工程部部门管理办法(定稿).doc

工程部部门管理办法(定稿) 工程部管理办法 321、总则1.1制定目的规范工程部工作流程和制度。 1.2适用对象青岛金源环境工程有限公司全体员工。 1.3体系组成?总则?部门职能及组织机构?工作流程及管理制度?日常管理制度?管理表格 2、部门职能及组织机构2.1部门职能1)、负责所有项目的组织实施和所有承建工程项目进度款、验收款的足额及时回收，确保项目质量、成本、工期、安全受控，对所有项目的变现结果负责；2)、负责所承建工程项目的售后服务工作，配合市场部进行市场调研，及时反馈有关信息，对客户满意度和所反馈信息的时效性、真实性负责；配合运营部进行工程调试工作；3)、负责组织所承建工程项目的预结算，对所消耗人工、原材料及低值易耗品成本控制结果负责，对最终利润结果负责；4)、负责与技术部的技术交底对接，配合新产品小批试应用，对合同履约及客户价值负责；为技术部和市场部提供有关客户需求、设计改进以及新材料、新设备、新工艺的市场信息，对所提供信息的时效性、真实性负责；5)、负责所承建工程项目档案记录的归集和管理，对档案的完整性、规范性、安全性和及时归档负责；6）负责建立工程施工三级安全管理网络，制定相应的应急安全预案，对项目施工安全负责；7)、负责工程部团队管理和员工培养，建立完善工程部管理体系并执行，对团队职业素养和技能提升、管理体系的正常有效运行负责；8)、完成上级领导安排的其它工作。 2.2组织结构图及编制说明2.2.1组织结构图工程部经理1人项目经理3人工程内勤1人土建专业工程师1人（兼职）电气专业工程师1人（兼职）其他专业工程师3人（兼安全、资料员）2.2.2编制说明工程部编制10人，分别为工程部经理1人，工程内勤兼资料员1人，项目经理3人，专业工程师5人（其中土建专业工程师1人（兼），电气专业工程师1人（兼）。 2.3岗位职责 （1）工程部经理1)、负责组织所有项目的实施和所有承建工程项目进度款、验收款的足额及时回收，确保项目质量、成本、工期、安全受控，对所有项目的变现和最终利润结果负责；2)、负责组织所有工程项目的售后服务工作，配合市场部进行市场调研，及时反馈有关信息，对客户满意度和所反馈信息的时效性、真实性负责；配合运营部进行工程调试工作；3)、负责组织所承建工程项目的预结算，对所消耗人工、原材料及低值易耗品成本控制结果负责，对最终利润结果负责；4)、负责组织与技术部的技术交底对接，配合新产品小批试应用，对合同履约及客户价值负责；为技术部和市场部提供有关客户需求、设计改进以及新材料、新设备、新工艺的市场信息，对所提供信息的时效性、真实性负责；5)、负责组织所承建工程项目档案记录的归集和管理，对档案的完整性、规范性、安全性和及时归档负责；6）负责组织建立工程施工三级安全管理网络，制定相应的应急安全预案，对项目施工安全负责；7)、负责工程部团队管理和员工培养，建立完善工程部管理体系并执行，对团队职业素养和技能提升、管理体系的正常有效运行负责；8)、完成上级领导安排的其它工作。 （2）工程内勤1)、负责工程分包合同的管理，按付款节点提报付款申请，并按项目建立健全成本台账，付款的合理性、台账的准确性负责；2)、负责对工程部所有的费用报销单据进行审核，并按项目建立费用台账，监督借款的用途，对费用控制的合理性、准确性负责；3)、负责建立、汇总工程现场人工、原材料及低值易耗原材料的使用台账，对台帐的准确性负责，根据各项目工地日清的实际情况进行审核、上报；4)、负责以项目为单位对文件资料进行及文件资料的归档，对结果负责；5)负责部门内部人员的考勤表编制、以及每月按时收集、报送部门预算费用和预算执行情况6）负责完成部门行政工作及上级交办的其他临时性工作。 （3）项目经理1)、负责组织所负责项目的工程实施和项目进度款、验收款的足额及时回收，确保项目质量、成本、工期、安全受控，对所负责项目的变现和最终利润结果负责；2)、负责组织所负责工程项目的售后服务工作，配合市场部进行市场调研，及时反馈有关信息，对客户满意度和所反馈信息的时效性、真实性负责；配合运营部进行工程调试工作；3)、负责组织所负责工程项目的预结算，对所消耗人工、原材料及低值易耗品成本控制结果负责，对最终利润结果负责4)、负责组织所负责项目档案记录的归集和管理，对档案的完整性、规范性、安全性和及时归档负责；5)负责建立工程施工三级安全管理网络，制定相应的应急安全预案，对所负责项目施工安全负责；6)负责项目组团队管理和员工培养，对团队职业素养和技能提升、项目组现场管理的正常有效运行负责7)、完成上级领导安排的其它工作。 （4）专业工程师1)、负责合理配置专业施工团队，并进行技术、安全培训，建立劳动用工和现场物料消耗台账，对用工成本、人员安全负责；2)、负责所承建工程项目售后服务工作，对客户满意度负责；配合运营部做好工程调试工作；3)、负责本专业的预结算，对所消耗人工及低值易耗原材料成本负责；对专业工程最终利润结果负责；4）、负责工程专业档案记录的归集和移交，对档案的完整性、规范性、安全性和及时归档负责；5）负责所承建工程的安全管理，执行并演练相应的应急安全预案，对项目施工安全负责；6）、执行工程部管理体系，对执行结果负责；7）、完成项目经理安排的其它工作。 （5）安全员1）负责部门安全管理体系的监管落实工作，对安全管理制度的执行结果负责；2）负责工程实施过程中相关安全的检查、控制、安全问题剖析等工作，完成项目实施全过程安全信息的收集、和反馈，并对上述结果负责；3）负责项目经理的专项安全教育培训教材的编制，制定培训计划并组织实施，对培训结果负责；4）负责建立工程施工三级安全管理网络，制定相应的应急安全预案，对施工安全管理网络和应急预案的执行结果负责5）完成部门经理安排和委托的其它工作。 （6）资料员1)、负责待验收项目的验收资料的，对验收资料的齐全性和及时性负责。 2)、负责工程项目所有图纸、资料的接收、盘点、登记、发放、归档管理，对工作的准确性负责；3)、负责收集工程过程中发生的技术变更、洽商记录、整改记录，对资料的全面性和归档的及时性负责；4)、负责收集各地区安装施工过程资料模板，建立金源公司施工资料模板，并督促安装队及时完善施工过程资料，对资料回收的及时性和全面性负责；5)、负责完成项目经理交办的其他内勤和临时性工作。 3、工作流程及规范3.1工程项目实施计划编制流程(二级流程)3.1. 1、流程名称工程项目实施计划编制流程3.1. 2、流程定义为规范公司所属建设工程项目的施工管理程序，提高工程项目的管理水平，流畅的完成各个阶段的先后衔接，加快项目工作的推进速度，结合公司管理实际情况，制定本流程。 3.1. 3、适用范围适用于公司所属的开发建设工程项目和技术改造项目等。 3.1. 4、流程涉及部门职能界定 （1）工程部根据合同中项目总工期的要求，编制工程项目实施计划，负责完成与相关部门的沟通，确保计划通过签批，对工程项目整体工期负责； （2）技术部负责完成实施计划审查，对设计工期负责； （3）市场部扮演业主的角色，根据业主的要求，对实施计划进行审查； （4）采购部负责完成实施计划审查，对设备和原材料采购工期负责；3.1. 5、流程图责任人流程图输出记录总经理项目经理相关部门项目经理责任部门经理工程部经理副总经理/总工/总经理工程内勤项目经理项目经理工程内勤项目组成立确定里程碑节点N组织研讨Y阶段目标分解责任人确认N计划审查YN计划审核Y计划审批Y抄报归档计划执行N差异分析Y延期责任分析总结归档N项目组成立表会议纪要工程项目实施计划3.1. 6、流程说明、执行规范及相关输出文件 （1）项目组成立合同签订后3日内成立项目组，下发任命文件,详见附件1项目组成立确认表； （2）里程碑节点确定合同签订后5日内市场部与项目经理书面移交以下资料有效的合同复印件（业主与公司双方签字盖章确认）；签批的成本预算表（成本预算表确认是最终版的）；有效的地质勘查报告（必须是业主根据技术部提供的打点图做的地质详勘）、厂区总平面图、环评报告及批复文件；有效的用户资料表（表格中内容要真实、完整；尤其重点考察了解客户的特殊要求、环境要素以及企业发展规划等）；签批的现场勘查记录表及现场的照片（表格中内容要真实、完整；现场踏勘人员必须拍摄照片并100%对踏勘结果负责）；资料齐全后，项目经理按合同要求需在3日内确定工程总工期目标。 （2）组织研讨由项目经理2日内组织市场部、采购部、技术部等相关部门进行研讨，对里程碑节点目标能否实现，是否符合合同要求，业主对该项目完工预期是否符合等因素进行综合评审，同时制订阶段性工作目标计划。 （3）阶段目标分解项目经理按照合同要求及项目总体实施计划，对工程各个阶段进行目标分解，制定项目具体实施计划，并根据实施计划对相关的配合部门划定工作节点，研讨完成后1日内交由相关责任人确认。 （4）责任人确认由项目经理1日内协调各部门相关责任人对阶段目标实施计划中的工作节点进行签字确认。 （5）计划审查责任人确认后，2日内制定供签批的项目具体实施计划，并启动实施计划签批流程，由责任部门经理1日内完成实施计划审查。 （6）计划审核项目经理将审查后的工程实施计划交给工程部经理，由其1日内完成工程实施计划的审核工作。 （7）计划审批工程项目经理将审核后的工程实施计划汇总上报总工/副总/总经理审批执行,2日内完成，详见附件2工程项目实施计划模板。 （8）抄报归档工程项目实施计划抄送至市场部、技术部、综合部和采购部的部门负责人审核并签字确认，1日内完成工程部内部归档。 （9）计划执行项目经理及项目组人员负责施工计划的实行、监督，确保工程项目按时间节点优质完成，并对施工过程中相关过程记录表及资料进行跟踪和完善，及时与相关部门的工作负责人进行交流，确保工作的顺利进行。 （10）差异分析和延期责任分析对施工过程中因各种因素造成的工程延期现象，由项目经理及时的进行分析，对施工延期的原因及责任进行分析确定，提出补救措施和处理意见，上报部门经理审核；并在1日内对工程实施计划进行调整顺延，列明工期变化原因，附证明文件，上报部门经理审核，确保工程顺利进行（审核时间不得超过2个工作日）。 （11）总结归档调整后的工程项目实施计划抄送至市场部、技术部、综合部和采购部的部门负责人审核并签字确认，连同承责意见、证明文件等1日内完成工程部内部归档。 3.1.7表单文件汇总及编号序号12表单名称项目组成立表工程项目实施计划模板表单编号使用说明3.1.8辅助流程、子流程及上下衔接流程说明本流程承上流程本流程下接流程辅助流程子流程投标工程施工无。 无。 其它无。 3.2工程施工过程管理流程（二级流程）3.2. 1、流程名称工程施工过程管理流程3.2. 2、流程定义为对工程施工全过程的有效控制和管理，规范参与施工的各单位施工操作行为，便于各方按施工管理程序进行操作，实现本工程的质量、安全、工期、文明施工、环境保护目标制定的施工过程管理流程。 3.2. 3、适用范围适用于公司所属的开发建设及技术改造等工程项目施工的全部过程和各分包工程3.2. 4、流程涉及部门职能界定 （1）工程部负责所有项目工程施工，确保项目质量、成本、工期、安全受控，对所负责项目的变现能力和最终利润结果负责 （2）技术部负责所有设计工作内容的相关技术交底、工程施工过程中的技术支持和服务工作，对技术交底的及时性、全面性、技术支持服务的满意度负责 （3）采购部负责工程设备按时到位，对时效性负责；负责工程项目分包及设备采购的结算管理，对时效性及准确性负责； （4）综合部负责筹集和有效使用资金，确保资金正常运行，维护资金安全，降低资金使用成本，提高资金使用的有效性；负责协助完成项目发票的开具，对结果负责；负责对项目进行事中审计，对审计结果负责；负责检查工程施工质量及过程工序执行情况；负责审查过程控制资料的完整性，对审查结果负责；3.2. 5、流程图责任人流程图输出记录专业工程师专业工程师专业工程师项目经理专业工程师调试工程师/专业工程师项目经理调试工程师图纸会审施工组织设计评审技术（安全）交底开工报告工程施工单机试车联动试车内部验收组织预验收Y工程调试图纸会审记录施工组织设计（方案）评审表施工组织设计报审表技术（安全）交底记录开工报告过程记录文件单机试运转记录联动试车记录内部验收申请单内部验收记录内部验收报告工程预验收申请表工程中间交接单工程整改N3.2. 