第四章-战略实施PPT课件

1 第四章战略实施 主讲 汪芸芳 2 第四章战略实施 第一节公司战略与组织结构组织结构的调整与完善是战略实施的重要环节一 组织结构的构成要素组织结构是组织为实现共同目标而进行的各种分工和协调的系统 3 它可以平衡企业组织内专业化和整合两个方面的要求 运用集权和分权的手段对企业生产经营活动进行组织和控制 1 分工分工是指企业为创造价值而对其人员和资源的分配方式 企业组织内部不同职能或事业部的数目越多 越专业化 企业的分工程度就越高 第四章战略实施 4 1 纵向分工企业高层管理人员必须在如何分配组织的决策权上做出选择 以便很好地控制企业创造价值的活动 2 横向分工企业高层管理人员必须在如何分配人员 职能部门及事业部方面做出选择 以便增加企业创造价值的能力 第四章战略实施 5 第四章战略实施 2 整合整合是指企业为实现预期的目标而用来协调人员与职能的手段 分工是将企业转化成不同职能及事业部的手段 而整合是要将不同的部门结合起来 6 第四章战略实施 二纵横向分工结构 一 纵向分工结构1 纵向分工结构的基本类型纵向分工是指企业高层管理人员为了有效地贯彻执行企业的战略 选择适当的管理层次和正确的管理幅度 并说明连接企业各层管理人员 工作以及各项职能的关系 7 高长型组织结构扁平型组织结构 第四章战略实施 8 9 第四章战略实施 1 高长型组织结构高长形组织结构是指具有一定规模的企业的内部有很多管理层次 在每个层次上 管理人员的控制幅度较窄 这种结构有利于企业内部的控制 但对市场变化的反应较慢 10 第四章战略实施 2 扁平型组织结构扁平型组织结构是指具有一定规模的企业内部管理层次较少 在每个层次上 管理人员的控制幅度较宽 11 第四章战略实施 2 纵向分工结构组织内部的管理问题 1 集权与分权集权型企业一般拥有多级管理层 并将决策权分配给顶部管理层 管理幅度比较窄 从而呈现出层级式结构 12 第四章战略实施 集权型决策的优点 一是易于协调各职能间的决策 二是对上下沟通的形式进行了规范 三是能与企业的目标达成一致 四是危急情况下能够做出快速决策 五是有助于实现规模经济 六是集权型结构比较适用于外部机构实施密切监控的企业 13 第四章战略实施 集权型决策的缺点 一是高级管理层可能不会重视个别部门的不同要求 二是由于决策时需要通过集权职能的所有层级向上汇报 因此决策时间过长 三是对级别较低的管理者而言 其职业发展有限 14 第四章战略实施 分权型结构一般包含更少的层次 并将决策权分配到较低的层级 从而具有较宽的管理幅度并呈现扁平型结构 15 第四章战略实施 2 中层管理人员人数企业在选择组织层次和指挥链时 要根据自己的实际情况 选择高长形结构时 要注意这种结构需要较多的中层管理人员 会增加行政管理费用 企业为了降低成本 使其结构效率化 应尽量减少管理层次 16 3 信息传递企业内部信息传递是企业组织管理中的一个重要环节 企业内部管理层次越多 信息在传递过程中就会发生不同程度的扭曲 不可能完整地到达信息传达的目的地 这样 也会增加管理的费用 第四章战略实施 17 4 协调与激励企业的管理层次过多时 会妨碍内部员工与职能部门间的沟通 增加管理费用 在新技术的企业里 如果采用高长形结构模式 企业通常会遇到各种障碍 这种情况 企业应采用扁平化结构 第四章战略实施 18 在激励方面 高长型组织中的管理人员在行驶权力时 会受到各种限制 企业的管理人员容易产生推诿现象 在扁平型结构中 一般管理人员拥有较大的职权 并可以对自己的职责负责 效益也较清晰并有较好的报酬 因此比高长型结构更能调动管理人员的积极性 第四章战略实施 19 第四章战略实施 二 横向分工结构 1 创业型组织结构创业型组织结构是多数小型企业的标准结构模式 采用这种结构时 企业所有者或管理者对若干下属直接控制 并由其下属执行一系列工作任务 20 创业型组织结构简单结构简单结构又称直线制结构 其特点是结构简单 权责明确 指挥统一 控制力强 组织内没有专业分工 要求企业领导具有多方面的业务管理能力与技能 这种类型的组织结构适合规模较小的企业 21 