人力资源战略和规划PPT演示课件

人力资源规划 1 德尔塔航空公司的战略与人力资源 1994年 德尔塔航空公司的高层管理者们面临一个至关重要的战略决策 该公司此前曾经依靠富有高度献身精神的员工所提供的最高品质客户服务在行业内赢得了至高无上的声望 然而 在最近的两年时间内 该公司的股票价格却每股下跌了10多美元 该公司之所以陷入财务困难 很大一部分原因是因为它在1991年时耗资4 91亿美元收购了盘阿姆公司 2 而收购完成之后不久就发生了海湾战争 导致油价上涨 随后就是20世纪90年代初的经济衰退 导致人们减少乘飞机旅行的次数 这造成每一可用座位每公里的运输成本达到9 26美分 这种成本算是该行业中最高的了 除此以外 它还受到了许多成本低得多的新竞争对手的威胁 在这样一种环境中德尔塔航空公司怎样才能幸存下来并且发展壮大呢 显然高层管理人员所面临的一个重大战略选择 3 公司董事会主席和首席执行官罗恩 艾伦制定并实施了 领导7 5 战略 这一战略的目标是 把每一可用座位每公里的成本降低到7 5美分 从而达到能够同西南航空公司持平的水平 实施这项战略需要在未来的3年内进行大规模裁员 从公司当时的69555名员工中裁减掉11458名员工 许多经验丰富的员工遭到了解雇 取而代之的是工资较低 没有什么经验的非全日制工人 飞机的清洁工作和行李装运工作都外包给其他公司了 保养维修人员和空中服务人员数量也大幅度减少 4 这种战略所造成的结果是两方面的 一是 公司的财务状况得到了改善 仅仅在它开始削减成本之后的两年时间里 公司的股票价格翻了一番 并且公司的负债情况也有所好转 但是另一方面 公司的运营绩效却骤然下降 关于飞机服务质量的投诉也从1993年的219次上升到1995年的634次 班机的准点绩效也在下降 以至于乘客们开玩笑说 德尔塔公司的名称就是 从来不会离开机场 的代名词 在前十大航空公司中 该公司的行李装运量从以前的排名第4位滑落到了第7位 在此期间 公司员工的士气一跌千丈 5 96年时 首席执行官艾伦指出 这确实考验了我们的员工 一些士气上的问题也是存在的 但是事情也只不过如此嘛 只要你考虑到生存的问题 那么怎样做决定就变得很容易了 艾伦说完上述一番话之后不久 公司里的员工们就开始在背地里拿腔做调地对 也只不过如此嘛 进行冷嘲热讽了 公司董事会也开始注意到员工的士气遭到了彻底的破坏 顾客服务方面的声誉更是几近扫地 一些资深的管理人员成批地离开公司 不到一年之后 艾伦就被解雇了 尽管那时公司的财务状况已经得到了扭转 他之所以被解雇 不是因为公司要破产了 而是因为公司的精神就要崩溃了 6 讨论 这两个案例成功和失败的原因在什么地方 为什么 7 第三章人力资源规划的过程与方法 一 人力资源规划的概念规划既计划 是企业根据战略发展目标与任务要求进行科学预测 分析自己在变化的环境中的人力资源供给和需求情况 制定必要的政策和措施 以保证组织在需要的时间和岗位上获得所需要的人才的过程 8 人力资源规划的概念 人力资源规划就是组织科学地预测和分析自己在环境变化中的人力资源的需求和供给 确定人力资源发展目标及达成目标的实施的过程 9 二 人力资源规划的含义 1 RH规划必须根据企业的现有的RH 内外 环境进行分析 科学的预测RH供给与需求情况 2 RH规划的关键制定政策和措施 这是确保RH规划目标的实施 只有制定出正确 有效 清晰的人力资源政策和措施 如 有竞争力的薪酬福利政策 有吸引力的培训和开发政策 公开透明的晋升和流动政策 有针对性的激励措施 才能确保企业对各种人力资源需求的实现 10 3 RH规划的最终目标是使企业和个人得到长期的利益和共同发展 所以它必须以整体规划目标为依据 合理配置RH的数量 质量和结构充分发挥员工的积极性 主动性 创造性 满足员工的需求 实现企业与员工长期利益的最大化 11 三 人力资源规划的作用 1 有利于制定战略目标和发展规划 高层管理者就可以根据人力资源规划来确定企业的目标和战略规划 2 有利于改变组织内部人力分配不合理的情况 3 人力资源规划为组织提供人力资源的保证4 有利于指导职业转移 12 四 人力资源规划与企业的战略 人力资源规划与组织的关系 人力资源决策 组织计划 人力资源规划 13 飞利浦公司决定在荷兰新开一家工厂 以发挥其竞争优势 该公司一个重要的竞争优势是在荷兰已有现成的生产设施 