6、流程说明、执行规范及相关输出文件 （1）施工评审在工程正式开工之前，由项目经理组织项目组成员及相关部门人员对施工图纸进行会审，详见附件3-图纸会审记录，责任人专业工程师。 （2）施工组织设计评审施工组织设计由项目经理编制提纲，施工经理编制相应专业的施工组织设计方案，最终由资料员进行汇总，并报监理单位或者建设单位审批，施工组织设计接收到施工图之后7日内完成，详见附件4-施工组织设计(方案)评审表、附件5-施工组织设计报审表，责任人专业工程师。 （3）技术（安全）交底施工组织设计方案编写完成以后，由各个施工经理编制相应专业的技术交底记录，技术交底记录要求以分项工程为单位进行编写，技术交底记录要至少体现施工工艺，施工难点，安全防范措施内容，完成日期施工组织设计方案完成后2日内，详见附件6-技术（安全）交底记录，责任人专业工程师。 （4）开工报告根据合同要求，结合施工现场实际情况，办理开工报告，开工报告应在具备开工条件后3日内办理完成，详见附件7-开工报告，责任人项目经理 （5）工程施工项目经理组织土建、安装队伍，依据设计图纸完成合同范围能的工程量施工，详见附件8-施工过程记录文件。 责任人项目经理。 （5）单机试车工程施工完毕后，由项目经理负责协调监理、甲方相关人员进行单机试车，完成日志，详见附件9-单机试运转记录，责任人专业工程师。 （6）联动试车单机试车完毕后，调试工程师进入现场，项目经理向甲方及监理提交联动试车报告，并负责相关物资准备，人员的协调，调试工程师负责完成联动试车工作，完成日期单机试车完成后20日内，详见附件10-联动试车记录，责任人调试工程师/专业工程师。 （7）内部验收联动试车完成后7日内项目经理负责把资料准备齐全，提交验收申请。 验收申请提交以后，责任人7日内组织相关部门负责人/代表（工程部、技术部、运营部、综合部）进行资料与实体的验收。 内部验收通过后7日内，由综合部经理根据验收意见，出具内部验收报告。 详见附件11-内部验收申请单、附件12-内部验收记录、附件13-内部验收报告，责任人综合部经理。 （8）工程预验收联动试车通过且相关资料准备齐全之后，由项目经理组织业主、监理公司对工程整体进行预验收，预验收合格后，与业主完成工程中间交接，完成日期具备验收条件后20日内，详见附件14-工程预验收申请表、附件15-中间交接单，责任人项目经理。 3.2.7表单文件汇总及编号序号123456789101112133.2.8辅助流程、子流程及上下衔接流程说明本流程承上流程本流程下接流程辅助流程子流程采购及分包工程调试（运营部）施工计划编制流程工程变更流程进度款支付流程工程施工流程。 表单名称图纸会审记录施工组织设计评审表施工组织设计报审表技术（安全）交底记录开工报告施工过程记录文件单机试运转记录联动试车记录内部验收申请单内部验收记录内部验收报告工程预验收申请单工程中间交接单表单编号使用说明其它无。 3.3工程验收流程（二级流程）3.3. 1、流程名称工程验收流程3.3. 2、流程定义为规范公司建设工程项目验收流程，加快工作进展，提高工程项目管理水平和工程验收，结合公司管理实际情况，制定本流程3.3. 3、适用范围适用于公司所属的建设工程项目和技术改造等工程项目3.3. 4、流程涉及部门职能界定 （1）工程部负责组织相关部门进行项目竣工验收，与业主完成验收交接，对工程保质、按期交付负责； （2）技术部负责对工程工艺技术及运行参数验收，对验收结果负责；负责提供竣工图，对竣工图的准确性、及时性负责； （3）市场部配合工程部协调相关部门按期进行项目竣工验收，对协调工作负责； （4）运营部负责对业主运行培训与竣工验收期间的保障运行工作，对培训和保运结果负责；3.3. 5、流程图责任人流程图输出记录调试工程师设计负责人项目经理项目经理项目经理项目经理调调调调调调调调调调调调调调调调调调调调调调调Y调调调调调调调调N竣工图竣工验收申请竣工验收单竣工验收报告（附件）工程移交单（清单目录）调调调调3.3. 