企业集团财务管理问题浅析.doc

企业集团财务管理问题浅析 来源：中国论文下载中心 10-03-09 15:42:00 作者：何青编辑：studa090420 -摘要：本文从产权、资金、预算管理等角度分析了目前我国企业集团财务管理中存在的问题，提出了完善财务管理的相关建议。 关键词：产权；企业集团；财务管理 一、企业集团财务管理的内涵 企业集团是以一个或少数几个大型企业为核心，采用协作、联合、兼并等方式，以产权联结为主要纽带，并通过产品、技术、经济等不同的利益关系而组成的一个具有共同经营战略和发展目标的经济联合体。企业集团的财务管理是对集团内部各成员企业之间的财务活动进行处理的活动，其最终目标是实现集团财富最大化。 二、目前我国企业集团财务管理存在的问题 随着市场经济的日益成熟，我国企业集团正在不断成长，然而很多企业集团的财务管理仍然存在一些突出的问题。 （一）集团内部产权结构不够清晰 各单个企业组成企业集团是依靠产权关系来维系的。但是在国有企业改制的过程中，原来国有企业产权关系不清晰的问题带进了集团，同时由于组建过程中急切和某些不规范操作，集团产权不清晰的程度加深，各个母子公司之间、子公司之间的关系纵横交错，从而导致了子公司无偿使用集团资产、子公司的盈利不上缴、集团无法调剂子公司闲置资金的局面。 （二）集团预算管理困难 我国企业集团的财务控制主要集中于事后控制，缺乏至关重要的事前预算和事中控制，无法建立有效的集团预算体系。不仅事前无预算，而且事中控制也往往限于年度总体利润规划，并没有把计划目标分解、具体到各个成员企业，没有编制出月份，季度和年度预算加以进行控制管理，从而使事中控制流于形式。 （三）集团资金管理松散 从我国企业集团的管理现状来看，有效的资金管理体系尚未形成，各子公司自行负责自有资金导致以下诸多问题：第一，集团公司不便于考查子公司的资金质量和资金流向，无法对其真实财务状况进行核对和监督；第二，集团内部资金资源的配置不均衡，存在某些子公司资金闲置，而另一些子公司却资金紧缺的情况；第三，集团不能对资金进行统一集中管理，无法发挥资金的规模效应，融资成本较高；第四，集团无法监督和管理子公司的经营风险，如基层的抵押、担保等经济行为带来的风险。 （四）集团内部集权与分权不当 目前国内很多企业集团没有解决好财务决策权的问题，导致内部财务管理体制的设置走向两个极端：一种是高度集权式，即财务管理决策权高度集中于母公司，子公司只享有少部份财务权，其人、财、物及供、产、销等统一由母公司控制；另一种是过度分权式，即子公司享有充分的财务管理决策权，母公司对子公司的管理以间接管理为主。这两种方式都存在着很明显的缺陷，前者可能导致决策过分依赖于母公司，不易调动子公司经营的积极性，并且母公司承担了巨大的决策压力；后者的缺点在于不利于母公司统一协调指挥，可能导致下属企业各自为政，片面追求自身利益而损害集团整体的利益。 三、完善企业集团财务管理的建议 针对以上阐述的各个问题，本文有针对性地提出了以下一些方法和建议。 （一）彻底理顺集团内部产权关系 要明确内部产权关系，企业集团必须按照公司法的要求建立母子公司体制，母公司真正对子公司行使出资人权利并承担相应责任，真正实现政企分开，把企业推向市场，成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的市场竞争主体。母公司通过投资、兼并、收购等形式获得对子公司的控制权，从而获得向子公司派遣董事会成员、委任高层管理人员的权利。 （二）推行全面预算管理控制与考核 实现集团利润最大化，必须对整个集团实施全面预算管理。集团应在对市场进行科学预测的基础上，以目标利润为前提，编制全面的销售、采购、费用等各项预算，使生产经营能沿着预算管理轨道科学合理地进行。集团公司年度预算编制后，应将各预算指标进行分解，编制各子公司的预算，形成整个集团完整的预算体系。另外，集团公司及各子公司年度预算编制后，根据实际情况分解为月度预算，进行月度经济活动分析，找出生产经营的薄弱环节，以利于采取相应的对策。每月结束后，根据该月各项预算指标的完成情况，再对下月及年底的生产经营进行滚动预算，时时把握集团公司全年利润目标的动脉。年度结束后，集团公司应对全年集团预算执行情况进行全面地分析，找出影响预算完成的各因素，发现不足，提高集团经营管理水平。 转贴于 中国论文下载中心 （三）统一资金管理 资金管理是集团公司财务管理的重中之重。首先，必须合理筹集资金，确保资金使用成本最低。