管理学原理和方法(期末复习)

期末复习,一、决策类型 1、长期决策与短期决策 按决策影响的时间划分 1.长期决策：事关组织发展方向的长远性、全局性的重大决策，亦称发展规划或长期战略决策 2.短期决策：为实行长期战略目标而采取的短期策略手段，又称工作计划或短期战术决策,第三章 管理决策,2、 战略决策、管理决策和业务决策 按决策的重要性划分 1.战略决策：谋求在组织与环境之间达成动态平衡、直接关系到组织长远利益的重大决策。 2.管理决策：是在组织内部有关战略决策的贯彻和执行的决策，旨在提高组织内部活动的高度协调、资源合理配置和组织的管理效能。 3.业务决策：是为了解决日常工作和具体作业任务中的问题所作的决策，大部分业务决策具有局部性、常规性和技术性的特点。,第三章 管理决策,3、 集体决策和个人决策 根据决策的主体划分 1.集体决策（优点：更多信息、方案和认同，更好地沟通和决策，缺点：从众现象和责任不明） 2.个人决策 （优点：责任清晰避免因意见分歧而不能正常决策，缺点：易导致错误决策）,第三章 管理决策,4、 初始决策和追踪决策 按决策的起点划分 1.初始决策：零起点决策 a.决策是面向尚未发生的事件 b.决策追求“一次成功率” 2.追踪决策：对以前决策的修订或发展,第三章 管理决策,5、 程序化决策与非程序化决策 按决策所涉及的问题划分1.程序化决策：常规决策，处理例行问题2.非程序化决策：非常规决策，处理例外问题 赫伯特A.西蒙（Herbert A.Simon）,第三章 管理决策,6、 确定型决策、风险型决策与不确定型决策 按决策问题所处的条件划分1.确定型决策：在稳定条件下进行的决策2.风险型决策：已知各种自然状态及其发生概率 （已知确定状态的发生）3.不确定型决策：不稳定条件下进行的决策,第三章 管理决策,一、计划的概念 1.计划是指用文字和指标等形式所表达的，组织以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。（名词属性）,第四章 计划,2. 计划是指为了实现决策所确定的目 标，预先进行的行动安排，亦称计划工 作即对决策所确定的任务和目标提供一 种合理的实现方法。（动词属性）,第四章 计划,二、计划的性质1、计划工作是为实现组织目标服务的把决策所确立的组织目标及其行动方式分解为不同时间段的具体目标及其行动安排。（时间维度）把决策所确立的组织目标及其行动方式分解为组织内不同层次、不同部门、不同成员的分目标及其行动安排。（空间维度）,第四章 计划,2、计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础3、计划工作具有普遍性和秩序性 计划工作是全体管理人员的一种职能，组织所有活动均离不开计划。 计划的秩序表现为计划工作的纵向层次性和横向协作性,第四章 计划,4、计划工作要追求效率 实际实施情况与计划指标的比较可 以作为控制系统的一部分，用以衡量管 理效率,第四章 计划,三、网络图例：某飞机发动机维修项目，包括以下作业 A. 拆卸，5天； B. 电子器件检查，8天； C. 机械零件检查，10天； D. 机械零件更换，6天； E. 机械零件维修，15天； F. 电子器件更换，9天； G. 组装，6天； H. 试车，3天。,第四章 计划,1、网络图的构成 a.活动（或作业或工序） 活动是一项需要消耗资源，经过一定时间才能完成的具体工作，网络图上用箭线“”表示。箭线前后的结点进行编号，分别表示活动开始和结束。活动名称或代号一般写在箭线上方，而活动所消耗的时间或其他资源一般置于箭线下方。相邻排列的活动，前活动是后活动的近前（紧前）活动。,第四章 计划,b.事项（或事件或结点） 表示两项活动的连接点，既不消耗资源，也不占用时间，只表示前一活动的开始、后一活动的结束的瞬间。c.路线 路线是网络图中由始点活动出发，沿箭线方向前进，连续不断地到达终点活动的一条通道，表示一个独立的工作流程。网络图中一般有多条路线，其中消耗时间最长的一条称为关键路线（用双箭线表示），它决定总工期。,第四章 计划,2、网络图绘制的规则 a. 箭线一般均指向右边，不允许出现反向箭头。 b. 任一箭线的箭尾结点编号必须小于箭头结点 编号；整个网络图中的编号不能重复；编号 可以不连续。 c. 两个结点之间只能有一条箭线，如果有两项 平行活动，则应用 虚箭线保证此规则 不被破坏。