企业成本管理ppt课件

企业成本管理,成本的概念,成本管理的基本理论,矿业公司目前成本管理流程,目前降低成本的主要方法,4,1,2,3,国内外成本管理比较,5,6,几种有效的成本管理方法介绍和探索,7,成本管理方法运用注意的问题,一、成本的概念,一般定义：1、成本是生产和销售一定种类与数量产品以耗费资源用货币计量的经济价值。企业进行产品生产需要消耗生产资料和劳动力，这些消耗在成本中用货币计量，就表现为材料费用、折旧费用、工资费用等。企业的经营活动不仅包括生产，也包括销售活动，因此在销售活动中所发生的费用，也应计入成本。同时，为了管理生产所发生的费用，也具有形成成本的性质，应计入成本(销售费用)。2、成本是为取得物质资源所需付出的经济价值。企业为进行生产经营活动，购置各种生产资料或采购商品而支付的价款和费用，就是购置成本或采购成本。随着生产经营活动的不断进行，这些成本就转化为生产成本和销售成本。3、成本是为达到一定目的而付出或应付出资源的价值牺牲，它可用货币单位加以计量。4、成本是为达到一种目的而放弃另一种目的所牺牲的经济价值。,版本定义：1、CCA中国成本协会发布的CCA2101：2005成本管理体系术语标准中第2.1.2条中对成本术语的定义是：为过程增值和结果有效已付出或应付出的资源代价。注：应付出的资源代价：是指应该付出，但还未付出，而且要付出资源代价。资源代价是总合的概念。资源：是指凡是能被人所利用的物质。在一个组织中资源一般包括：人力资源、物力资源、财力资源和信息资源等。这里的成本是广义的概念，不是狭义的概念。2美国会计学会（AAA）所属的“成本与标准委员会”对成本的定义是：为了达到特定目的而发生或未发生的价值牺牲，它可用货币单位加以衡量。,3成本与管理会计（第11版）中对成本下的定义是：为了达到某一种特定目的而耗用或放弃的资源。成本（Cost），是指生产活动中所使用的生产要素的价格，成本也称生产费用。它有以下几方面的含义：成本属于商品经济的价值范畴。即成本是构成商品价值的重要组成部分，是商品生产中生产要素耗费的货币表现；成本具有补偿的性质。它是为了保证企业再生产而应从销售收入中得到补偿的价值；成本本质上是一种价值牺牲。它作为实现一定的目的而付出资源的价值牺牲，可以是多种资源的价值牺牲，也可以是某些方面的资源价值牺牲；甚至从更广的含义看，成本是为达到一种目的而放弃另一种目的所牺牲的经济价值，在经营决策中所用的机会成本就有这种含义。我国成本含义：是指企业生产各种产品（包括产成品、自制半成品、提供劳务）、自制材料、自制工具、自制设备等所发生的各项生产费用。,二、成本管理的基本理论,概念：成本管理是指：企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。目的：充分动员和组织企业全体人员，在保证产品质量的前提下，对企业生产经营过程的各个环节进行科学合理的管理，力求以最少生产耗费取得最大的生产成果。,内容：1、成本预测：是成本计划的基础，是编制成本计划的依据。没有成本预测，成本控制计划，也就必然是主观臆断。这种计划，以及建立这种计划基础上的预算也没有作用。2、成本决策：是成本管理工作的核心，成本管理的思路、方法都由成本决策确定。3、成本计划：是成本控制和成本考核的依据。4、成本核算：是通过对成本的确认、计量、记录、分配、计算等一系列活动，确定成本控制效果。其目的是为成本管理的各个环节，提供准确的信息。只有通过成本核算，才能全面准确地把握企业生产经营管理的效果。企业劳动生产率的高低、固定资产的利用程度、原材料和能源的消耗情况、生产单位(车间)的管理水平，等等，都直接或间接地会表现在成本上。,5、成本分析：是运用成本核算所提供的信息，通过同行比较和关联分析，包括对成本指标和目标成本的实际完成情况、成本计划和成本责任的落实情况，上年的实际成本、责任成本，国内外同类产品成本的平均水平、最好水平，进行比较，分析确定导致成本目标、计划执行差距的原因，以及可挖潜的空间。