另一个优势是 飞利浦公司对荷兰的劳动刀很有吸引力 该公司在建厂前进行了周密的战略研究 当然 所研究的因素之一是合格的人力建源供给情况 但是 战略研究的重点在于怎样改进生产技术 使其与今后20年的劳动力特点相适应 今天的劳动者能够有效使用的机器和方法 随着这些劳动者年龄的增长可能不再有效了 飞利浦公司的人力资源供给预测 14 还有一个很重要的考虑因素 就是荷兰的文化特点 在职业生涯中 雇员并不习惯从一介地点转移到另一个地点 因此 雇员的工作调动很困难 而雇员的更换几乎是不可能的 鉴于这些因素 为保持其竞争优势 飞利浦公公司把未来劳动力的特点纳入战略规划过程 由于规划者预计 未来的劳动者文化程度将更高 并且更加独立 因此他们设计出能使工作轮换 工作分配和工作丰富化 得到改进的生产过程 这体现了全公司战略规划和人力资源规划的整体性 15 问题 飞利浦公司在进行人力资源供给预测时考虑了那些因素 你对飞利浦公司人力资源规划有什么更好的建议 16 如果说对人力资源需要的分析更多的是以 事 为中心而展开的话 那么对人力资源供给的分析就要以 人 为中心来进行 由于人力资源的供给有两个来源 因此 对供给的分析也要从这两个方面入手 由于外部供给在大多数情况下并不能被企业所直接掌握和控制 因此外部供给的分析主要是对影响供给的因素进行判断 从而对外部供给的有效性和变化趋势做出预测 17 飞利浦公司成功地对外部供给进行了分析 他们广泛考虑了各种因素 从系统的角度来考虑和研究 以保证多因素的集成效果 能够更好的在预测结果的过程中 得到更好的反应 更可贵的是 飞利浦公司十分注意在人力资源供给的预测中 把握适度的超前性 与企业发展的动态性环境相适应 再对各种影响因素和存窄的可能性加以认真分析和研究的基础上 做出科学的推测 18 五 人力资源规划的类型 1 总体规划2 各项业务规划 19 2 业务规划 工作分析工作评价人员补充规划 人员使用规划晋升规划 培训规划招聘规划职业生涯规划报酬规划绩效考核规划人员流动规划退休规划 劳资关系规划其他规划 1 总体规划 在计划期内人力资源开发 利用的总目标 总政策 实施步骤及总的预算安排 20 六 人力资源规划的过程 一 人力资源规划的主要内容 人力资源预测 制定人力资源政策 制定人力资源规划 人力资源规划的执行和效果评价 21 1 人力资源规划过程图 人力资源需求预测 人力资源供给预测 需求与供给的比较 需求 供给 需求 供给 需求 供给 不采取措施 采取措施 招聘 选择 人力资源规划实施与评价 人力资源规划 22 2 人力资源规划模型 人力资源规划的过程可以概括为一个模型 如表 23 3 制定人力资源规划的政策 1 当企业的人力资源短缺时 应制定祢补人力资源不足的政策 具体的方法 把富余人员安排到短缺的位置 培训内部人员 加班加点或延长工作时间聘用临时兼职人员或全职人员或正式员工采用外包的形式等等 2 当企业人力资源富余时 应该制定人力资源多余人员的安排的政策 具体方法 扩大工作量 提前退休 减少福利 鼓励员工离职 减少工作时间 临时下岗 裁员等 24 4 人力资源规划的制定 人力资源规划是企业的人力资源管理工作的重要内容 也是员工招聘与录用的依据 人力资源规划制定的内容 1 规划的时间 长期 中期 短期 2 规划达到的目标3 目前现状分析4 未来情况分析5 规划的具体内容6 规划的制定者7 规划制定的时间 如总体规划 人员整补使用计划 培训计划规职业发展计划 薪酬计划 绩效考核与评估计划 劳动关系与劳动保障计划 团队的教育划 25 5 制定人力资源规划体系 1 人力资源规划编制的目的广义 人力资源规划编制的目的是配合企业的整体经营战略 评估企业的外在环境的机会与威胁 内部人力资源的优劣 并拟订计划 以确保组织人力资源得以有效的利用狭义 人力资源规划的目的减少用人成本合理配置人力资源适应组织的未来发展的需要满足员工的需要 26 经营的战略层面人力资源规划层面 组织的内外环境分析 组织的内外部HR的分析 长期经营规划 短期经营规划 经营规划的实施 经营规划实施的评价与控制 长期人力资源规划 短期人力资源规划 人力资源规划实施 人力资源规划实施的评价与控制 2 人力资源规划编制的模式 27 6 人力资源规划的内容 总体规划人员整补使用计划培训计划 职业发展计划薪酬计划绩效考核与评估计划劳动关系与劳动保障计划团队的教育计划 