算，企業內部可將高階主管、MIS人員、外部學者、專家，共同組成顧問群，來降低ERP系統的評估與建置費用。,企業資源規劃,30,ERP之建置,整理張緯良(2001)及張柏齡(2002)的論點，由導入策略、建置方法、流程再造來探討ERP的建置。,企業資源規劃,31,一、導入策略,企業在導入ERP之前必先決定整體策略，ERP的導入策略分為三大類，分別是：一次全面性導入(Big-bang)、逐步導入(Step-by-step)和滾動式導入(Roll-out)全面性導入是指公司各部門同時導入ERP，其好處是可以一次解決所有問題，但是它的風險也可能較大；逐步導入是將系統分成多個模組，在導入時分項導入，其優點為風險較小，同時讓企業慢慢接受，不過整體導入的時程可能會拉的較長；而滾動式導入是一個部門一個部門的導入，其好處是風險較低，而且導入經驗與資源可以逐步累積，不過整體完成的導入時間會太長。,企業資源規劃,32,二、建置方法,Jenson,RichardL.&Johnson,I.Richard(1999)認為，就如同典型上任何大規模系統的導入，組織採用ERP的方法是一種高度結構化、階段化的方法論，這些專案有些重要的議題必須列入討論，包括：(1)組織導入團隊；(2)現況藍圖與規劃；(3)差異分析；(4)設計、編寫、配置；(5)模擬、測試、訓練；(6)上線等，茲把各階段別的工作項目與重點整理如表8-3所示。,企業資源規劃,33,表8-3導入ERP系統流程,企業資源規劃,34,三、流程再造,典型的ERP系統大多是一個已開發完成的套裝軟體，因此ERP系統建置過程的主要工作之一就是了解企業現行的作業程序和ERP系統的功能之間的適配性。如果經分析後發現企業原有的作業流程與ERP系統的運作模式並不一致，便產生了調整與配合的問題。而調整的方向一般有兩種，一是改變企業的作業流程以配合系統功能，一是調整系統功能以配合既有的作業流程。,企業資源規劃,35,三、流程再造(續),前面提到過由於一個好的ERP系統的運作流程是根據最佳化實務而來，其中累積了系統供應商與產業中世界級廠商的經驗，如果採取更改系統以配合企業既有作業流程，便無法享受到企業最佳化實務，非常可惜。,企業資源規劃,36,三、流程再造(續),而如果要修改作業流程來配合系統，這時就牽涉到企業流程再造的問題。企業流程再造本身是一個相當複雜的工作，需要適當的顧問來協助，同時，由於企業流程再造必須和ERP系統密切的配合，所以企業流程再造的顧問必須對所導入的ERP系統有一定程度的了解。此外，在進行企業流程再造的過程，會產生許多客製化的工作，例如設計一些特殊的企業專屬表單或分析報表，而這些並不包含在標準的ERP功能內，因此就需要另行開發。,企業資源規劃,37,8.3導入企業資源規劃的困難,分別由導入企業以及顧問、供應商兩個方向說明導入ERP的困難。,企業資源規劃,38,一、導入企業所面對的困難,企業主認為能省則省投資在ERP上的成本較易量化，但所得到的效益相對卻難以評估，以致企業主相當在意投資的部分，並期望效益從天而降，往往不該省的也省，進而影響最終效益。員工抗拒變革導入ERP將對企業營運流程、員工工作環境造成相當大的變化，因此可視為一種變革，當員工面對新的工作環境，心中必出現擔心自己職權不如往昔或權益受損的想法而抗拒導入。,企業資源規劃,39,一、導入企業所面對的困難(續),高階主管未能全力配合軟體公司與顧問通常最不願見到的就是董事長、總經理等高階主管無法把導入ERP的承諾深植於心。例如：第一次開會時眾人雲集，信誓旦旦，但後續會議卻都是其職務代理人出席。缺乏跨功能的專案團隊導入ERP後，使用者將是全體員工，因此各部門對系統功能的需求也不盡相同，且企業內部的稽核與ISO文件也須做某層面的配合，若無一跨功能的專案團隊來整合，則無法維持ERP的生命。在此建議企業可舉辦持續性的教育訓練、訂出明確的時程規劃表等。,企業資源規劃,40,二、遴選ERP顧問、供應商的困難,對於被輔導企業所屬產業不熟悉不同產業之間導入ERP的過程存有相當大的差異，光憑顧問先前輔導導入的經驗是不夠的，具備該產業的專業知識，才能分析被輔導企業的產業處境，甚至預測該企業未來的定位、策略。對於被輔導企業的營運流程不了解ERP導入顧問若對被輔導企業的營運流程有相當程度的了解，便可建立雙方共同的語言，有效降低誤解，以及提出一套客製化的導入方法。,企業資源規劃,41,二、遴選ERP顧問、供應商的困難(續),業界顧問人事流動率過高在軟體業界人事流動率高居不下的現況下，ERP導入顧問常是業界挖角的對象，而顧問公司的顧問操守又不易得知，如此將在企業導入ERP的過程中增添許多不確定性。ERP導入顧問的立場問題五大會計師事務所(包括：勤業、安侯等)皆設有管理顧問部門，提供ERP導入顧問的服務，許多世界級的ERP供應廠商多與五大會計師事務所簽有合約，而一些規模龐大又付得起高昂費用的大公司會非常尊重會計師的意見，在顧問公司與ERP供應廠商互為策略夥伴之下，立場偏向的問題油然而生。,企業資源規劃,42,8.4導入企業資源規劃的效益,商業應用的角度以一個ERP簡單的定義和觀念來看，ERP是一種企業再造的解決方案，藉由資訊科技(IT)的協助，將企業的營運策略與經營模式導入整個以資訊系統為主幹的企業體之中。