同时通过分析，把握成本变动规律，总结经验教训，寻求降低成本的途径。6、成本考核：是把成本的实际完成情况与应承担的成本责任进行对比，考核、评价目标成本计划的完成情况。其作用是对每个成本责任单位和责任人，在降低成本上所作的努力和贡献给予肯定，并根据贡献的大小，给予相应的奖励，以稳定和提升员工进一步努力的积极性。同时对于缺少成本意识，成本控制不到位，造成浪费的单位和个人，给予处罚，以促其改进改善。,作用：成本管理是企业管理的一个重要组成部分，它要求系统而全面、科学和合理，它对于促进增产节支、加强经济核算，改进企业管理，提高企业整体管理水平具有重大意义。,总之，成本是体现企业生产经营管理水平高低的一个综合指标。因此，成本管理不能仅局限于生产耗费活动，应扩展到产品设计、工艺安排、设备利用、原材料采购、人力分配等产品生产、技术、销售、储备和经营等各个领域。参与成本管理的人员也不能仅仅是专职成本管理人员，应包括各部门的生产和经营管理人员，并要发动广大职工群众，调整全体员工的积极性，实行全面成本管理，只有这样，才能最大限度地挖掘企业降低成本的潜力，提高企业整体成本管理水平。,三、矿业公司目前成本管理流程,预算编制：计财处是矿业公司预算管理归口部门。矿业公司级预算按总公司或股份公司发文通知要求开始编制，一般在9月中下旬开始，至年末完成。内部厂级预算一般于11月中旬开始编制，至年末完成，是对公司级预算的逐级分解落实。编制方法：目前主要采用“增量预算法”(是一种最常用的预算类型。它以上一年度的预算为起点，根据销售额和运营环境的预计变化，自上而下或自下而上地调整上一年度预算中的各个项目)。矿业公司预算编制主要是以本年预计实际完成为起点，按下一年度口径调整本年度预计完成数，找准下一年度编制基数，依据计划期的产品产销量、各项技经指标、原燃料供应、设备检修、科技改造、价格预测、固定资产、人员结构及工资总额、社会保险等变化情况，全面详实的测算对下一年度成本、利润的影响，并考虑对标缩差目标、已投入项目效益回报、降本增效潜力等情况编制公司及厂级预算。预算编制采用上下结合、分级编制、逐级汇总的“混合式”方式编制，最后公司综合平衡而定。预算效果要达到月保季，季保年。,核心关键指标(KPI)：对生产经营单位，杏山铁矿下达矿石制造成本计划，对大石河铁矿下达加工费计划（因无自产原料），对采选合一的水厂铁矿下达制造成本计划，计控检验中心按收支相抵后的费用净额、物资公司仓储管理按费用总额控制，协力公司、机械厂、电修公司等模拟子公司按收支净额核定利润（或控亏）计划。各单位再将预算指标逐级分解到车间工段、班组机台甚至岗位；对专业职能处室，在对自身发生的办公费、差旅费等非生产性支出纳入考核的同时，根据管理职责分工，将厂矿的主要消耗指标以包干费用的形式，也纳入专业处室管控视线。,过程管控：为确保成本计划的完成，公司通过以下几个方面工作实现对成本的管控：一是组织各厂矿、专业层层制定增收节支降成本措施，明确项目、效益计算依据、责任单位、责任岗位，确保各项措施、任务落到实处。二是严把费用结算审核关。遵循权责发生制原则、收支配比原则，准确记录和归集各项成本费用，严格审核每一项经济业务的原始凭证，挂账和付款手续必须齐全有效。三是日常利用ERP等信息系统及时对各项主要消耗进行动态监控，实现事前预测和事中控制。四是组织专业员每月及时深入厂矿车间班组开展成本和工艺调研，检查各项财务规章制度、岗位责任制执行情况，成本指标分解、落实情况，绩效考核情况等，对存在的问题，及时提出改进意见，并纳入专业考核，确保各项主要消耗可控、合理。五是专款项目（主要指可持续发展项目、设备大修项目、工艺技改项目、安全生产费项目等）由公司统一安排、平衡、控制，并履行支出事前审批制度。