28 7 人力资源规划的执行与评价 人力资源规划方案的执行包括四个阶段1 实施2 检查与评价3 反馈4 修改 29 七 人力资源预测的方法 预测技术主要包括 1 定性预测方法 2 定量预测方法一 定性预测方法 主要是用德尔菲技术 另外还可以采用访谈法 经验判断法等 德尔菲法1 提出要求 明确目标2 专家对对提出问题进行调查研究 发放调查表 对收集的调查表接着分析 评价 3 修改预测 要求每位专家根据反馈情况进行在此的调查 统计 判断 4 最后 请专家们提出他们的意见及根据 30 二 定量预测方法 一 人力资源需求预测1 工作负荷预测方法 效率定员法设备定员法岗位定员法比例定员法职责定员法2 回归分析法 单变量趋势外推法指数平滑模型生产水平与各种变量关系复杂的模型多变量回归模型 31 二 人力资源供给预测 人员核查法管理人员接替法马尔可夫分析法 32 第四节人力资源规划的组织与实施 一 人力资源管理信息系统1 管理系统的发展历史数据处理系统 管理信息系统 决策支持系统 专家系统 办公自动化系统 2 人力资源管理信息系统建立步骤1 准备阶段 现状分析 确定目标 功能及所需资源 建立的方法等 2 系统分析阶段 收集相关数据 数据调查 分析 对人力资源的现状进行分析提出系统逻辑模型 33 3 系统设计阶段 建立人机管理系统 对人力资源档案 工资 福利等进行数据设计 确定输入和输出系统 确定系统功能等 4 系统实施阶段 对所建的人力资源管理系统进行系统的调试 人员培训 系统转换 5 系统评价 对系统的工作质量和效益进行评价 确定是否达到目标 同时进行完善 34 人力资源管理信息系统平台的建设 人力资源战略与规划 企业文化 企业战略 战略人力源管 工作分析 招聘选拔 职业发展 劳动关系 激励沟通 绩效 薪酬 性资理 培训 面谈纪录 35 二 人力资源管理信息系统建立的原则 1 简单性原则2 灵活性原则3 统一性原则4 可靠性原则5 经济性原则 36 三 人力资源管理信息系统的作用 1 为人力资源管理建立了计算机系统的人事档案 2 为领导决策提供各种报告和数据3 向有关部门提供规定性的报告 各种报表 可以为各级管理者提供各种有关员工的信息 为领导决策和科学管理提供依据 37 霍尼韦尔公司的 人力资源计划 一 预测 是计划的前提 包括以下内容 1 组织机构变化预测 随着企业的经营环境的变化 其组织结构也必然发生变化 应该对其进行预测 预测主要内容 组织目标是否会改变 如何改变 职务层次序列是否可改变 如何改变 意见 沟通路线是否会改变 如何改变 有效的协调与合作关系是否会改变 如何改变 职能机构 直线机构的增减 如何增减 劳动组织是否改变 如何改变 38 2 产品规划对人才需求的预测按产品规划所列的品种与数量 对人员需求进行预测 3 新产品发展对人力结构影响预测产品的更新换代将打乱原有的生产秩序和加工工艺过程 使各个环节上的劳动量发生重大改变 相应地将改变岗位和职位的数量和结构 对此必须加以预测 4 设备的技术改造与更新对人力结构的影响预测 这两项工作会从根本上改变现 39 有的人力结构和职位序列 需要重新组合 根据设备技术改变 预测人力结构 职位序列 人员数量与素质的新变化 二 决策决策是计划的核心步骤 人力资源计划的决策过程就是人力发展规划的编制过程 需要决策的主要有以下个问题 1 确定人力资源计划的目标决策 根据企业整体计划目标和各项职能计划对人力资源的要求 围绕提高劳动生产率这个中心来确定 40 2 人员征补决策 各类人员的征补数量 征补时机 征补方式 以及征补人员素质的要求等 3 职业转移的决策 包括职业转移的规模 类别 时机 政策和去向 4 企业发展的人力增加决策 因企业规模扩大 技术设备更新所需要新增人员的数量 素质及来源的决策 41 5 职工培训决策 包括培训目标 培训内容 培训方式 培训对象 培训时机及培训经费预算 6 劳动力维持决策 为了维持劳动力的正常状态 需要在劳动保护 职工福利等方面确定的目标 采取的措施并进行经费预算 42 人才楼 为何人去楼空 43 案例分析用人必须有计划 做到心中有数 这通常要求有一个详细的发展计划 必须明确用人目标 用人数量 用人结构 用人要求 这些都要求有一个宏观上的把握 因为只有当一切规划得比较合理的时候 才有可能建立和完善一个合理的管理队伍 