主要优点是 管理结构简单 管理成本低 指挥命令关系清晰 统一 决策迅速 责任明确 反应灵活 纪律和秩序的维护较为容易 缺点是 要求各级管理者有管理和生产的全面知识 成员之间和组织单位之间的横向联系较差 沟通周期长 对环境变化反应缓慢 专业化分工不足 直线制组织结构 22 2 职能制组织结构职能制组织结构被大多数人认为是组织结构的典型模式 这一模式结构向规范化和专业化又迈进了一步 第四章战略实施 23 职能型结构职能型结构是根据企业的业务及职能设置而划分的组织结构形式 这种结构适用于单一业务企业 产品结构相对简单的情况 24 特点是 业务行政领导配有通晓业务的参谋机构作助手 并在其分管范围内发号施令 优点是 实现了专业分工化 能充分发挥专业管理人员的作用 弥补各级行政领导人管理能力的某些不足 缺点是 容易形成多头领导 不利于统一指挥 各职能部门的指挥有可能互相矛盾 使下级无所适从 职能制组织结构 25 优点 一是能够通过集中单一部门内所有某一类型的活动来实现规模经济 二是有利于培养职能专家 三是由于任务为常规和重复性任务 因而工作效率得到提高 四是董事会便于监控各个部门 第四章战略实施 26 缺点 一是由于对战略重要性的流程进行了过度细分 在协调不同职能时可能出现问题 二是难以确定各项产品产生的盈亏 三是导致职能间发生冲突 各自为政 而不是出于企业整体利益进行合作 四是等级层次以及集权化的决策机制会放慢反应速度 第四章战略实施 27 第四章战略实施 3 事业部制组织结构当企业逐渐成长为多个产品线之后 或者由于消费者市场迅速扩张企业必须进行跨地区经营时 企业的协调活动就变得比较困难 在这一阶段 事业部制组织结构就应运而生 28 事业部制结构事业部制结构又称分权部组织或部门化组织 是指企业按照 集中政策 分散管理 的经营模式 划分成不同的业务管理机构 29 区域事业部制结构当企业在不同的地理区域开展业务时 区域式结构就是一种较为适当的结构 它按照特定的地理位置对企业的活动和人员进行分类 第四章战略实施 30 31 区域事业部制结构的优点如下 一是在企业与其客户的联系上 区域事业部制能实现更好更快的地区决策 二是与一切皆由总部来运作相比 建立地区工厂或办事处会削减成本费用 三是有利于海外经营企业应对各种环境变化 第四章战略实施 32 区域事业部制结构的缺点如下 一是管理成本的重复 二是难以处理跨区域的大客户的事务 第四章战略实施 33 产品 品牌事业部制结构产品型事业部制结构适用于具有若干生产线的企业 产品事业部结构是以企业产品的种类为基础设立若干产品部 而不是以职能或以区域为基础进行划分 该结构可以将总体业务划分为若干战略业务单位 第四章战略实施 34 35 产品事业部结构的优点 一是生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部 产品经理来予以协调和配合 二是各个事业部都可以集中精力在其自身的区域 三是易于出售或关闭经营不善的事业部 第四章战略实施 36 产品事业部结构的缺点 一是各个事业部会为了争夺有限资源而产生摩擦 二是各个事业部之间会存在管理成本的叠加和浪费 第四章战略实施 37 三是若产品事业部数量较大 则难以协调 四是若产品事业部数量较大 事业部的高级管理层会缺乏整体观念 第四章战略实施 38 客户细分或市场细分事业部制结构客户事业部制结构通常与销售部门和销售工作相关 批销企业或分包企业也可能采用这种结构 在这些企业中由管理者负责联系主要客户 另一种方式是 将不同类型的市场按照客户进行划分 比如企业客户 零售客户或个人客户等 第四章战略实施 39 40 4 M型企业组织结构 多部门结构 通过产品线的增加 企业会不断扩张 随着企业规模的扩大 上述结构不再适用 在这一阶段 具有多个产品线的企业采用M型结构 M型结构将企业划分为若干事业部 每一个事业部负责一个或多个产品线 第四章战略实施 41 42 M型组织结构的优点 一是便于企业的持续成长 随着新产品线的创建或收购 这些新产品线可能被整合到现有的事业部中 或者作为新开发的事业部的基础 