,绩效评价：目前主要采用按月度以“确认完成”的方式，评价各单位成本指标完成情况。即在成本报表完成的基础上，报表完成与计划对比，确认影响成本增减变化的各种因素。为客观、公正的评价各单位财务成本状况和经营成果，计财处每月对影响成本增减变化的因素，严格逐一进行分析认定，对于计划外项目，经与相关专业处室核实后（如有必要，则需由相关处室签认），做为因素剔除，确认考核；对于预先支付的应由以后期间受益的费用，如设备大修理支出、工艺流程改造支出、房产税等，做待摊处理，即“先掏钱后受益”。对预先分月计入当期费用、但由以后月份支付的费用，如季度末月缴纳本季度的土地使用税等，做预提处理，即“先受益后掏钱”。对确认指标完成的结果做为工效挂钩考核依据。,事后分析：1、开展形式：主要指经济活动分析（成本分析），一般按月开展。报股份公司分析于每月8-10日完成。内部经济活动分析月度采取厂矿单位专题调研分析汇报，主管专业处室点评以及专业处室专题调研分析汇报。季度（或半年）经济活动分析会议由公司领导、专业部门、厂矿单位领导参加，由计财处对矿业公司及各单位的季度（或半年）经营成果、主要指标、存在问题、下步工作措施等情况进行分析汇报。2、重要性认识：有的企业或有人认为，事后分析不重要，木已成舟，于事无补。但我认为，这是成本管理中比较重要的一环，事后分析虽对前期降成本工作没有指导意义，但通过梳理剖析当前运行中的突出矛盾和关键问题，存在的不足和差距，总结工作中好的经验和做法，能起到找准差距，明确下步工作目标的作用。可以说，不会总结、不善于总结，管理水平是难有较大提高的。,四、目前降低成本的主要方法,1、改善经营管理，采用新技术，提高设备利用率。2、节约原材料、燃料、辅助材料，提高劳动生产率等要素消耗。3、推行定、限额管理，降低制造费用。4、加强预算控制，压缩非生产性支出，降低期间费用。5、加强员工培训，提高操作水平，强化成本意识，降低成本。6、加大考核力度，提高成本指标的约束力。7、开发新产品，改进现有产品的设计，采用先进的设备、工艺和材料，利用价值工程等方法提高产品的功能成本比率。8、对公司投入的可持续项目、技术改造项目、固定资产投资项目，结合受益情况，收取一定的降成本回报。9、依策降本(依据国家相关政策，或借力降本)：2015年中央经济工作会议提出2016年五大任务，即“三去一降一补”，其中一降就是降成本，首要的就是降低企业制度性交易成本(就是企业在遵循政府制定的一系列规章制度时所付出的成本)，如降低各种税费、融资成本等。营改增的全面实施、资源税改革，降低社保缴费比例等，减轻企业负担。,五、国内外成本管理比较,国内企业在成本管理工作中遇到过的情形：1、单位领导经营思路与时俱进,对我们搞好成本控制提出了更高的要求，我们感觉压力很大，但又不知从哪入手？2、每个月结账、加班加点做出来一沓子成本分析报告，可是好像别的部门也不当回事，做成本分析的价值体现在哪里？3、说起降成本，别的部门都觉得是财务部门的事情，怎样让他们能重视呢？4、业务部门做事情的时候没有考虑对成本的影响，成本超支了，才来咨询财务的意见，能不能把这个控制工作做在前面，把造成的损失降低些呢？5、间接成本越来越多，怎么合理分摊好像都不合适啊？等等,存在以下常见的问题：1、秋后狠算账就是在成本管理的过程和方法上，不加控制，仅仅盯住最后的结果。超越了成本控制计划或目标，就严惩不贷。有些人经常挂在嘴边上的一句话是，“我只要结果，我只看结果。”殊不知，当结果出现后，无论如何严处严罚，也都无法把浪费掉的资源弥补回来。,2、只会算小账(各算各的账)成本管理也需要斤斤计较，也必须斤斤计较。但在斤斤计较的同时，还必须从长远的角度考虑，从全局的角度考虑问题，仅仅算小账，可能造成局部有效益，而整体没效益。或局部没效益而整体考虑则有效益。如不站在全局整体角度考虑，可能出现误导决策的现象。