ERP絕不僅僅只是科技上的改變，它還牽涉到組織內部所有關於人員、資金、物流、製造，乃至於整個運作流程和組織機制相關的全方面變革管理(ChangeManagement)。,企業資源規劃,43,導入企業資源規劃的效益(續),流程改革的角度從組織內部的構面來看，ERP系統涵括了組織的運作、管理、溝通、檔案處理，以及決策等企業數個相當關鍵的流程，同時它也整合了以往的物料需求規劃(MRP)、人力資源管理、財務管理、專案管理等既有的架構，更納入全球運籌(GlobalLogistic)的觀念，因此，可以資料庫的型態整合各項作業流程，最後達到流程再造的效果。,企業資源規劃,44,導入企業資源規劃的效益(續),技術突破的角度整個ERP的技術架構有一個基本的信念，在整個企業組織內，要讓所有使用者使用單一的資料庫系統和共通的應用程式，以及統一的使用者介面。在這樣的前提之下，ERP業者廣泛的使用各種網路技術，從Internet到近幾年企業內部興起的Intranet和Extranet觀念，讓導入ERP系統的企業能夠由內到外都擁有相同的使用介面與一致的商業資訊，大幅提升溝通能力與組織運作的效率。,企業資源規劃,45,導入企業資源規劃的效益(續),管理效能的角度最後，從管理功能面來說，一般的ERP系統主要提供的功能眾多，有產業供應鏈管理(SupplyChainManagement)、財務管理(FinancialManagement)、生產管理(ManufacturingManagement)、人力資源管理(HumanResourceManagement)以及專案管理(ProjectManagement)等。,企業資源規劃,46,8.5建置企業資源規劃之關鍵成功因素,根據吳健豪(2001)、吳怡銘(2001)的整理，流程再造要能實施成功，可從事前、事中、事後三個時段分析之，分述如下。,企業資源規劃,47,一、事前部分,有力的領導者在導入ERP系統時，需要一位能力很強的領導者，做為執行過程的領航員。跨部門的變革引導團隊組織一跨部門的團隊，檢視企業整體營運流程與個別部門功能，重新定義企業運作的商業模式(BusinessModel)。在流程再造規劃期間，除了思考各種程序外，還要找出組織內各單位的意見領袖，隨時保持良性的互動。,企業資源規劃,48,一、事前部分(續),相同的共識及願景結合公司各部門的共識，貫徹執行未來發展的遠景，公司未來的願景可藉由組織再造的過程，深植於每位員工的心中。,企業資源規劃,49,二、事中部分,借重外力，加速完成推動流程的再造工程中，需要有專業顧問的參與，因此在進行過程中，藉助管理顧問公司的專業，幫助部門釐清需求與建置未來系統的方法，使執行過程中遇到問題有對象可諮詢，減少自己採行試誤法所造成的損失。,企業資源規劃,50,二、事中部分(續),符合文化，強化核心能力流程改造中所要執行的工作必須符合企業文化和發展目標，並且深入分析公司的企業目標(Goals)、核心競爭力(CoreCompetence)以及策略趨力(StrategicDrivingForce)，了解導入ERP系統如何強化這些優勢。評析流程，重建組織重新檢視企業的商業流程與營運模式，發展主要的運作模型架構。將組織本身以及相關的流程、運作機制，和部門功能做明確定義與劃分，並調整企業流程以確保符合ERP系統的規劃目標。,企業資源規劃,51,三、事後部分,改造程序具有效率為了要使ERP系統能夠順利發揮功效，需要有效且完整的流程改造執行控管表，如此領導者才能隨時控管再造工程的進度與成果。一般設立的指標包括：,企業資源規劃,52,三、事後部分(續),設定可評量的指標或數據：訂定可量化的關鍵指標，判定整體效能是否提升。制定ERP對企業整體營收的預期目標：制定預期導入ERP後對企業帶來的整體影響與經濟層面利益的目標。制定檢核清單，評斷投資報酬：設計一份包含軟體、硬體、導入流程、人員訓練、維修諮詢與相關費用的檢核清單，以評斷投資是否值得。評估導入效益，檢視導入歷程：評量導入ERP的整體效益與投資報酬率，同時建立一套架構呈現整個專案的導入歷程。,企業資源規劃,53,三、事後部分(續),新做法深植於企業文化最後，應將ERP的精神深植於企業文化中，ERP的規劃將使整個系統運作更為流暢，雖無法收到立竿見影之效，但對企業永續經營的能力提升甚多，更是公司無形的資產。,企業資源規劃,54,8.6企業資源規劃與中小企業,利用表單數位化無法負荷如大企業導入的企業資源規劃之中小企業，可選擇建構成本較便宜的數位表單工程，不僅導入經費無負擔，更具有與ERP技術相當的功能。數位表單可說是專為中小企業量身訂作的e化解決方案，具有彈性、快速的表單建置能力，能在最短的時間，以最少的經費建立e化的無紙化作業環境，經過API的運作機制後，更可達到大企業的ERP作業效果。,企業資源規劃,55,企業資源規劃與中小企業(續),透過ASP資訊化所謂ASP(ApplicationServiceProvider，應用軟體租賃服務提供者)即是指透過網路以租賃方式提供應用軟體服務的業者，由於業者以應用軟體為主體，透過網路將可方便地以一對多的方式傳遞服務，如此一來，中小企業可藉由租賃的方式享受這種以服務為主的交易模式，以更符合成本效益的方式來擁有軟體的使用權，並且也能夠因為業者集中式的管理