6、流程说明、执行规范及相关输出文件 （1）调试合格水站具备调试条件后，结合甲方使用要求，确定调试完成的时间，由调试工程师负责水站调试物资准备，人员协调等相关工作，完成时间满足甲方使用要求，责任人调试工程师。 （2）竣工图编制内部验收通过后，设计负责人根据整个施工过程中的相关变更文件编制竣工图，并加盖竣工章，完成时间内部验收通过后15日内，责任人设计负责人。 （3）组织竣工验收竣工图编制完成，相关资料提交至监理及甲方以后，项目经理向监理及甲方提交竣工验收申请，详见附件16-竣工验收申请，完成时间竣工图编制完成后2日内，责任人项目经理。 （4）竣工验收竣工验收申请提交后，项目经理协调监理、甲方及质监站相关人员对工程进行验收。 通过验收的由项目经理完成验收单及验收报告的签批，未通过验收的由项目经理组织整改并重新组织验收。 详见附件17-竣工验收单附件18-建设工程竣工验收报告，完成时间竣工验收申请提交后20日内，责任人项目经理。 （5）工程移交竣工报告通过审批后，责任人及时与甲方办理工程整体的移交，完成日期竣工报告审批通过后5日内，详见附件19-工程移交单，责任人项目经理。 （6）竣工资料归档工程移交完毕，责任人将竣工资料归档，完成日期移交完毕后5日内，责任人项目经理。 3.3.7表单文件汇总及编号序号12343.3.8辅助流程、子流程及上下衔接流程说明本流程承上流程本流程下接流程辅助流程子流程其它工程调试竣工结算工程变更流程无。 无。 表单名称竣工验收申请竣工验收单建设工程竣工验收报告工程移交单表单编号使用说明3.4竣工结算流程（二级流程）3.4. 1、流程名称竣工结算流程3.4. 2、流程定义为规范公司所属建设工程项目的竣工结算程序，加快流转速度，提高工程管理水平，结合公司管理实际情况，特制订本流程，指导和规范工作3.4. 3、适用范围适用于公司开发建设的工程项目和技术改造项目等3.4. 4、流程涉及部门职能界定 （1）工程部负责组织项目结算书的编制，按时推进工程竣工结算工作，对竣工结算的及时性和准确性负责；对工程项目利润变现结果负责； （2）技术部负责编制项目结算书，对结算价格的准确性负责 （3）综合部负责工程项目竣工审计，对提高项目综合经济效益和项目利润率负责； （4）采购部负责结算书中主要材料价格和设备价格进行审核，对价格的合理性和准确性负责；3.4. 5、流程图责任人流程图输出记录项目经理预算工程师工程部/采购部/综合部/技术部/副总经理总经理项目经理项目经理项目经理项目经理结算资料结算书编制N审核N审批Y业主审核Y结算审批Y N款项回收会议纪要竣工结算审批表竣工结算书抄报归档3.4.6流程说明、执行规范及相关输出文件 （1）工程竣工后，项目经理负责3日内项目实施工程中所有的工程变更、洽商记录，交技术部编制工程结算书，确保以上内容的真实性及完整性。 （2）预算工程师依据竣工图、变更单、工程联系单、洽商会谈记录、签证单等编制工程结算书，在资料移交后10日内完成结算书编制。 （3）结算书编制完成后，项目经理组织相关部门对结算书进行内部审核，工程部负责对变更内容进行审核，采购部负责结算书中主要材料价格和设备价格进行审核；综合部经理对项目总体利润进行审核，各部门负责人需在2日内提出审核意见，副总经理主持结算书内部审核会议，形成结算书报总经理审批，详见附件20-竣工结算审批表。 （4）审批通过的结算书由项目经理负责报甲方审核并跟进审核进展，审批没通过的结算书返回修改。 （5）项目经理于结算审批后15日内完成工程尾款的回收。 （6）项目经理于竣工结算完成后3日内完成所有竣工结算资料的归档，并抄报综合部。 3.4.7表单文件汇总及编号序号1233.4.8辅助流程、子流程及上下衔接流程说明本流程承上流程本流程下接流程辅助流程子流程其它工程验收分包结算无。 无。 无。 表单名称竣工结算书会议纪要竣工结算审批表表单编号使用说明3.5工程分包结算流程（二级流程）3.5. 