如，杏山道砟产线回收矿石的问题，因公司对杏山铁矿考核地采矿石成本，道砟多回收矿石可能会导致地采少生产矿石，增加地采矿石成本；对大石河铁矿考核铁精粉加工费，客观上造成大石河愿意多配吃选比低的杏山地采矿石和马矿矿石，而不愿意配吃原料价格低但选比高的道砟回收矿石，但从公司整体角度，按当前价格测算，入选道砟回收矿石有效益，仅是由于在考核指标上出现了点问题，导致出现杏山不愿意回收、大石河不愿意配吃，算小账的局面。,3、只算眼前账这就是成本管理控制缺乏战略眼光，把目前的投入和收益与未来的投入和收益分隔开来，不能充分发掘已有资源的效率。例如，寒号鸟的故事、竭泽而渔的故事等等。对比，我们各单位的成本控制，有没有这种现象，就是在指标完成不了时，就拼设备效率、压修理投入，无视设备预知维修、必要投入、周期化管控，导致设备疲劳作业、超期服役，酿成设备损坏，造成更大损失？4、忽略人心账有些企业对客户、对员工斤斤计较，本来追加很小一点投入，就可获得客户、员工的满意，以巩固和发展市场，提升企业的凝聚力，获得更大的效益和产出。但他们却忽视了这一点，因小失大，尤其是忽视了人心的作用。一个小的节省，让企业发展的利益关联主体，失去了对企业的认同，也就使企业失去了未来。这才是最没有远见的成本管理。,国外企业的成本管理这里列举日本企业的成本管理：1、产品设计前-目标成本、目标成本的稳定性日本公司制定成本的顺序是：市场销售目标价格-产品设计-成本预算-计划成本。在新产品设计前制定目标成本，是日本公司成本管理的特点之一。以汽车制造商为例，汽车的每一项功能都被视为产品成本的一个组成部分，从汽车的挡风玻璃、引擎滑轮到引擎箱都事先制定一个目标成本。制定目标成本，这只是成本核算战役的开始，这一战役的过程就是公司同外部供应商之间，以及负责产品不同方面的各部门之间的紧张谈判过程。最初的成本预算结果也许高出目标成本的20%左右，或是一个更高的比例，但通过成本计划人员、工程设计人员以及营销专家之间妥协和利益权衡后，最终产生出与最初制定的目标成本最为接近的计划成本。定位目标价格以后，一般没有特殊要求，他们不会更改目标价格。,、目标成本未来性日本公司在制定目标成本的过程中，一定会把目标放在未来的市场，并非今天的市场。日本一位专家曾说：我们深知竞争对手也在准备以较低的价格推出更好的产品，因此日本企业制定目标成本不仅参考现行的零售价格水平和竞争对手同类产品的成本，而且还考虑到今后半年至一年内竞争对手在同类产品和成本上可能发生的变化。这就是日本企业的价格优势，也就是目标价格的前瞻性。,2、生产成本-和其他成本相对应生产出来产品质量会影响后面的服务成本等一些列后续的问题，从几个方面去说明：、原材料成本控制-企业之间长期稳固的协作关系。在制造业中原材料费用占了总成本的很大比重，一般在60%以上，高的可达90%，是成本控制的主要对象。影响原材料成本的因素有采购，库存，生产消耗，回收利用，质量控制等，为了原材料成本的控制他们一般会选择稳定的供应商。在日本，像丰田这样的大公司都与其下属承包企业建立了一种独特的长期合作关系，并同某些大公司组成了自己的企业集团。,设在东京的库帕斯.里布兰德咨询公司的总裁熊耳道奇认为：这种以交叉持股或承包为纽带的长期稳固联系，使得日本公司的成本计划专家们坚信他们制定的目标成本一定能够实现。通过这种长期稳固的协作关系，大公司能采取某种强制手段迫使其下属承包企业达到难度极大的降低成本的目标。当时丰田汽车公司经常召集其下属承包企业开会，要求这些承包企业每日提出23项降低材料或零部件成本的建议，这已成为丰田公司制定目标成本的一个重要组成部分。,、过程成本的控制-员工的稳定性谈到日本企业的过程，不得不说的是工人的稳定性。工人如不相对稳定，在生产效率、产品质量等方面都会造成损失。出现的原因是因为员工人为因素造成投诉，占到投诉的65%。