第十一讲-跨文化人力资源管理心理.ppt

一、教学内容,1、文化的含义、特征和因素2、文化维度理论3、文化冲突与文化整合,二、教学目标,1、了解文化的含义和特征2、了解文化的六个因素3、掌握文化维度理论4、了解文化冲突的主要表现5、掌握文化整合的六种策略,麦当劳是全球最大的跨国快餐连锁企业，它在全球拥有30,000多家连锁店，分布在六大洲121个国家，因此，在收获各地区的利润时，麦当劳也承担着很多风险，比如民族、宗教等跨文化对抗。,开篇案例：麦当劳的失误,2001年5月，约500名示威者分别在印度首都新德里、最大的商业城市孟买的几家麦当劳餐厅前举行抗议活动。示威者包围了麦当劳设在新德里的总部，向麦当劳餐厅投掷牛粪块，并洗劫了孟买一家麦当劳连锁店。他们还要求瓦杰帕伊总理下令关闭印度国内所有的麦当劳连锁店。,这件事的起因是麦当劳制作炸薯条的食用油中含有牛肉调味成分，而大多数印度教徒都把牛看成圣物。一个月后，美国麦当劳公司宣布将向印度教徒、素食主义者和其他一些相关组织赔偿1000万美元。这次事件不仅造成麦当劳经济上的损失，更严重影响了公司的声誉。,可见，如何尊重其他国家和民族的文化，真正实现“当地化”发展，这对麦当劳来说已经是一个重要问题了。,第一节文化的含义、特征和因素,一、文化的含义与特征1、文化的定义,（1）泰勒(1871)的定义,文化是一个复杂的整体，它包括知识、信仰、艺术、法律、伦理道德、风俗和作为社会成员的人通过学习而获得的任何其他能力和习惯。,（2）霍夫斯泰德的定义,文化是同一组织成员或者同一种区划下的人群的“共同心理程序”。,（3）我们的定义,文化指受到物质和环境条件影响的特定群体的共同价值观念和行为准则体系。,2、文化的特征,（1）民族性（2）传统性（3）内在一致性,二、文化因素,（1）语言文字,任何一家跨国公司进行跨国经营时，都必须首先接触到东道国的语言文字。,然而，不同的文化群体通常具有不同的习惯用语和语言表达方式，这常常成为跨国经营中信息沟通的主要障碍。,例如：雪佛莱-罗弗“NOVA”牌汽车百事可乐“ComeAlivewithPepsi”广告,语境,语境是指两个人在进行有效沟通之前所需要了解和共享的背景知识及具备的共同点。这种共享的背景知识越多，具备的共同点越多，语境就越高，反之，语境就越低。,（1）高语境：双胞胎之间的沟通（2）低语境：法庭上的律师沟通,比喻：,高语境：暗示的语言,低语境：明示的语言,美国人和希腊人的对话（一）,A：完成这份报告你要花多长时间？G：我不知道。完成这份报告要花多长时间呢？A：你是最有资格提出时间期限的人。G：10天吧。A：用15天吧。你同意在15天内完成这份报告吗？,分析,A：完成这份报告你要花多长时间？A：我请他参与决策。G：这话是多余的，他是老板，为什么不告诉我用多少时间？G：我不知道。完成这份报告要花多长时间呢？A：他拒绝承担责任。G：我请他给我下个指令。,A：你是最有资格提出时间期限的人。A：我逼他对自己行为负责任。G：这是废话。我最好给他个回答吧。G：10天吧。A：他缺乏估计时间的能力。10天根本不够。G：我说的10天可不是准确数啊！A：用15天吧。你同意在15天内完成这份报告吗？A：我提出一份合同。G：这是给我的指令。,美国人和希腊人的对话（二）,A：你的报告呢？G：明天完成。A：你可是同意今天完成报告的。希腊人递交了辞职书。,分析,A：你的报告呢？A：我肯定他完成了报告。G：他在跟我要报告。G：明天完成。A：感到很惊讶G：这个愚蠢、没有能力的老板！他不仅给我错误的指令，而且还不尊重我在16天干了30天的工作。,A：你可是同意今天完成报告的。