,第四章 计划,d. 箭线不可交叉。e.一个网络图只应有一个起点和一个终点。,第四章 计划,3、网络图的绘制步骤 a. 任务分解与分析：确定完成项目必须进行的 每一项活动，并确定活动之间的逻辑关系。 b.根据活动之间的关系绘制网络图（草图、美 化图、结点编号）。 c.估计和计算每项活动的完成时间。 计算法 估计法 ： t=（a+4m+b）/6 统计确定法 d.计算网络图的时间参数并确定关键路线。 e.进行网络图优化。,第四章 计划,四、网络图的优化 时间优化、时间成本优化、时间资源优化 1.时间优化 在人力、物力、财力等基本条件有保证的前提下，满足最短工期要求向关键工序要时间，向非关键工序要资源 a.采取技术措施：流程再造、优化、规范化 增加高效率设备 原有设备采用新工艺 提高自动化程度 b.采取管理措施：将非关键工序的部分人力、 物力抽调到关键工序,第四章 计划,2. 时间成本优化 缩短整个工期后，使相对成本最低 关键：缩短费用率最低的工序时间 其中： Ca ：最短工期费用 Cb：正常工期费用 Tb ： 正常工期 Ta：缩短后的工期,费用率 = = ,Ca Cb,Tb Ta,CT,第四章 计划,关键路线： A C F H 正常工期 （天） 4 6 5 7 最短工期 （天） 4 4 3 6 费用率 元/日 500 900 1500求缩短 3 天工期的最佳方案,第四章 计划,3.时间资源优化（统筹法）资源包括人力、物力、财力向非关键路线要资源，确保关键路线的完成优化：在确保资源供给的情况下，使工期最短 在确保工期的情况下，使投入资源最少 时间人力优化 确保工期 ，使投入人员最少 时间财力优化 确保工期 ，合理利用周转资金 时间物力优化 确保工期 ，使投入使用物资（含工具）最少,第四章 计划,例：某工程项目，共有A、B、C、D、E、F六道工序，各工序所需时间和人力如下表所示。工程要求在17天内完成，网络图及有关时间参数如图所示。该工程应配备多少工人? 求出优化的人力资源配置方案,3,4,1,2,5,6,A,D,B,C,F,E,4,7,3,3,10,7,第四章 计划,一、管理幅度与管理层次1、管理幅度（管理跨度）,管理幅度定义：有限的直接领导的下属数量。幅度的选择：在每个机构中必须决定一个管理人员能管理多少个下属人员。 管理学者发现：高层管理人员通常管理4-8人； 而较低层管理人员，则为8-15人。,第五章 组织,2、管理层次,最高主管的委托人将受托担任的部分管理工作再委托给另一些人来协助进行，并依次类推下去，直至受托人能直接安排和协调组织成员的具体业务活动。由此形成组织中最高主管到具体工作人员之间的不同管理层次。,第五章 组织,（一）组织设计的任务,组织设计的任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书。为了提供上述两种组织设计的最终成果，组织设计者要完成以下三个步骤的工作： 1、职务设计与分析。 2、部门划分。 3、结构的形成。,二、组织设计的任务、依据与原则,第五章 组织,（三）组织设计的原则,有效性原则因事设职与因人设职相结合的原则权责对等的原则命令统一的原则管理幅度的原则弹性原则协调原则,第五章 组织,有效性原则,这是建立和完善组织的出发点和归宿。一个组织及其各个分支机构，必须按照目标来设置。从管理组织的建立，直到调整、增设、取消或合并，都必须紧紧地依据目标，以是否对实现目标有利为衡量标准。 组织不但要讲效果，而且要讲效率。机构应是精简的，办事应是高效率的、最有效的组织，应是最简单、最高效率的组织。,第五章 组织,权责对等的原则,权责对等是指在组织的等级链的每一个环节，如某个职位的同一个人，或完成某一任务的组合体，都必须有明确的完成任务的责任，同时具有完成任务所必须的权力。 两者从质上说是对应的，即所授权力的性质是尽责所必须的那类权力；从量上说，应是相等的，即所授权力的范围符合尽责的起码要求。,第五章 组织,命令统一的原则,命令统一原则，或称为“统一指挥原则”，指的是把权力分授予每个单位和部门的管理人员，并正确处理各方面关系，提供指导原则。组织中的任何成员只能接受一个上司的领导。