而人为因素是因为新员工或者新转岗员工造成的要占到80%（人为因素65%的80%）。,、成本管理人员-资格老，由老成本管理人员负责计划和成本。日本公司负责计划和核算成本的专业人才大多不是刚出校门，对具体产品接触不多的财务人员，而是在公司享有盛名的成本管理人员。这些专家在从事成本计划工作之前，通常要在采购、设计、工程、生产、销售等部门轮流工作一段时间，这样就拓宽了成本管理专家的视野，从而使其具有极强的发现降低成本新途径的能力。,结论：日本以国家的文化背景为基础，发展了新的成本管理思想，并在实践中不断完善总结，形成了本国特色的成本管理模式，指导思想是源流管理(即从事物的最初起点开始进行充分透彻的分析)和成本筑入。它们先估计消费者可以接受的价格，减去企业的目标利润，算出其成本，然后运用成本筑入的思想，在将材料、部件汇集装配成产品的同时，也将成本一并筑入，相当于事前在图纸上规划模拟了一遍生产过程。这种管理模式是成本企划，成本企划管理的重点在于目标成本，更广义地说是成本工程，包括目标成本的制定、筑入和达成。基于源流管理思想，强调事前控制，对成本的发生进行预演，在产品正式投产前，做到万无一失。成本企划中的目标成本是一种必达的目标，是真正意义上的目标成本，目标成本的完成，需要生产、供应商等各个方面的人员合作来实现，如果没有实现，则意味着企划的失败；成本企划主要运用的是管理工程方法，参与的人员不仅来自财务部门，还包括设计人员、营销人员、生产人员等。,六、几种有效的成本管理方法的介绍和探索,强化成本分析，提高分析质量。有效的成本分析是企业在激烈的市场竞争中成功与否的基本要素。不完善的成本分析可导致单纯的压缩成本，从而使企业丧失活力。建立起科学合理的成本分析与控制系统，能让企业的管理者清楚地掌握公司的成本构架、盈利情况和决策的正确方向，成为企业内部决策的关键支持，从根本上改善企业成本状况。,成本对标管理法。对标的根本就在于通过研究标杆企业或企业内部各项作业活动的最佳实践，以比较、识别出企业的关键成功因素，从而提出、落实赶超计划的行动方案。企业应选择影响生产经营的重点项目和关键指标对比，通过比较，准确地找到经营管理的薄弱环节，制定有针对性的改进措施，达到节约成本并保持核心竞争力的管理目标。目前首钢矿业公司在中国会计学会冶金矿山分会的平台搭建和组织下，已与本钢矿业、太钢矿业、河钢矿业、马钢矿业等先进单位形成了常态化的对标机制，根据制定并下发的关于加强对标挖潜学习考察工作的安排意见，与对标单位逐工序、逐项目开展成本对标，算产量帐、质量帐、成本帐，建立符合企业经营实际和市场接轨的全方位、全过程、多角度的对标体系，制定对标挖潜指标的奖惩考核机制。通过比管理、比细节、比水平，明确了企业降本增效的努力方向，促进了管理水平的共同提升，取得了较好效果。,作业成本管理法作业成本管理摆脱要素成本管理的局限，把目光转移到作业上来，因而视角更高，视野更宽，看法更加综合。作业是指在一个组织内为了某一目的而进行的耗费资源（指成本要素）的工作。所以，作业是要素费用的载体和综合。作业成本管理最大的意义是重视作业动因（是将不同作业中归集的成本分配到成本对象的依据。通过分析作业动因与最终产出的关系，可以揭示出增值作业与非增值作业，优化企业生产流程。），通过分析作业动因与最终产出的联系，来判断作业的增值性，从而力求减少和避免非增值作业，达到降低成本的目的。作业成本管理理论认为，为生产最终产品所需的且不可替代的作业或为最终产品提供独特价值的作业为增值作业；反之，则为非增值作业。一般企业的购货加工、装配等均为增值作业，而大部分的仓储、搬运、检验，以及供、产、销环节的等待与延误等，由于并未增加产出价值，为非增值作业，应减少直至消除，以使产品成本在保证产出价值的前提下得以降低。作业成本管理是以“适时管理”为基本思想，强调对生产过程中发生的每一项作业的成本进行及时地分析、控制并改善，对发生的问题及时地解决，具有事中管理的特性。