并且使各个部门默契合作 乡镇企业观念上的老化和保守 以及自身体制上管理的通病 导致他们人力资源管理意识的淡薄 企业管理人员往往不在事先做任何做打算 他们似乎确信 所需要的任何人随时都可以从市场上招到 因此 人才楼 人去楼空就不足为怪了 44 案例 飞利浦公司的人力资源供给预测 飞利浦公司决定在荷兰开一家工厂 以发挥其竞争优势 公司的一个重要的竞争优势是荷兰已有现成的生产设施 另一个优势是 飞利浦公司对和连的劳动力很有吸引力 该公司在建厂前进行了周密的战略研究 当然 所研究的因素之一是合格的人力资源供给情况 但是 战略研究的重点在于怎样改进生产技术 使其与今后20年的劳动力特点相适应 今天的劳动者能够有效的使用机器和方法 随着这些劳动者的年龄的增长可能不在有效了 还有一个很重要的考虑因素 就是荷兰的文化特点 在职业生涯中 雇员并不习惯从一个地点转移到另一个 45 地点 因此 雇员的工作调动非常困难 而雇员的更换几乎是不可能的 鉴于这些因素 为保持竞争优势 飞利浦公司想把未来劳动力特点纳入战略规划过程 由于规划者预计 未来的劳动者的文化程度将会更高 并且更加独立 因此 他们想设计出能够使工作轮换 工作分配和工作丰富化得到改进的生产过程 这也体现了全公司战略规划和人力资源规划的整体性 问题 飞利浦公司在进行人力资源供给预测时考虑了那些因素 你对飞利浦公司人力资源规划有什么更好的建议 46 希望大家不仅做好组织的人力资源规划 也要制定好自己的人生规划 47 问题 演习的第一步 成立公司 确定企业的经营目标和企业文化 企业的标志 企业的形象和详细的组织结构和人力资源配备和规划 要求制成多媒体课件 进行演示 然后进行评价 所有同学都必须参加 以团队为单位 集体得分 作为平时成绩 分数为5分 48 案例2 三星公司的人才战略 由李秉吉先生创建于1938年的三星公司在半个世纪的时间里 由一个默默无闻的小杂货店 迅速成长为雄居韩国十大企业首位的世界性大企业 1986年营业额达156亿美元 占韩国国民生产总值的16 4 而1993年的销售额则高达513 452亿美元 在世界500家工业企业中的排位跳跃性地升至第十四位 49 三星之所以能在韩国乃至世界经济大舞台上迅速崛起 取得如此巨大的成就 关键在于三星的人才 三星集团不但人才济济 精英精英荟萃 而且每个人都能居于最能发挥个人才干的位置上 各尽其能 为三星的振兴和发展贡献自己的力量 而三星独特的人才选拔 培训和使用之道 则是上述一切的基础 三星自1957年就开始实行严格的人才选拔制度选择职工的标准是 50 具有智能 诚实和健康的人 在把符合条件的人录取为企业职工之后 公司不惜花费大笔资金 把他们培养成为对公司发展有用的人才 录用仅仅是三星选拔人才的开始 在职员被录用之后 三星使十分注意给他们安排合适的岗位 并赋予他们最大限度的权利和责任 以使职员尽可能地发挥自己的能力 三星不但为职员最大限度地发挥能力创造条件 而且在生活上给予他们优厚的待遇 解除其后顾之忧 51 一般地 三星集团往往给高级职员安排终生职业 使他们深切感受到 三星就是家 真正融入三星这个大家庭 三星十分重视从实际工作中选拔人才 三星对人才的评价 不是依据学历高低 而是立足于实际工作能力 对于从实际业务中涌现出来的优秀人才 三星从来都是毫不犹豫地予以提升 允许优秀人才犯错误 是三星人事管理的又一个重要原则 52 只要他尽职尽责地工作 即使一时犯了错误 使公司遭到了一些损失 公司也给予宽大处理 但犯错误而得到宽大处理有一个条件 这就是犯错误者必须是兢兢业业为公司工作 一心为公司的人才 即使偶尔犯错 公司也会给他改过和重新发展的机会 相反 对于那些工作不勤恳 因一已之私利而给公司带来损失的人 则严惩不贷 53 这种先进有效的人才选拔制度 使得三星人才辈出为公司的发展提供了大量的优秀人才 三星也获得了 人才宝库 的美誉 三星集团不但重视人才的选拔 更重视人才的培训工作 并且形成了一整套独特的 系统的培训制度 正式实施国际化人才培训制度一 地区专家培养制度 三星每年连选出一些优秀员工派驻国外 年薪5 8万美元 派出人员的任务既非营销 也非投资 而是让他们通过一年的实际观察体验不仅 54 掌握当地的经济运作方式和法律规范条件 而且洞悉当地的风土人情和文化习俗 力争成为通晓当地国情民情的专家 为三星集团将来在当地的发展服务