在实践中，命令统一原则遇到的破坏，最常见的有两种情况：破坏情况一：越区指挥破坏情况二、越级指挥,第五章 组织,三、部门化,1、按职能来划分2、按产品来划分3、按区域来划分4、按顾客划分5、按工艺流程或设备划分6、部门划分的选择,第五章 组织,职能部门化,职能部门化是一种传统的、普遍的组织形式划分依据：根据业务活动的相似性来设立管理部门典形的职能部门化的组织结构系统图职能部门化的优点职能部门化的缺点,第五章 组织,职能部门化的优点,合理地反映职能维护主要职能的权利和威信符合专业化原则简化培训为高层提供严格管理的方法,第五章 组织,职能部门化的缺点,降低了总的公司目标关键人员过度专业化，观点狭隘减弱了不同职能之间的协调只限于最高层对利润负责对环境变化的适应性差限制了全面管理人员的发展,第五章 组织,四、综合标准与矩阵组织,定义矩阵组织的特点典型的矩阵组织结构图矩阵组织的优点矩阵组织的缺点矩阵组织常用的行业矩阵管理中的问题指导矩阵管理有效进行的方针,第五章 组织,综合标准与矩阵组织的定义,矩阵组织是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织。其中，纵向的是职能系统；横向的是为完成某项专门任务（如新产品开发）而组成的项目系统。,第五章 组织,综合标准与矩阵组织的特点,具有很大的弹性和适应性。便于交流，能促进新的观点和设想的产生。可以促进各个部门的协调和沟通。可能会影响组织成员的工作责任心。,第五章 组织,综合标准与矩阵组织的优点,向取得最终成果的方向发展维持专业划分指出了产品利润的责任,第五章 组织,综合标准与矩阵组织的缺点,在组织中权力混乱有可能出现指挥不统一需要有善于调解人事关系的管理人员,第五章 组织,五、组织文化,定义：组织文化是组织在长期的实践活动 中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、千米规范和思维方式的总和。,第五章 组织,文化的内容：1、员工在交往中的行为方式和习惯。2、员工共同遵守道德标准和规范。3、企业共同信奉的价值观。4、组织中约定俗成的规则5、通过具体的物质形式及无形间的交往表现出的氛围。企业文化四个层次：1、文化符号2、文化偶像3、组织的礼仪形式4、文化价值观,第五章 组织,组织文化的基本特征,组织文化的核心是组织价值观组织文化的中心是以人为主体的人本文化组织文化的管理方式是以柔性管理为主组织文化的重要任务是增强群体凝聚力,第五章 组织,一、领导的内涵 领导是管理的一项重要职能，是影响群体为实现组织目标而努力的过程，与管理工作的其他职能的区别主要体现在与人相联系的特征上。1、领导是指领行为的简称，亦称领导工作。（动词属性）2、领导是指领导者的简称。（名词属性）,第六章 领导,3、领导与管理的本质区别 管理的本质 领导的本质 4、领导者必须具备的素质,第六章 领导,二、领导权力的来源 所谓影响力是指一个人在与他人的交往中，影响和改变他人的心理和行为的能力。根据法兰西和雷温等人的研究，领导权力有五种来源：1、法定性权力2、奖赏性权力3、惩罚性权力4、感召性权力5、专长性权力,第六章 领导,1、职权影响力 职权影响力实质是指社会或一个组织赋予某些人一定的职务、地位、权力等，使之具有支配下属的影响力。这种影响力与特定的个人无关，只与职务发生联系。 a.职权影响力的构成 法定权：组织授予领导者一定的职位，使其占 据权势地位或支配地位，可以对下属发号施令。 强制权：用惩罚的措施迫使他人服从的力量。 奖赏权：用激励手段鼓励下属努力完成组织目标。 b.制约职权影响力的主要因素 传统观念；职位因素；资历因素。,第六章 领导,2、非职权影响力 非职权影响力不是外界附加的，它产生于个人的自身因素，与职位没有关系。 a.非职权影响力构成 专长权 感召权 b.制约非职权影响力的因素 品格；才干；知识；情感。,第六章 领导,三、管理理论：管理方格理论（重点） 美国得克萨斯大学的布莱克（Blake）和穆顿（Mouton）提出了关于培养领导方式的管理方格理论。这一研究充分概括了前述两项研究关于员工导向和生产导向维度，将领导者按他们的绩效导向行为（称为对生产的关心）和维护导向行为（称为对人员的关心）进行评估，给出等级分值，然后把分值标注在两个维度的坐标界面上，并划分成9个等级，从而生成81种不同的领导类型。,第六章 领导,对人的关心,对生产的关心,低,低,高,高,第六章 领导,1.9型领导方式：特别关心员工，持这种方式的领导者认为，只要员工精神愉快，生产自然会好。这种管理的结果可能很脆弱，一旦和谐的人际关系受到破坏，生产业绩会随之下降。