集团生产经营所需要的资金，除少部分经营资金由各子公司筹集外，其他由集团公司财务部门统一安排。集团公司根据集团预算编制筹资计划，筹资时应充分考虑各个子公司之间的资金余缺，优先使用集团内部闲置资金；另外还要考虑银行贷款利率的变动趋势，合理安排短期借款和长期借款之间的结构，以确保资金占用和资金成本最低。其次，企业还应合理使用资金，加强资金使用过程的控制。一方面，通过集团公司财务部门集中进行集团内生产企业与流通企业间的贷款结算以及集团内企业间的资金调拨；另一方面，通过现金收支日报表，加强对各子公司现金流出的日常监控，以节约使用资金。 （四）集权控制筹资活动，平衡控制投资活动 资金的筹集方式和规模关系着整个企业集团的资本结构状况，直接或间接影响企业集团的财务风险，因此集团筹资活动的财务决策权必须高度集中于母公司，由母公司在财务预测的基础上，研究企业集团的最佳融资结构，选择最佳的筹资方式，合理规避财务风险。在母公司对子公司筹资加以集中管理之后，对于投资管理可以适当放权，但一般占集团投资很小的一部分。超过规定限额的投资项目要向母公司提出申请。母公司应建立健全子公司对外投资立项、审批、控制、检查和监督制度，并重视对投资项目的跟踪管理，防止出现只投资不管理的现象，规范子公司投资行为，防止投资的低效率。正确处理集权与分权的关系，不仅能发挥母公司的宏观调控功能，又能激发子公司的创造性，还能有效控制经营风险。 参考文献： 1郭复初.财务新论,上海立信会计出版社M,2000 2中国会计学会,企业集团财务管理专题,中国财政经济出版社M,2005 3周吉.企业集团财务控制初探,上海会计J,2002,(1)转贴于企业集团是由有控制地位的母公司为核心的、以控股子公司、参股公司及相对独立的由母公司控制的其他企业或组织组成的企业联合体。集团总部和各子公司、分公司之间主要通过资本纽带关系连接，形成层层控股、参股的关系。在面对当今市场竞争日趋激烈和竞争环境日益复杂化、国际化的情况下，客观上要求企业集团的财务部门设计出适应新时代企业竞争与发展需要的财务管理模式。 1 企业集团财务管理目标的确定 任何管理都是有目的的行为，财务管理也不例外。企业集团财务管理目标是在特定的理财环境中，通过组织财务活动，处理财务关系所要达到的目的。从根本上说，财务目标取决于企业生存目的或企业目标，取决于特定的社会经济模式。根据现代企业财务管理理论和和实践，财务管理目标的发展，主要有利润最大化、每股盈余最大化、股东价值最大化、企业价值最大化等观点，其中企业价值最大化观点是目前为止理论界公认的最为科学的企业财务管理目标。 在市场经济中，企业集团不仅仅与投资者有着利益关系，而且还与社会中的其他主体有着利益关系，这包括企业内部的职工、企业的客户、企业的供应商、企业的债权人以及政府有关主管部门，这些利益者群体对企业也有不同的利益要求。既然企业处在社会环境之中，不能脱离社会而单独存在，就需要对社会做出一定的承诺，不仅要使企业集团达到经济效益最大化，而且要达到社会效益最大化。企业价值最大化有利于体现企业管理的目标，更能揭示市场认可企业的价值；这一观点反映了企业对资产保值增值的客观要求，考虑了资金的时间价值和投资的风险价值，有利于克服企业管理上的片面性和短期行为，同时也有利于社会资源合理配置，实现企业社会效益最大化。这一观点应该成为我国企业集团财务管理的目标。 2 企业集团 财务管理变革与财务战略 2.1 企业集团财务管理变革的趋势 要做到合理定位财务战略，准确构建财务战略思想，确立财务战略目标和财务战略重点，制定有效的财务战略措施，必须统一其先进性与可行性，密切衔接其长期、中期、短期目标以及科学地预见财务管理的变革趋势。顺应财务变革发展的需要，才能寻求到突破实施财务战略障碍的路径。当前，企业集团财务管理的目标和财务管理的内容已呈现如下的趋势： （）财务管理观念由封闭型转向开放型。 知识经济的发展，使各国经济相互渗透、相互交流日益频繁，各国经济运行方式和发展的差异日趋缩小，财务管理学国际一体化已是大势所趋。因此，财务管理人员应树立开放意识，在准确把握国情的基础上，借鉴引进西方财务管理理论，了解当代经济学研究的新成果，拓宽财务管理研究视野，提高我国资本市场效率，优化资本结构，提高投资决策水平，促进市场均衡，减少投资风险。 （）财务管理目标由“利己”型转向“利他”与“利己”的统一。 每个企业的行为只有有利于相关主体的利益，有利于社会利益的实现，才能使自身利益得到保障；只有互惠互利，才能共享知识。