第四章战略实施 43 二是由于每一个事业部都有其自身的高层战略管理者 因此首席执行官所在的总部员工的工作量会有所减轻 这样 首席执行官就有更多的时间分析各个事业部的经营情况以及进行资源分配 第四章战略实施 44 三是职权被分派到总部下面每个事业部 并在每个事业部内部进行再次分派 四是能够通过诸如资本回报率等方法对事业部的绩效进行评估和比较 第四章战略实施 45 M型组织结构的缺点 一是为事业部分配企业的管理成本比较困难并略带主观性 二是由于每个事业部都希望取得更多的企业资源 因此经常会在事业部之间滋生功能失调性的竞争和摩擦 第四章战略实施 46 三是当一个事业部生产另一事业部所需的部件或产品时 确定转移价格也会产生冲突 转移价格是一个事业部就其向另一事业部提供的产品或部件收取的价格 销售事业部通常希望收取稍高的转移价格来增加利润 而购买事业部则希望支付稍低的价格来降低成本 第四章战略实施 47 第四章战略实施 5 战略业务单位组织结构 SBU 企业的成长最终需要将相关产品线归类为事业部 然后将这些事业部归类为战略业务单位 战略业务单位组织结构尤其适用于规模较大的多元化经营企业 48 49 战略业务单位组织结构的优点 一是降低了企业总部的控制跨度 二是由于不同的企业单元都向其上级单位领导报告其经营情况 因此控制幅度的降低也减轻了总部的信息过度情况 第四章战略实施 50 三是这种结构使得具有类似使命的产品 市场或技术的事业部之间能更好的协调 四是由于几乎无须在事业部之间分摊成本 因此易于监控每个战略业务单位的绩效 第四章战略实施 51 战略业务单位组织结构的缺点 一是由于采用这种结构多了一个垂直管理层 因此总部与事业部和产品层的关系变得更加疏远 第四章战略实施 52 二是战略业务单位经理为了取得更多的企业资源会引发竞争和摩擦 而这些竞争会变成功能性失调并会对企业的总体绩效产生不利影响 第四章战略实施 53 第四章战略实施 6 矩阵制组织结构矩阵制组织结构是为了处理非常复杂项目中的控制问题而设计的 员工拥有两个直接上级 其中一名上级负责产品或服务 而另一名负责职能活动 54 矩阵式结构矩阵式结构是一种组合式结构 企业可以按产品 区域 职能中的两类要素进行交叉设计 55 第四章战略实施 矩阵制组织结构的优点 一是项目经理与项目的关系更紧密 二是能更有效的优先考虑关键项目 三是与产品主管之间的联系更为直接 四是实现了各个部门之间的协作以及各项技能与专门技术的相互交融 五是使企业具有多重定位 56 矩阵制组织结构的缺点 一是可能导致权力划分不清晰 并在职能工作和项目工作之间产生冲突 二是双重权力容易使管理者之间产生冲突 第四章战略实施 57 三是管理层可能难以接受混合型结构 并且管理者可能会觉得另一名管理者将争夺其权力 从而产生危机感 四是协调所有的产品和地区会增加时间成本和财务成本 从而导致制定决策的时间过长 第四章战略实施 58 单选题 甲公司为软件开发公司 总部设在北京 其主要客户为乙移动通信公司 以下简称 乙公司 甲公司主要为乙公司实现预期通信功能和业务管理功能提供应用软件开发服务 乙公司以各省或大型城市为业务管理单位 各业务管理单位需求差异较大 软件功能经常升级 甲公司与乙公司保持了多年的良好合作关系 甲公司所处的软件开发行业的突出特点是知识更新快 同时也导致经验丰富 素质高的软件工程师流动性较大 为此甲公司按乙公司的业务管理单位 对各项目进行管理和考核 根据上述情况 适合甲公司选择的最佳组织结构类型是 A 职能制组织结构B 事业部制组织结构C 战略业务单位组织结构D 矩阵制组织结构答案 D 59 第四章战略实施 7 H型结构 控股企业 控股集团组织结构 当企业不断发展时 可能会实施多元化的战略 业务领域涉及多个方面 甚至上升到全球化竞争层面上 这时企业就会成立控股企业 其下属子企业具有独立的法人资格 60 控股企业可以是对某家企业进行永久投资的企业 主要负责购买和出售业务 在极端形态下 控股企业实际上就是一家投资企业 第四章战略实施 61 或者 控股企业只是拥有各种单独的 无联系的企业的股份 