亦称乡村俱乐部型管理。b. 9.1型领导方式：只注重任务的完成，是一种专权式的领导，下属只能奉命行事，可能会失去创造性或进取精神。亦称任务型管理。c. 5.5型领导方式：既不过分重视人的因素，也不过于重视任务因素，努力保持和谐与妥协。亦称中庸之道型管理。d. 1.1型领导方式：表示领导者付出最小的努力完成工作。亦称贫乏型管理。e. 9.9型领导方式：表示领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与士气。亦称团队型管理。,第六章 领导,四、沟通及其过程 1、沟通的含义 沟通是是借助于一定手段把可理解的信息、思想和情感在两个或两个以上的个人或群体中传递或交换的过程，目的是通过相互间的理解与认同来使个人和或群体间的认知以及行为相互适应。 2、沟通在管理中的重要意义 沟通是协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂； 沟通是领导激励下属，实现领导职能的基本途径； 沟通是企业与外部环境之间建立联系的桥梁。,第六章 领导,3、沟通的要素：4、沟通的过程：,在这个过程中，至少存在一个发送者和一个接收者，沟通的载体是沟通渠道，编码和译码是沟通双方对信息进行的信号加工形式。, 信息的发送者； 信息的接收者； 所传递的信息内容。,第六章 领导,5.沟通的类别 a.按照沟通的功能和目的划分： 工具式沟通：指发送者将信息、知识、想法和要求 传递给接收者，以影响接收者的知觉、思想和态度 体系，进而改变其行为。 感情式沟通：目的是为了表达情绪状态，解除紧张 心理，征得对方同情、支持和谅解等，进而满足个 体心理上的需要和改善人际关系。,第六章 领导,b.按照沟通的组织系统分类正式沟通：是指通过组织明文规定的渠道进行信息的传递和交流。优点 及缺点非正式沟通：是指在正式沟通之外进行的信息传递和交流。优点：缺点： 管理者要一方面控制正式沟通的内容和频度，另一方面要善于利用和引导非正式沟通。,第六章 领导,五、组织冲突与谈判,（一）冲突的原因 冲突是指由于某种差异而引起的抵触、争执或争斗的对立状态。 1、沟通差异 2、结构差异 3、个体差异,第六章 领导,（二）冲突的管理 保持适度冲突、设法消除冲突产生的负面效应、扩大冲突产生的正面效应 1、谨慎地选择需要处理的冲突 2、仔细研究冲突双方的代表人物 3、深入了解冲突的根源 4、妥善的选择处理办法 回避、迁就、强制、妥协、协作,第六章 领导,（三）有效谈判的实现 谈判是双方或多方为实现某种目标就有关条件达成协议的过程。 1、谈判的基本方法：零和谈判和双赢谈判 2、有效谈判遵循的原则 a.理性分析谈判的事件； b.理解你的谈判对手； c.抱着诚意开始谈判； d.坚定与灵活相结合。,第六章 领导,六、激励的概念与对象 1、激励的概念 激励（motivation）,在管理学的一般教科书中，通常是和动机连在一起的。美国管理学家罗宾斯把动机定义为个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，而这种努力又能满足个体的某些需要。,第六章 领导,无论是激励还是动机，都包括三个要 素：努力、组织目标和需要。一般而言， 动机是指诱发、活跃、推动并引导行为 指向一定目标的心理过程。 激励是指影响人们的内在需求或动 机，从而加强、引导和维持行为的活动 或过程。,第六章 领导,七、激励的需要层次理论,（1）亚伯拉罕马斯洛的需要层次论有两个基本出发点： a、人人都有需要；某层需要获得满足后, 另一层需要才出现 b、在多种需要未获满足前，首先满足迫切需要；该需要满足后，后面的需要才显示出其激励作用,（2）需要层次论的理论要点： a. 生理的需要： b. 安全的需要： c. 社交的需要： d.尊重的需要： e.自我实现的需要：,第六章 领导,八、激励的过程理论,内容型激励理论是从激励过程的起点人的 需要出发，研究是什么因素引起、维持并指导某种 行为去实现目标。而过程型是在内容型激励理论的 基础上发展起来的，这类理论从人的动机产生到行 为反应这一过程出发，研究有哪些因素对人的动机 与行为发生作用，其主要任务是了解对行为起决定 作用的某些关键因素，掌握这些因素之间的关系， 以达到预测和控制人的行为的目的。,第六章 领导,1、公平理论 公平理论是美国心理学家史坦斯亚当斯在1965年首先提出的，亦称社会比较理论。