A：我必须教教他要遵守合同。G：我不能为这样的人工作。希腊人递交了辞职书。,（2）生活习俗,生活习俗是活生生的文化，尤其能反映一个民族或国家文化的特点。,例如：见面行礼,例如：饮食习俗,茶,咖啡,在“麦当劳”进入日本之前，有人曾在日本设立“谢夫汉堡店”和“A2.中国文化的不确定性规避较;3.中国文化更倾向于;4.中国文化较倾向于化。,大,弱,集体主义,女性,第三节文化冲突与文化整合,一、文化冲突的概念,文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立、相互排斥的过程。,跨国公司内部处于各种文化背景的主体之间如果不尊重相互的文化差异，则会产生文化冲突。,二、文化冲突的表现,1、人事管理方面的冲突2、交际管理方面的冲突3、决策管理方面的冲突4、组织管理方面的冲突,1、人事管理方面的冲突,东方文化体系中，遵循“以人为本、以德为先”的原则，在选人用人上，多强调政治素质、职务对等、个人历史等。西方文化体系中，多主张奉行一系列严格的人事管理制度，强调创新素质、贡献、成就和管理能力。,一次痛苦的“价值观”挣扎,我在苹果公司工作时恰逢一次公司裁员，当时我必须要从两个业绩不佳的员工中裁掉一个。第一位员工毕业于卡内基梅隆大学，是我的师兄。他十多年前写的论文非常出色，但加入公司后很是孤僻、固执，而且工作不努力，没有太多业绩可言。他知道面临危机后就跑来恳求我，告诉我他年纪已经不小，又有两个小孩，希望我顾念同窗之谊，放他一马。甚至连瑞迪教授(我和他共同的老师)都来电暗示我应尽量照顾师兄。,另一位是刚加入公司两个月的新员工，还没有时间表现，但他应该是一位有潜力的员工。我内心里的“公正”和“负责”的价值观告诉我应该裁掉师兄，但是我的“怜悯心”和“知恩图报”的观念却告诉我应该留下师兄，裁掉那位新员工。,于是，我为自己做了“报纸测试”。在明天的报纸上，我希望看到下面哪一个头条消息呢?（1）徇私的李开复，裁掉了无辜的员工；（2）冷酷的李开复，裁掉了同窗的师兄。虽然我极不愿意看到这两个“头条消息”中的任何一条，但相比之下，前者给我的打击更大，因为它违背了我最基本的诚信原则。于是，我裁掉了师兄。然后我告诉他，今后如果有任何需要我的地方，我都会尽力帮忙。这是一个痛苦的经历，因为它违背了我内心很强烈的“怜悯心”和“知恩图报”的价值观。但是，“公正”和“负责”的价值观对我而言更崇高、更重要。虽然选择起来很困难，但最终我还能够面对我的良心，因为我知道这是公正、负责、诚信的决定。,2、交际管理方面的冲突,跨国公司的所有员工，都面临着同一个难题：如何与不同文化背景的同事实现有效沟通？一方面，他们渴望交流，另一方面，却不知道如何跨越文化栅栏，于是造成误解和冲突。,故事：回答的方式,飞利浦照明公司某区域人力资源副总（美国人）与一位被认为具有发展潜力的中国员工交谈，想听听这位员工对自己今后五年的职业发展规划以及期望达到的位置。中国员工并没有正面回答问题，而是开始谈论起公司未来的发展方向、公司的晋升体系，以及目前他本人在组织中的位置等等，讲了半天也没有正面回答副总的问题，副总有些大惑不解，没等他说完已经有些不耐烦了，因为同样的事情之前已经发生了好几次。,“我不过是想知道这位员工对于自己未来五年发展的打算，想要在飞利浦做到什么样的职位罢了，可为何就不能得到明确的回答呢？”谈话结束后，副总忍不住向人力资源总监抱怨道。“这位老外副总怎么这样咄咄逼人？”谈话中受到压力的员工也向诉苦。人力资源总监明白双方之间不同的沟通方式引起了隔阂，虽然他极力向双方解释，但要完全消除已经产生的问题并不容易。