工程管理协调工作

工程建设管理的协调工作,2,目录,工程管理的定义,工程管理的发展,工作组织结构,协调解决的核心问题与一些办法,一起谈谈,3,工程管理的定义,房地产开发投资主要分为策划决策、前期立项、工程建设和租售四个阶段，不同的阶段管理的重点也不同。工程建设管理，是指在工程建设阶段，为实现项目建设的最佳效益，通过建设单位法人委托的管理公司或管理项目部的管理，对工程质量、工期和成本进行控制，达到对工程建设全过程的掌控。,4,工程管理的发展,随着房地产业的发展，我国工程建设管理从过去建设单位设立筹建处、基建部，到今天的项目运营部、项目公司，也一直在不断的创新和发展当中。北京城建地产作为一家大型国有建筑企业，在工程施工管理方面有着一流的管理水平和成熟的管理经验，在工程建设管理方面正处在不断的探索、发展、创新和完善的过程当中。,5,工作组织结构单位类型,监理单位,勘查、设计、专业设计、评估,主体、装修、外墙、安装、综合布线、室外工程、园林景观,D供货,洁具、吊顶、地材、高低压供电设备、通风空调设备、中水,类别,D垄断,自来水、电、市政、有线电视、通讯,工作组织结构,从图中可以看到组织结构比较扁平，这种模式下项目部与咨询方、分包方、总承包方、供货方以及垄断经营方直接联系，对现场情况掌握全面，与各方关系比较直接，项目运营部的意图可以比较直接的贯彻。但是这种模式给项目运营部的工程建设管理也带来了问题。,7,遇到的主要问题,项目部在整个项目组织体系中处在核心地位，各种沟通、协调及信息传递工作，全部集中在项目运营部。虽然项目参与各方在合同条款的约束之下，有着共同的目标，但是由于项目参与各方来自不同的企业，代表各自的利益和权力，各方的生产能力和管理水平也存在差异，存在总目标一致的情况下的利益冲突。工程建设期间，各单位之间的工作程序安排和工作面提供都是互为条件的，往往在这些工作程序和工作面交接时，对负责后续任务单位造成延期或作业条件不完善等影响，出现责任连环现象。,8,协调解决的核心问题总的来说,总的来说，由于各咨询方、施工方、供货方都是直接与建设方签订合同，它们之间没有任何直接合同关系与行政管理关系，任何一方违约，对受损方都要求通过建设方追究违约责任方的工期索赔和费用。建设项目运营部成为了问题的焦点，成为名副其实的信息沟通和矛盾解决中心。根据以上分析，项目运营部工程管理人员在工程建设管理的过程中深刻认识到以下问题：（1）各承包方为维护自身利益，互不相让，项目部成为解决问题的中心，必须投入大量的协调工作。（2）工程管理跨度大，必须谨慎处理每一个问题，提高自身的管理水平，否则会造成工程失控。,9,协调解决的核心问题与咨询方,咨询方提供的成果的深度、准确性和及时性，会对施工带来一定的影响。以设计院为例，图纸深度不够，无法施工；图纸不能按时提供，会导致部分工作面停工或返工；图纸解释不唯一，会引起建设方与施工方都向着自身利益方解释；各专业设计图纸间矛盾，会造成无法施工或返工；设计院不能及时准确的提供技术指标等。,10,与咨询方协调的一些办法,咨询方与项目部良好的沟通是设计深度、方案可实施性的重要保证。通常咨询方需要通过沟通了解项目的特点，项目运营部需要通过沟通了解有关法律、规范、专业技术等信息。但是咨询方与项目部的办公地点通常较远，简单的会议和电话沟通，很难达到对大量图文和专业技术的有效沟通。建设中主要采取以下两种方式来保证与咨询方的沟通：一、组织咨询方和项目部的专业人员相互交底。二、让项目部人员参与到咨询方的工作当中。,11,协调解决的核心问题承包方,现场设施的提供：虽然已经与总包方合同约定总包配合费、管理费等相关事宜。但是一方面现场场地有限，另一方面总包不积极向专业承包单位提供施工场地、临时设施、水平及垂直运输、临时水电。这样会造成专业承包单位不能按时进场施工。工作面交接的问题：各承包方在工作面交接时，常常会发生两个问题。一、对工作面交接的标准，认识不统一，各自向维护自身利益方面解释。二、前一方交接工作面不及时，会造成后一方窝工。成品保护：各承包方各自为政，对其他承包方已完工作，会造成破坏或偷窃等情况。而总承包方称与各承包方没有合同关系，故无法有效管理，所以不积极承担有关成品保护责任。,12,与承包方协调的一些办法,项目部要求最大限度的发挥总包单位的管理能力和积极性，不仅因为总包作为工程总承包有责任对工程的总体部署进行协调，还因为如果最大限度的发挥总包单位现场协调管理的主观能动性，很多问题第一时间接可以得到解决。但是由于总包单位主观上和工程建设组织结构的客观原因，很多协调工作项目部只能自己来解决。项目部首先根据各阶段任务为各总包和专业分包制定总体施工计划（一般情况也要求总包单位提供各专业整体计划，但实际过程中总包单位只能提供粗线条的可行性差的进度计划），包括年度计划、季度计划和月计划，与包括专项专业计划，然后再过程中采取各种手段协调各方按进度实施。协调总包等施工各方的主要工作内容有：协调总包提供现场设施。专业分包进场时协调总包提供施工场地、临时设施、水平及垂直运输、临时水电。协调工作面交接的问题。每天在施工现场组织各专业分包召开早班会，主要解决以下两个问题：一、制定工作面交接的标准。二、督促前一方交接工作面的及时性。项目部与各分包签订现场安全文明施工协议、消防保卫工作协议、卫生防疫协议、成品保护协议、维修保驾协议。通过定期和不定期的现场检查，劳动竞赛，函件通知等方式，督促各承包方做好防汛、防火、防疫、防盗、安全等工作。通过工程例会和工程专题会的形式，及时解决现场存在的问题。自基坑支护单位进场时，监理单位还未进场，项目部就制定了每周定期召开工程例会的制度，在大量专业队伍进场后，为加强工程协调力度，每个栋号每周召开两次工程例会。另外，对比较复杂的重大事项，还专门召开工程专题会议。对每次会议形成纪要，建立问题追溯制。,13,协调解决的核心问题供货方,供货不能及时到场。会影响施工方施工安装的顺利进行。供货到场后的运输和保管。施工方不主动履行合同中规定的管理责任。供货方不能及时进行现场指导，以及不能积极参加施工方组织的调试工作。施工方对供货方的设备和材料的浪费和损坏，不直接承担有关责任。,14,与供货方协调的一些办法,针对供货方与施工方之间的问题，项目与施工方和供货方一起签定三方协议，对以上各种问题通过合同的方式，将各方权利与义务进行明确，并以现场管理和督促作为补充，有效的控制了供货与施工良好的结合。项目部对施工方、供货商的管理框架为：一、要求供货商按时供货，从技术方面协助施工方安装、调试。二、要求施工方对供应商提供必要的协作、确定设备进场时间、协助卸车、安排调试等。三、赋予施工方对供货方处罚权和支付审批建议权。,15,协调解决的核心问题监理方,监理公司的职责不是直接生产产品，主要是