如何实施ERP.doc

如何实施ERP从我目前了解的情况来看，老板的高期望值跟低支持度的不成比例就是一个不小的风险，会给软件项目实施人员相当大的压力。老板对软件的资金投资度直接影响到对软件及软件提供商的可选择面的宽度，而这本身对实施ERP这样的软件是有影响的。实施ERP有相当多的不确定性因素存在，而这些都可能需要最高层的支持的（如果这个时候最高层不是在起积极的作用，而是信心动摇，拉倒车，那就更是大大增加了失败的几率），这也是实施ERP被成为“一把手”工程的原因。只有他与项目组达成共识，ERP项目才能开始。由于ERP本身所涉及的范围非常广，包括销售、生产、采购、仓库、财务等等各方面，而这些工作在企业中又是由不同的部门负责，实施ERP系统不是让软件及ERP思想适应原有手工业务处理流程与工作方式，而是对原有的管理模式、业务运作流程和组织机构等等方面进行改革和调整，不然就会导致ERP的功能难以得到充分的发挥，使企业实施ERP系统的目的难以达到。也正是由于这个原因，企业在实施ERP的过程中都不可避免的需要对企业内部进行业务流程重组，而企业在重新组织和整合自己的资源时必然会涉及到部门职能的重新划分、岗位职责的调整、权力和利益的重新分配等方面的问题，而且新的管理方式对人员素质提出了更高的要求，甚至引起部分人的岗位危机，这些情况都会导致部分人员对项目实施产生抵触情绪。如果企业不能妥善处理这些问题，将会给企业带来很大的不稳定因素，这正是ERP系统实施的难处。任何老板都有他成功的一套思路，任何人都会珍惜他的基业，如果实施ERP项目对他对公司真的有好处，只要能够进行有效的沟通，提供有说服力的数据等信息，老板应该也是会考虑的。可以进一步的跟老板沟通沟通，提高老板的支持度，力争老板能参与进来，这样可以降低实施的难度，减轻实施的阻力，分担实施的压力。在争取老板的支持的同时，为了最大限度的保证软件实施的顺利，要做好充分的准备，主要有：1、 思想准备：员工，领导，老板对ERP在思想上达到共识。2、 数据准备：基础编码数据是ERP软件运行的基础和前提，所以必须做到统一，确定一个合理的编码体系是非常重要的，而且是难度较大的工作。软件运行过程当中需要大量的编码数据，而企业中往往这些数据又比较分散，且使用的部门也很多。所以整理起来工作量大，实施ERP，80的时间和精力都是在做这个，这些数据主要包括物料数据、BOM数据、工艺路线、工作中心、采购周期，供应商资料、客户资料、仓库资料、安全库存、设备资料、模具资料等静态资料和仓库货物余额、客户订单、发货、交货、发票、应收、应付等动态数据，初步整理后，软件实施的过程中，确定好由哪些部门负责校队哪些数据，结合软件，确定编码规则。对这些数据做好初步整理，可以大大减少软件难度和实施时间，集中力量强化培训，增大成功的几率。 物料编制编码时的几点要求和建议：（1）唯一性和系统性原则：一个编码只代表一种物品或者一种含义，一个物料也只能有一个唯一的编码，在公司内部要做到唯一身份识别；（2）完整性：在指定编码规则时，所有的编码对象都有编码可归；（3）继承性：如果企业已经有一套在用的编码方案，有可能则继承其中合适的要素使用；（4）无意义性：为了以后发展方便，也为了不至于误解（5）可扩展性：制订编码方案时，应考虑留有足够的编码空间便于以后增加新的编码；（6）一致性：一致性原则包括编码规则的一致性和编码的一致性；（7）易使用性：对于编码避免使用一些难记的符号、系统保留字、易混淆的字母等，例如字母O等，避免在后续使用过程中使用不便。3、 流程准备：ERP系统的信息实现了最小冗余和最大共享，实现扁平化管理，提高管理效率和对客户的快速反应能力。从企业的各业务环节入手，详细了解各部门之间、各岗位之间的业务流程及其岗位职能。项目实施时结合软件来确定各功能究竟适合什么样的岗位来操作，从而最终确定出适合企业的软件操作流程。弄清楚企业现有业务单据的内容、用途以及在不同部门之间的转移流程。业务单据是企业的管理工作的数据基础，任何一份报表、统计分析表都是直接或间接的来源于此。