,3、决策管理方面的冲突,这往往发生在处于不同文化形态的高层管理者之间。例如中国管理者的经营目标不仅仅是最大限度地攫取利润，还有许多非经济目标，比如社会目标、政治目标、就业目标等。而西方管理者则更多注重经济利益目标。所以决策标准不一致会造成冲突。,在权力距离较大的组织中，集体主义倾向占主导地位，以团体为单位进行业绩评估，每个成员都被看作是团队的组成分子。在权力距离较小的组织中，个人主义的倾向要求业绩评估必须以个人的行为、效率和成就为基础，充分肯定个人对组织的贡献。,4、组织管理方面的冲突,四、文化整合策略,1、本土化策略2、文化移植策略3、文化相容策略4、文化规避策略5、借助第三方文化策略,1、本土化策略,挑选和培训当地管理人员，依靠当地管理人员经营国外子公司，是许多跨国公司管理的基本指导思想。“本土化策略”有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用，并降低公司内部的文化冲突。,可口可乐用人策略精髓：人才本土化,（1）在市场当地设立公司，所有员工都用当地人。（2）销售方针、人员培训由总公司统一负责。（3）所有文件来往均用中英文两种文本。,在中国，99%以上的可口可乐系统员工是中国籍员工；在可口可乐北京区，除总经理和财务总监来自台湾和澳大利亚，其他清一色是大陆本土人。所有管理人员的交流语言，不但有流利的英语，还有流利的汉语，甚至可口可乐（中国）有限公司外籍总裁均能用一口流利的中文进行对话和开玩笑。,2、文化移植策略,通过派遣母公司的高级主管和管理人员，把母国的文化习惯全盘移植到东道国的子公司中，让子公司里的当地员工逐渐适应并接受这种外来文化，并按这种文化背景下的工作模式来运行公司的日常业务。,3、文化相容策略,在跨国公司的子公司中母国文化和东道国文化同时运行于公司的操作中，充分发挥跨文化优势。,希丁克的故事,2002年日韩足球世界杯，韩国队打入四强，震惊世界，一鸣惊人。韩国队的球员成了国家英雄，韩国队荷兰籍教练希丁克（GuusHiddink）成为韩国人的偶像。,但是，开始希丁克的教练方法受到韩国媒体的抨击。各种媒体充斥着对希丁克用人、排兵布阵，训练方法的不满。事实后来证明，希丁克世界一流的足球教练，也是世界一流的跨文化领导者。当希丁克在韩国执教九个月后发现，在最关键射门前的传球中，即使年轻的球员站在比较好的射门位置，传球的球员也会把球传给年长的球员去射门。,后来，希丁克实施了一系列的措施：1、把团队中五名27岁以上的队员找来，让他们“授权”给年轻的队友“有权”把球传给其他处于比较有利射门的年轻的队员；2、让队员带上帽子和头巾，减轻辨别能力，从而提高传球效率；3、让年轻的队员直呼老队员的名字，提高队员之间的“平等”。,希丁克为球队带来的战术和思维上的重大变化使韩国队在2002世界杯上取得了一鸣惊人的成绩。当然，韩国的文化对球员的影响是根深蒂固的。在球场之外，年轻球员仍然非常尊重老队员。,4、文化规避策略,母公司派到子公司的管理人员，特别注意在双方文化的重大不同之处进行规避，从而避免在这些不同之处造成彼此文化的冲突。,5、借助第三方文化策略,由于母国文化和东道国文化之间存在着巨大不同，跨国公司采用与母国的文化已达成一定程度共识的第三方文化对设在东道国的子公司进行控制管理。,案例讨论,扬森中国公司总经理RichardSanford和他的助手PeterSchuster，都是美国人，但他们两人在对中国文化的认识和理解上相距甚远。Schuster由于熟悉中国语言和文化，又娶了中国妻子，深受中国文化影响，因此在工作中非常注重人际关系，甚至为一位中国员工被解雇求情。,而Sanfo