1、流程名称工程分包结算流程3.5. 2、流程定义为规范公司所属建设工程项目的分包结算程序，加快流转速度，提高工程管理水平，结合公司管理实际情况，特制订本流程，指导和规范工作3.5. 3、适用范围适用于公司开发建设的工程项目和技术改造项目等3.5. 4、流程涉及部门职能界定 （1）工程部负责组织分包结算书的审核，按时推进工程分包结算工作，对分包结算的及时性和准确性负责；对工程项目利润变现结果负责； （2）技术部负责审核项目分包结算书，对分包结算价格的准确性负责 （3）综合部负责工程项目成本控制审计，对提高项目综合经济效益和项目利润率负责； （4）采购部负责分包结算书中主要材料价格和设备价格进行审核，对价格的合理性和准确性负责；3.5. 5、流程图责任人项目经理工程部经理/采购部/技术部/综合部经理/副总经理总经理综合部经理项目经理项目经理流程图输出记录分包结算审批表工程成本控制分析表工程总结报告分包结算书及结算资料提报N审核YN审批Y分包付款工程成本控制分析工程总结报告抄报归档3.5.6流程说明、执行规范及相关输出文件 （1）工程竣工并与业主竣工结算完成后，分包单位提交分包结算书后3日内项目经理负责项目实施工程中所有的工程变更、洽商记录，签证单等连同分包结算书交相关部门审核，确保以上内容的真实性及完整性，详见附件21-分包结算审批表。 （2）项目经理组织相关部门对结算书进行内部审核，工程部负责对变更内容进行审核，采购部负责结算书中主要材料价格和设备价格进行审核；综合部经理对项目总体利润进行审核，各部门负责人需在2日内提出审核意见，副总经理主持结算书内部审核会议，形成分包结算书报总经理审批。 （3）审批通过的分包结算书由采购部门启动付款程序。 （4）综合部经理于分包结算审批后15日内编制并提交工程成本控制分析表，并召集公司层面经营分析会议，分析项目的得失和成败经验 （5）项目经理负责会议纪要，并结合工程实施过程经验和教训，在经营分析会议召开后7日内提交工程总结报告，详见附件22-工程总结报告。 3.5.7表单文件汇总及编号序号1233.5.8辅助流程、子流程及上下衔接流程说明本流程承上流程本流程下接流程辅助流程子流程其它工程决算无无。 无。 无。 表单名称分包结算审批表工程成本控制分析表工程总结报告表单编号使用说明综合部完成表单编制3.6施工计划编制流程(二级辅助流程)3.6. 1、流程名称施工计划编制流程3.6. 2、流程定义对整个工程施工作出的总体安排，确定工程开、竣工日期和关键项目、关键线路中的关键工序控制进度；各单位工程、主要分部工程及各施工单位施工任务的衔接关系。 3.6. 3、适用范围适用于公司所属的开发建设和技术改造工程项目的施工的整个过程及各分项、分部工程中3.6. 4、流程涉及部门职能界定 （1）工程部项目组根据审批通过的工程项目实施计划中的施工总工期进行层层分解，落实到具体的责任人、施工段落、施工部位、施工队伍、施工时间，对工程施工工期负责； （2）采购部负责审查设备及材料进场计划，对设备及材料进场的准确性和及时性负责； （3）综合部负责审查项目资金使用计划，对资金使用的正确性和资金拨付的及时性负责；3.6. 5、流程图责任人流程图输出记录项目经理专业工程师施工单位专业工程师/采购工程师项目经理/采购部经理工程部经理工程内勤施工计划总工期Y阶段目标分解编制分部分项施工计划N计划评估YN计划审核Y计划审批Y抄报归档计划执行N差异分析Y延期责任分析总结归档阶段施工计划施工进度计划N3.6.6流程说明、执行规范及相关输出文件 （1）施工计划总工期项目经理结合工程项目实施计划、施工合同及投标文件，结合现场实际情况，确定施工计划总目标，施工图交接之日起5日内完成，责任人项目经理。 （2）阶段目标分解专业工程师根据项目经理确定的施工计划总目标，初步确定阶段目标，阶段目标的划分根据项目总工期选择以周、旬或月确定阶段目标，总目标确定之后2日之内完成，责任人专业工程师。 （3）分部/分项施工计划施工单位根据确定的总目标、阶段目标，编制分部/分项施工计划，总目标确定之日起5日之内完成，之后3日内日完成劳动力及机具、资金使用计划、设备及材料进场计划的编制，施工进度计划编制建议采用单代号网络图，如施工单位编制困难，至少需提供横道图，见附件23-施工进度计划表，并附有劳动力投入计划、施工机具进场计划和材料及设备进场计划等。 责任人施工单位。 （4）计划评估所有计划编制完成后，上报至专业工程师处，由项目经理组织项目组相关人员对计划进行评估，评估通过则履行审核流程，评估未通过，则重复以上流程，评估应在计划上报后3日之内完成，责任人专业工程师/采购工程师。 （5）计划审核经过项目组评估的计划，上报至项目经理和采购部经理进行审核，审核通过则继续履行审批流程，审核未通过则重复以上流程，相关责任人应在2个工作日内审核完成，责任人工程内勤。 （6）计划审批通过审核的计划，上报至工程部经理进行审批，在1个工作日内审批完成，审批完成的文件抄报采购部、综合部归档，责任人工程内勤。 （9）计划执行项目组根据审批完成的文件，安排各项工作，确保工作按计划进行，负责人项目经理。 （10）差异分析和延期责任分析项目组在执行的过程中，必须对施工计划进行动态的调整，每周组织会议将实际工作进度与计划进度进行比较，如有出入较大的地方，及时提出补救措施和处理意见，上报部门经理审核；并在1日内对工程施工计划进行调整顺延，列明工期变化原因，附证明文件，上报部门经理审核，确保工程顺利进行（审核时间不得超过2个工作日）。 责任人专业工程师。 （11）归档施工进度计划应同时抄送市场采购部、综合部、技术部，1日内完成工程部内部归档。 3.6.7表单文件汇总及编号序号13.6.8辅助流程、子流程及上下衔接流程说明本流程承上流程本流程下接流程辅助流程子流程其它无。 无。 无。 无。 无。 表单名称施工进度计划表表单编号使用说明3.7进度款申请流程（二级辅助流程）3.7. 1、流程名称进度款申请流程3.7. 2、流程定义为规范公司建设工程项目工程款支付程序，加快流转速度，提高工程项目管理水平，结合公司管理实际情况，特制订进度款申请流程。 3.7. 3、适用范围适用于公司所属的开发建设工程项目、技术改造项目的土建分包合同、安装分包合同进度款按当期实际完成工程量支付的情形。 3.7. 4、流程涉及部门职能界定 （1）工程部负责对施工分包方提报的工程量清单进行审核，确认工程进度并提供见证性资料，对工程进度和见证资料的准确性和及时性负责； （2）技术部负责工程量清单与施工图预算（分包报价）工程量之间比对，对提报的工程量清单单价的准确性负责； （3）采购部根据分包合同中进度款支付条款，审核付款申请是否符合合同要求，相关附件是否齐全，对付款申请的合同符合性负责；3.7. 5、流程图责任人专业工程师项目经理预算工程师/工程部经理副总经理项目经理采购负责人流程图输出记录工程进度款报审表提报工程量清单N清单审查YN清单审核Y清单审批Y工程进度款申请N进度款支付3.7.6流程说明、执行规范及相关输出文件 （1）每月25日分包单位提出进度付款申请后，由专业工程师对工程量进行确认并报项目经理审查，并于27日前对工程质量进行现场验收，填写验收单或审查记录，对验收结果负责。 责任人专业工程师 （2）项目经理负责对清单工程量进行审查，对工程量的真实性负责。 审查工作于当月28日前完成；责任人项目经理 （3）预算工程师负责对清单价格进行审核，审核的依据为分包合同中的工程量清单单价；工程部经理对上月实际完成的工程进度进行审核，审核工作于当月30日前完成 （4）审核完成后，提报分管副总经理审批。 审批工作于次月5日前完成，详见附件24-工程进度款报审表。 （5）项目经理在工程量审批完成后提交进度款支付申请，由采购负责人启动付款程序。 责任人采购负责人3.7.7表单文件汇总及编号序号13.7.8辅助流程、子流程及上下衔接流程说明本流程承上流程本流程下接流程辅助流程子流程其它无。 无。 无。 无。 无。 表单名称工程进度款报审表表单编号使用说明3.8工程变更流程（二级辅助