1）基本观点 人是通过寻求人与人之间的社会公平（即所得到的报酬与绩效相称合理）而被激励的。当一个人作出了成绩并取得了报酬后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心所得报酬的相对量。因此他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，而比较的结果将直接影响他今后工作的积极性。,第六章 领导,2）不公平激励的过程 不公平将导致个人的内心紧张，紧张是一种不愉快的感觉，亚当斯认为，这种消极的紧张状态能提供一种动机使人们采取行动以纠正这种不公平，直至出现一种可以容忍的状态。,第六章 领导,2、期望理论,期望理论是由美国心理学家维克多弗鲁姆60年代中期提出的。 1）理论基础 期望理论认为，人之所以能够从事某项工作并达到组织目标，是因为这些工作和组织目标有助于达成自己的目标，满足自己某方面的需要。人们在预期其行动将会有助于达成某个目标的情况下,才会被激励起来去做某些事情。 因此人们受激励的程度，将取决于努力工作后所取得的成果的价值以及对实现目标可能性的估计。,第六章 领导,2）期望理论的三个关系,a.努力与绩效的关系：员工通过努力工作而达到工作绩效的可能性。通过期望值变量反映出来。b.绩效与奖励的关系：员工对于达到一定工作绩效后即可获得理想的奖励结果的信任程度。c.奖励与满足个人需要的关系：工作完成的前提下，获得奖励对员工的重要性程度。后两个变量由效价反映。,第六章 领导,3）期望理论的结论a.期望理论的基础是自我利益，认为每一个员工都在寻求获得最大的自我满足。其核心是双向期望，领导者期望员工努力工作，员工期望领导者的奖赏。假设前提是领导者知道什么对员工最有吸引力，员工根据个人的知觉来进行主观判断，他只要确认自己经过努力工作就能达到所要求的绩效，达到绩效后就能得到具有吸引力的奖励，就会努力工作。b.期望理论的关键是正确识别员工的个人目标和判断三种关系。c.期望理论的启示：领导者的责任是帮助员工满足需要，同时实现组织目标。,第六章 领导,九、激励的强化理论,人们在组织活动中表现出某种行为的最根本原因是为了获得某种需要的满足。行为的结果能否实现组织成员追求的个人目标，会在很大程度影响其下一个时期的行为。因此，领导者要取得良好的激励效果，成功地引导下属的行为，还应该在各个时期的组织活动结束以后，正确评价员工的行为和绩效，并据此给予合理的报酬或恰当的惩处，以促进积极行为的良性循环或消极行为的消退。 激励的成果理论最著名的理论是美国心理学家斯金纳提出的强化理论，亦称行为修正理论，是以强化原则为基础理解和修正人的行为的一种学说。,第六章 领导,1、强化的概念 所谓强化，从最基本的形式来讲，是指对一种行为的肯定或否定的后果，在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。 根据强化的性质和目的，强化原则可以分为四种类型：正强化、负强化、惩罚和自然消退。,第六章 领导,2、强化类型1）正强化 a. 所谓正强化，就是奖励那些符合组织目标的 行为，以使这些行为得到进一步加强，从而 有利于组织目标的实现。这是一种增强行为 的方法。 b.正强化的奖励包括物质性奖励和精神性奖励。 c.正强化有两种形式，分别为连续强化和间断 强化，间断强化更符合实际情况。,第六章 领导,2）负强化a.负强化是指预先告知某种不符合要求的行为或不良绩效可能引起的后果，允许员工按要求的方式行事来避免令人不快的后果。这也是一种增强行为的方法。b.负强化应该是连续负强化更为有效。c.不进行正强化也是一种负强化。,第六章 领导,一、控制活动,1、控制的定义和意义1）控制的含义 计划提出了管理者追求的目标，组织提供了完成这些目标的结构、人员配备和责任，领导提供了影响、指挥、激励和沟通的环境，而控制提供了有关偏差的知识以及确保与计划相符的纠偏措施。 控制可以定义为监视各项活动，以保证其按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。简单地说，控制就是用于确保结果和计划相一致的过程。,第七章 控制与控制过程,2）控制的必要性（意义） 尽管计划可以制定出来，组织结构可以调整得非常有效，员工的积极性也可以调动起来，但是这仍然不能