业务单据都是由什么人员填写，要了解每个单据的数据内容。另外，很多管理人员在管理中都会有自己的想法或者说是需要解决的问题，而软件的实施效果如何也在某种程度上取决于这些问题能否得到解决。:某些数据该如何计算比较及时而又合理，各种业务发生过程中通过软件该如何控制，某些报表如何出、什么时候出，业务单据的输入、审核、签字、打印等流程该如何安排，软件功能操作流程的安排、各功能的操作人员或操作岗位是谁， (包括输入、审核、打印、报表等)该由什么样的人操作，每一个操作人员应该有什么样的权限，单据打印时需要打出几份，哪些岗位需要执行“审核”，哪些岗位需要手工签字，签字后要流转到谁的手里等等。4、 团队准备：ERP项目是管理工程，是企业管理模式的全面创新，是一场深刻的管理革命，工作量大，涉及面广，实施周期长，是一项非常复杂的管理系统工程。为了保证工程保质保量的完成，必须有一个稳定的，团结的、目标一致的团队组织。组织结构明确，一般分决策组、实施组、操作组三层结构工作职责分工，明确权限。5、 选择好软件和服务商： 要考察软件供应商的综合实力、实施人员素质及其后续服务的能力。很多人把选软件供应商比作选择婚侣，不可不慎，选好合作伙伴就成功了一半。在选择ERP软件产品的时，应考虑以下几个因素：软件产品的实用性和可操作性（功能实用，操作便捷，易学易懂易操作），软件的成熟度和稳定性，软件流程的延展性和灵活性，软件提供商的服务能力和服务体系，软件的可升级性，软件的性价比和价格组成等等6、 做好实施计划：明确的目标和具体的计划。最主要解决的问题是两个:一个是要让企业方知道“我们都需要做些什么，应该怎么做，应该什么时候做，有什么人来做，什么时候完成，完成的标准是什么等等”，另一个是要让实施方人员知道“我们应该怎么做，需要做些什么”。在项目实施之初，实施方和企业方就需要将项目的一些实施范围进行规划，任何一个项目都是为了实现有限的目标需求，在计划执行的过程中需要时刻关注项目实施的范围是否按照预定的要求开展，进度是否按照计划规定的时间执行，相关业务的实施是否存在问题。目前很多的软件实施人员在实施工作开展前并没有整理这方面的文档，造成很多工作在实施工作开展时盲目的进行，“遇到问题再说，现场解决”是经常性的做法，结果双方都很累。而如果实施人员在实施之前就确定一个具体的做法，好多问题可以事先预见，防患于未然，那么双方都不至于这么劳累，更不至于产生负面效果。7、 强化培训，并贯穿始终：企业有自己以前的管理模式，可能已经形成了十几年，就客观而言，这些管理方式都是经达十几年的经验总结出来的，在其特定的环境有它存在的道理，因此想要调整或更改其难度都是比较大的。而ERP软件本身蕴含着一种新的管理思想，是借用一种新的管理模式来改造原企业旧的管理模式，这新旧之间必然会产生冲突，其结果一定是双方相互磨合，而达到最佳状态。ERP基于管理思想、管理技术、计算机技术的发展成就，反映了企业的供应链。成功实施ERP，必须重视培训，而培训绝不仅仅是单纯系统操作的培训，从项目的实施开始到后期，相应的培训都是贯穿始终的，分阶段、分内容、分人员、分管理层次地分别进行系统的培训。培训还必须要有完整的培训知识库，注重科学性、有效性、实用性，分阶段、分层次进行，借助培训手段统一员工的认识，提升管理理念和技术技能，实现从职能管理到面向业务流程管理转变。对操作的培训要详细具体，系统运行参数的设置，明确各操作人员的权限，常见的错误，出现的原因及解决办法，操作时候的注意点等等都要讲清楚。重要岗位的人员的操作尽可能多通过文档的方式编制出来。软件功能的操作必须要有时点的，比如说“生产计划”必须由某些人在是在某一时点才能计算，这里所说的时点不一定就是指具体的时间，也可以是指某些具体的业务。再比如说，入库单在必须是在库管员点收物品后再输入，然后再确定单据的打印时点等等一系列的工作。如果实施过?真的是按事先设计的方法去运作的，那这部份内容最终可以成为企业岗位职能与管理规范文件。