因此，追求企业效益与社会效益的统一，是知识经济时代企业理财目标的选择。 （）财务管理对象由企业内部向金融市场延伸。 经济全球化将使市场规模和容量达到一个空前未有的水平，使企业与市场的联系更加密切，传统财务管理的研究对象企业再生产过程中的资金运动，应拓展到整个社会经济活动中的资金运动特别是金融市场的资金运动。因此，财务研究向金融方向延伸是财务管理发展的必然趋势。 2.2 企业集团实施财务战略须突破的障碍 “财务战略”实施的前景是非常诱人的，但是在进行财务变革中不可避免地会遇到各种各样的障碍，例如财会部门必须在交易处理与策略性作业之间取得平衡，在二者之间均衡地分配财务功能的资源；在未来的预算中，财务部门的运营成本呈下降趋势，财务主管要更多地考虑少投入多产出的问题。此外, 对财务系统大幅度地改进需要时间，这段时间将主要用来转变传统的观念，因为现在的财务人员仍然注重对交易的处理而不是策略性的项目，而在此期间，信息系统仍将不断发展。同时，目前财务从业人员的专业技术单一，财务和企业整体缺少合适的绩效衡量方法，财务分析缺乏相关性，企业内部信息系统相互不兼容，公司和部门的财务组织权限和职责相互混淆等问题，也是一道道横亘在财务变革路程上的关口。 财务变革是一个转型的大变革，面临着诸如领导能力、组织结构、企业文化、职能定义、绩效评估等重大问题。财务经理们已意识到，若想在战略上抢占先机，就必须学会如何将数据变为信息，再由信息转化为知识，最后再由知识付诸于行动。财务工作的内容将逐步转向改善基本财务作业流程，评估企业风险与机会，提供具有附加价值的企业营运分析，发展整个公司的绩效管理架构等财务战略性工作。在未来的财务组织中，财务经理们的主要责任也将转向分析企业增长的机遇，建立绩效衡量架构，了解并化解商业风险，领导“财务战略”转变并进行全面的知识积累。 3 企业集团财务管理的一般模式 企业集团必须在集团内部建立相适应的财务管理体制模式。一般而言，企业集团的财务管理体制有三种模式： 3.1 集权型财务管理模式 集权型财务管理模式将子公司的业务看作是母公司（集团公司）业务的扩大，母公司对于整个集团采取严格控制和统一管理。其特点是大部分财务管理决策权集中于母公司，子公司只享有很少部分的决策权，其人财物及产供销统一由母公司控制，子公司的资本筹集、投资、收益分配、资产重组、财务人员人任免等重大事项都由母公司统一管理。在某种程度上，子公司只相当于母公司的一个直属分厂或公司，投资功能完全集中于母公司。 集权型财务管理模式的优点在于：它能统一指挥和安排财务政策，降低行政管理成本；有利于母公司发挥财务调控功能，完全统一集团财务目标；能发挥母公司财务专家的作用，降低资公司财务风险和经营风险；有利于统一调剂集团资金，降低资金成本。但它也存在明显的缺陷：财务管理权限高度集中于母公司容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性；高度集权使决策压力集中于母公司，一旦决策失误，企业集团将产生巨大损失。 3.2 分权型财务管理模式 分权型财务管理模式是指子公司拥有充分的财务管理决策权，而母公司对子公司以间接管理方式为主的财务体制。子公司在资本融入及投出和运用、财务收支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况作出重大的财务决策。 分权型财务管理模式的优点在于：子公司决策快捷，易于捕捉商机，增加创利机会；减轻了母公司的决策压力，减少了母公司直接干预的负面效应。其缺陷表现为：难以统一指挥和协调集团整体，子公司各自为战，容易因追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益；不便于发挥母公司财务调控功能，以及时发现子公司的风险和重大问题。 3.3 集权和分权结合型财务管理模式 集权和分权结合型财务管理模式强调恰当的集权与分权，这样既能发挥集团母公司财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险。该模式在一定程度上克服了过分分权或集权的缺陷，融合了集权与分权的优势。 4 我国企业集团财务管理模式的选择 综上所述，合理而有效的财务管理模式对企业集团的发展具有十分重要的意义。但企业集团财务管理体制并没有一个固定模式，特别是当今市场经济体制下，企业竞争加剧，市场环境瞬息万变，集团公司的财权配置方式是