（如果大家有兴趣更进一步学习研究的话，高级会计教材第六章成本管理专门介绍了作业成本法，可以查阅）,目标成本法1、概念：目标成本是基于某一特定产品的销售价格，在考虑必要利润因素后倒推出的产品预期成本。如，某产品的竞争性市场价格为100元，企业需要达到15%的利润率才能生存下去，那么该产品的目标成本为85元（100-10015%）。在这里，竞争性市场价格取决于市场竞争情况，而必要利润率则由企业根据收益期望自主确定。目标成本法是确定目标成本以及围绕目标成本落实而展开一系列成本控制活动的总称。它不仅是一种成本控制方法，也是企业在其营销策略下进行利润规划的一种方法。,2、目标成本管理的核心程序根据上述日本企业的管理经验，目标成本管理核心程序主要包括以下三个部分：一是在市场调查、产品特性分析的基础上，确定目标成本。二是组建跨职能团队并运用价值工程法（或价值分析法）等，将目标成本嵌入产品设计、工程、外购材料等的控制过程之中，以使产品设计等符合目标成本要求。三是将设计完的产品投入生产制造环节，并通过制造环节的“持续改善策略”，进一步降低产品制造成本。,3、目标成本管理的实施原则一是价格引导的成本管理。二是关注顾客。目标成本管理体系由市场驱动。顾客对质量、成本、时间的要求在产品及流程设计决策中应同时考虑，并以此引导成本分析。三是关注产品与流程设计。四是跨职能合作。五是价值链参与。目标成本管理过程有赖于价值链上全部成员的参与，包括供应商、批发商、零售商以及服务提供商。,4、必要利润(率)的确定从成本管理角度看，企业在确定产品必要利润并借此确定新产品目标成本时，除考虑投资者必要报酬率之外，还可能考虑以下两种不同行为动机对目标成本测定的影响：一是采用“相对激进”的方法确定成本目标（如提高必要利润水平），人为调低目标成本，增强目标成本对产品设计过程的“硬预算”约束力，并辅以成本目标实现的“激励”属性，以最终实现目标利润；二是采用“相对宽松”的方法确定目标成本（如调低必要利润水平），从而为产品设计提供相对较多的备选项，以提高产品设计的灵活性。,树立“大成本观”。大成本观是企业集团根据成本管理的需要确立的成本管理观念。它并非在理论上有新的重大发现，自诩精深博大。“大”与“观”是指视野广阔，不局限于就成本论成本，而是把成本当成经济范畴来研究。利用管理经济学对成本的全面分析，就是要跳出对企业成本的狭义理解，上下形成与“大经营”相配比的“大成本”概念。做好成本的控制，需要全面预算管理制度全面、彻底地贯彻，需要本着对企业负责的态度做好投资审批控制，需要集中管理和运作资金、加快资金周转。当然，实现以上目标又需要有效激励机制、公平与效率平衡等机制跟进，以消除管理信息不对称带来的不利影响，促使多方重复博弈后选择合作模式，最终取得企业整体利益的最大化。,1生产成本控制。由于生产成本的依附性和集团的不可控性，该项成本控制由集团下属企业完成。应遵循“目标责任制与利润中心自主决策”及“集团考核”的原则，集团只抓目标成本的制定与考核工作。目标成本的制定应科学合理，要先有上层整体目标，后有下属个体目标；目标成本考核应尊重事实，不搞平衡，严格执行，及时纠偏。2工程成本控制。主要指集团内大型设备的购置成本控制、集团内部营业租赁公司租赁成本控制、新上项目建设成本及新产品开发成本控制以及老产品改造、厂房改扩建成本的控制。工程成本控制一是事前控制“成本源”；二是对发生额价值较大的进行重点控制。集团下属企业上项目先提出可行性研究报告，由企业集团根据总体规划统筹安排，适时审批。,3资金成本控制。企业取得和使用资金而支付的各种费用，包括资金占用费、资金筹集费及资金调度节支比较成本，由集团统一管理。一是集团货币资金统一集中开户，按现金支出计划统筹拨款，二是对资金使用实行成本管理，按市场利率计息。4税收成本控制。