各个模块在培训的最后一天都要针对岗位操作流程、操作要领、常见问题的预防和解决等等的考试。8、 进度控制：企业基础管理薄弱，普遍存在无法可依、有法不依的现象，企业缺乏战略观念、系统观念；在实施ERP的同时，要明确人员分工，对应的规章制度要随之确立、更新与落实。如推行ERP企业资源管理有关规定岗位作业指导书等，使它能够对项目的实施起到推动作用。软件实施过程中出现的业务工作和实施工作出现冲突的时候怎么处理也要做一个明确的规定。保证实施进度能够按照原定的计划进行，尤其是对一些里程碑任务和关键任务，关键阶段和环节。9、 分段实施：ERP实施不是一项简单的企业信息化建设工程或企业管理信息系统工程。为保证实施的效果，要分清主次关键和轻重缓急，一步一步上台阶，选准突破口，一次性购入，分模块实施，分段付费。循序渐进，由易到难，可把“效益驱动、整体规划、分步实施、重点突破”作为ERP项目实施的方针，从短期内易见效处入手，以便树立成功的信心。10、 组织和召开项目会议：常见会议有几种：动员会、讨论会、碰头会、协调会、总结会、表彰（检讨）会等。建立例会制度，做好文档记录并有双方确认：每天碰头会，相互沟通一下今天的项目进展、问题、需要的资源等。每周协调会，每个月组织一次规模较大的协调会：项目推进过程中，必定会遇到各种困难，需要中高层来协调资源。预见项目推动有困难时，需要组织动员会。项目有阶段性进展时，需要组织一次总结会，总结经验、成绩以及问题。可以适当地与表彰（检讨）结合起来开。确定到会人员，确定到会时间，准备好会议资料，做好会议前的相关沟通。总结目前取得的成绩，对目前项目推进的问题，以及分析存在的风险。主要有四类问题：第一类是企业管理问题；第二类是业务规划类问题；第三是操作应用类问题；第四类是软件功能问题。落实责任人和完成时间。不要讨论与会议无关和没有结果的话题，不要说泄气的话。做好会议纪要，通常要写明：时间、地点、主持人、参会人、纪要内容（问题、方案、责任人、时间等）。不要等到项目有问题了才开会，不要所以问题都等到会上来解决。11、 区分ERP和ERP项目：ERP和ERP项目是不同的，前者是个理念，而后者则是实实在在的项目，理念是可以完美无暇的、漫无边际的，但项目则是在有限的时间内投入有限的资源以达到有限的目标。12、 试运行：在数据整理及输入完毕，相关培训结束，制订明确的岗位职能和岗位指导书，进入试运行阶段，上线试运行是项目上线的最核心步骤，项目上线试运行的成功也就标志着项目成功上线，可以进入后续的验收环节，所以项目上线试运行阶段双方都要特别重视，并加强试运行过程中的监控工作，对实施过程中出现的一些常见异常情况需要能够有相应的应急措施。当然这个过程因为数据同步增大了相关人员的工作量，不宜过久，否则因为对相关人员造成的负担会大大影响 他们的积极性。但因为它的重要性也要求不能简单的走走过程，一般最好能控制在3个月内，系统输出的各类报表是ERP系统实施成果的重要体现。13、 成功上线：项目验收可以说是一个项目完成的标志，项目的验收表示项目的相关目标已经达到，企业方和实施方共同就实施的成果进行确认。项目验收环节的工作总的来说主要包括：项目验收资料的整理、验收环节需要确认的资料、验收采用的形式等等。成功上线后，会存在一些零星业务处理的处理。零星问题的处理机制是需要在项目实施的过程中建立的，零星问题的及时有效处理是项目正常推进的有效保障，而对于零星问题的处理特别需要建立一套有效的机制，便于各业务操作人员能够同信息中心人员、信息中心人员同实施方实施人员保证一个良好的沟通机制，验收时双方还要就项目验收后维护工作如果开展进一步确认。验收方式一般是征求各部门意见后讨论验收，在验收意见确认后召开项目验收大会，项目验收前需要整理项目实施过程中的一些资料，例如项目的培训记录、操作手册、培训资料、流程规范、业务方案、沟通备忘等，这些资料作为项目实施的重要文档，需要在项目结束后进行分类归档，便于以后需要的时候检索。建立和完善ERP岗位操作指导书，制订ERP岗位权责制度。ERP实施成功的标志是系