并对这些企业实施较小的控制或不实施控制 再者 控股企业是一家自身拥有自主经营的业务单位组合的企业 第四章战略实施 62 虽然这些业务单位组合属于母企业的一部分 但是它们都独立经营并可能保留其原本的企业名称 母企业的作用仅限于做出购买或出售这些企业的决策 而很少参与它们的产品或市场战略 第四章战略实施 63 第四章战略实施 8 国际化经营企业的组织结构 与 国际战略 相配套的 国际部结构 国际战略 是企业国际化经营早期的战略类型 64 这时企业发挥全球协作程度低 产品对东道国市场的需求适应能力也比较弱 在这种情况下 企业多把产品开发的职能留在母国 而在东道国建立制造和营销职能 国际部也应该是一种事业部制 第四章战略实施 65 多国本土化战略 相配套的 全球区域分部结构 多国本土化战略是根据不同国家的不同市场 提供更能满足当地市场需要的产品和服务 采用这种类型的企业往往采用 全球区域分部结构 第四章战略实施 66 这里的地区分部可以是事业部 也可以是战略业务单位 下属公司就像母公司的小型版本 下属公司的生产成本通常比母公司高 因为它要以相对小的规模生产各种产品 第四章战略实施 67 地区分部结构使地区和国家经理有高度的自主权 可以改变本国的产品战略 使它能适应于所在国家或地区的特殊环境 第四章战略实施 68 全球化战略 相配套的 全球化产品分部结构全球化战略是向全世界的市场推销标准化的产品和服务 并在较有利的国家中集中地进行生产经营活动 由此形成经验曲线和规模经济效益 以获得高额利润 采用这种类型的企业往往采用 全球化产品分部结构 第四章战略实施 69 这里的产品分部可以是事业部 也可以是战略业务单位 当公司在全球范围内进行资源寻求时 产品经理可以根据各国成本和技术差异来设置活动 第四章战略实施 70 在全球产品分部结构下 一些活动会被分散进行 如零件加工和装配 而其他活动则集中进行 如研制开发活动 为了降低成本 欧美公司通常把一些劳动密集型的活动转移到那些工资水平低 拥有熟练技术工人的国家和免税地区 第四章战略实施 71 在全球化产品分部结构下 由企业总部确定企业的总目标和经营战略 各产品部根据总部的经营目标和战略分别制定本部的经营计划 第四章战略实施 72 第四章战略实施 下属公司的运营没有太大的自主权 他们成为全球组织的一个组成部分 在这种情况下 母公司和下属公司的协调变得非常关键 在全球产品分布结构下的下属公司在很大程度上被视为供货的来源 73 跨国战略 相配套的 跨国结构 跨国战略是将全球化战略的高效率与多国本土化的适应能力结合起来的战略类型 采用这种战略的企业试图通过发展混合型的结构来同时获得两种结构的优势 第四章战略实施 74 跨国结构是从全球性产品 地区混合结构思路出发 从下属公司的功能与权力角度 对组织结构作进一步优化 全球性产品 地区混合结构适用于那些产品多样化程度很高 地区分散化程度也很大的跨国公司 第四章战略实施 75 全球性产品 地区混合结构也是一种矩阵结构 产品分部和地区分部都由副总经理负责 企业总部从全球范围来协调各产品分部和地区分部的活动 以取得各种产品的最佳地区合作 管理子公司的经营活动 第四章战略实施 76 跨国结构试图同时获得地区分部结构和产品分部结构的所有优势 为获得这两种好处 企业活动的配置和协调应该是相互关联的 第四章战略实施 77 为了有效和高效的运作 公司总部和分支结构之间 分支机构相互之间的联系要适应迅速的变化 因此 一个具有跨国结构的公司本质上是一个运作网络 其多个总部分布在不同国家 第四章战略实施 78 为了有效运作 跨国结构强调广泛的横向联系 有效的交流和极度的灵活性 使得不仅产品总部 而且周边的下属公司都能增强对竞争的反应能力 第四章战略实施 79 第四章战略实施 2 横向分工结构的基本协调机制 1 相互适应 自行调整组织成员直接通过非正式的 平等的沟通达到协调 相互之间不存在指挥与被指挥的关系 这种机制适应于最简单的组织结构 80 2 直接指挥 直接控制这是指组织的所有活动按照一个人的决策与指令行事 3 工作过程标准化这是指组织通过预先制定的工作标准 来协调生产经营活动