税收计算和缴纳，原则上由集团统一进行管理，但由于税费实行就地纳税及集团下属企业有可能跨地区经营，给税收成本控制带来一定困难，集团应尽力争取对未跨省界或地区界限的企业实行集中控制（或分片集中）。,5资本营运成本控制。资本营运是通过资本流动、组合、优化配置来提高资本使用效益的。集团企业资本营运主要包括企业的收购与兼并、企业重组、融资租赁，以及资本扩张或收缩的选择。由于资本营运操作的复杂性，集团企业应建立专门的机构和组织，负责资本经营的日常决策与管理，或针对某项具体资本运作方式，成立临时组织进行操作。资本投入的选择。,基于价值链的战略成本管理。依靠传统的“低成本”战略，很多企业曾经取得巨大成效，且在我国蔚然成风。但随着企业生产资料价格、人工成本逐年上涨、资金流匮乏，一旦资源优势丧失，企业发展必然受制于人。当前绝大多数矿山行业的成本管理仍停留在内部，按专业、职能部门设置的组织架构，信息闭塞、沟通不畅，效率低下，机构性冗员增加了大量的组织成本和协调成本，成本控制和降低难度大。在此形势下，建立基于价值链的战略成本管理，必将成为矿山企业成本管理探索的方向，海尔集团在这方面做出了榜样，其以协调成本为核心的内部价值链成本战略、以交易成本为核心的供应链成本战略、以品牌成本为核心的客户价值链成本战略，无一不是将成本理念渗透到企业经营管理的全过程，并且获得了巨大成功，其白色家电成为全球第一的家电品牌，占据了价值链的高端。为中国制造业包括矿山企业提供了一条可供借鉴与参考的路径。我们矿山企业也要拓宽思路，结合自身实际，学习海尔集团先进的成本管理理念，通过价值链分析，主动适应环境，把握机遇，预测和控制风险，使企业在激烈的竞争中取得持久的竞争优势。,更新成本管理观念长期以来，我国企业对成本管理的理解仍然停留在片面地降低成本水平，强调节约和节省上。对成本的狭隘理解，使我国企业的成本管理方式落后，甚至失败。纵观世界发达国家的企业成本管理，无论是作业成本法还是成本企划，其运用的都是系统的、全方位的成本战略管理观念，从使用的具体方法到参与的人员，无不体现了这一点。如果仍然停留在陈旧的成本管理观念上，企业的成本管理是不会提供有用的成本信息的。提高企业人员素质日本等发达国家的企业之所以能运行如此复杂的成本企划，与它们先进的企业文化、人员素质、组织管理方式是分不开的。如在成本企划中，成本降低方案是-个全员参加的过程，不论是第-线的生产人员还是专职成本分析人员，都对企业的技术特点、生产流程有清楚的认识，并有责任参与、配合，而不单单是成本核算人员的事。这就对人员素质和协作的有效性提出了很高的要求。,七、成本管理方法运用注意的问题：,结合实际，切忌生搬硬套管理模式差别如此之大，不是偶然，与其各自的传统文化背景和企业内部组织方式的差别有密切关系。日本企业的工作方式强调合作、信任，其组织方式以横向合作为主，这就是日本企业采用更强调合作、协调的成本企划，中国企业在借鉴外来先进成本管理经验时，也要注意结合自身实际。管理无定式、管理无止境，成本管理也是一样。管理经验决不能照抄照搬，应因时因地因企施策。适合的才是最好的！,强化制度建设。在市场经济中，企业运行的基本保证，一是制度，二是文化，制度建设是根本，文化建设是补充。没有制度建设，就不能固化成本管理运行，就不能保证成本控制质量。成本管理中最重要的制度是定额管理制度、预算管理制度、费用审报制度等。,1、定额制定。定额是企业在一定生产技术水平和组织条件下，人力、物力、财力等各种资源的消耗达到的数量界限，主要有材料定额和工时定额。成本管理主要是制定消耗定额，只有制定出消耗定额，才能在成本控制中起作用。工时定额的制定主要依据各地区收入水平、企业工资战略、人力资源状况等因素。在现代企业管理中，人力成本越来越大，工时定额显得特别重要。在工作实践中，根据企业生产经营特点和成本控制需要，还会出现动力定额、费用定额等。2、定额管理。是成本