企业治理结构与企业家的素质.doc

企业治理结构与企业家的素质发表日期:2009-12-21 15:07:57 作者:有 1603位读者读过此文“民营企业的突围与创新”这个命题有很好的现实意义。为什么呢 ? 中国的民营企业特别 是物流企业经过 20多年的发展,从小到大再从大到强 , 很多企业家考虑的更多的是销售、利 润、运营、客户,还有信息、人才队伍等等。那么究竟从哪里切入?怎样使企业真正地突围 并且做大做强?结合宅急送的发展经验 , 特别是宅急送经过快速发展到去年的危机 , 再迅速调 整,我认为中国民营企业特别是物流企业根本性的问题一是企业的治理结构 , 二是企业家的 素质。企业治理结构什么叫企业治理结构 ? 我上 EMBA 的时候 , 美国兰顿教授提出来企业治理结构的核心包括三 个方面 :第一是决策权的分配 , 第二是业绩的测度 (也就是如何考核 , 第三是激励机制 , 只有三 位一体地解决好 , 整个企业才能健康、有序、持久的发展。一、 决策权分配包含三个方面 , 第一是股权 , 第二是董事会 , 第三是经营班子。 首先股权要清晰, 一个企业股权结构合理不合理, 这里面有很深的学问。 过去说国有企业不行, 股权都是国家 的,私营企业(的股权结构可以,但是 80年代的私营企业存活下来的基本上没有。为什 么?因为那时候都是一个人的企业, 单一的股东对未来的发展是不安全和不科学的。 第一没 有人制约你,第二没有人帮助你。如果宅急送是个单一股东的企业,去年就倒下去了, 在最 困难的时候,是董事会发挥了很大作用。 所以说, 单一的股东是不行的,很多民营企业家都 想一股做大, 这样的企业不但做不大, 也不能抗风险。 所以现在最推崇的是 “有限责任公司” 和“股份有限公司” ,这是西方企业最好的体制。其次要有核心股东,企业(的股权太集中不行,太分散也不行。无论什么时候,核心股东 都要把握企业的发展。宅急送就是家族企业控股,去年仍然占 60%多的股份。最后是股权的集中适度,要科学,不能一股独大。比如说我们家族企业发展 15年间,期间 股权有变更,经过三次扩股,有外面股东进来,这里面家族就会有矛盾,但是在第二次扩股 的时候达成了一个共识,就是确定董事长是第一大股东的股份不能超过 50%。 兄弟当家、 父子档、夫妻店,都要对股权有一个科学的安排,这样才能长治久安的发展。第二, 要有一个有领导力有影响力的、 高效的董事会。 现在董事会的地位和作用在企业发展 中越来越凸显。 一是随着企业越做越大, 董事会的作用也会越来越强。 西方企业都是董事会 当家, 每个月召开一次董事会, 真正体现了决策权和经营权的分离决策权在董事会, 经 营权在经营班子, 家族公司也是如此。 二是企业发生危机的时候真正发挥重大作用的是董事 会,也就是说, 企业的经营危机经营班子自己是解决不了的, 只有董事会才能解决。宅急送 经历过两次失误,一次是 04年的绿色割据,快速扩张导致企业濒临亏损,董事会责令调整 经营班子, 公司很快走出了危机,这次重大危机也是董事会解决的。如果没有董事会, 经营 班子谁来监控?谁来解救公司?所以说, 没有董事会的公司, 它的治理结构是不完整的, 这个公司也是做不大的。董事会的结构也要合理。 一般董事会是按照股权分配席位, 一个是执行董事和非执行董事的 比例和作用。宅急送过去是七个董事,后来到九个董事, 但是参加经营的只有三个;执行董 事不能占董事的一半, 否则非执行董事在董事会的话语权会大大降低。 二是独立董事和董事 的比例。 独立董事在家族控股的公司可以发挥很重要的作用, 因为独立董事处理矛盾的时候 是站在第三方的立场,本着公平的原则。 2006年宅急送因为准备上市请了一些独立董事, 去年的危机就是因为有独立董事才很好地处理了家庭矛盾。第三, 公司的组织结构和经营班子。 根据宅急送的发展, 我们觉得董事长、 总经理分设比一 肩挑要好,而且董事长基本不参与经营,经营权在总经理(总裁 ,这样董事长和总经理之 间的矛盾小,这也是符合国际惯例的,这个模式在宅急送运作的比较好。家族企业的治理。 都说宅急送是家族企业, 但事实上宅急送是家族控股企业, 家族成员在公 司很少,从副总裁到分公司老总都是职业经理人。 (企业小的时候靠家族打江山,上阵父 子兵,但是到了一定规模再搞“家”天下肯定不行,要靠好的职业经理人,所以家族成员和 职业经理人在不同时期的比例一定要掌(转二版 (上接一版握好。同时 , 随着企业不断扩 大,组织体系要相(转二版 (上接一版适应,根据实际情况确定组织机构。宅急送最早 的时候没有部门,老板说了算,后来宅急送做大了,部门制,再到事业部制,就是根据宅急 送发展的实际情况设置相应的组织机构。 而去年危机重要原因之一就是组织机构变化太多造 成了混乱。二、业绩测度。 要处理好以下几个关系:一是短期利益与长期利益的关系, 经理人考虑短期 利益的比较多,因为完成绩效,考虑年底拿奖金,而公司所有者(股东则既要短期利益更 要长期利益,所以指标的确定很重要。二是发展速度与发展效益的关系。谁都想高速发展, 但如果高速发展是靠负债, 那么这个企业一定是不健康的企业, 是经不起风险的。 如何把握 企业发展速度?以宅急送的发展实践来看, 在高速发展时期, 发展速度控制在 30% 50%比 较好,超过 50%基本上管理跟不上了,就会出问题,低于 30%在目前阶段就过于缓慢了。 效益是什么?效益就是利润率,做快运要保持在 7% 10%的利润。三是局部发展和整体利 益的关系。比如说网络公司,以前北京很赚钱,甘肃就不赚钱,那么如何确定(两地总经 理的待遇和绩效?收入再分配工作要做好,包括考核指标也要做好。以宅急送为例,我们有三大指标体系,第一是财务指标,就是收入、利润、资金。指标的设 置上不同的分公司也有所不同, 大公司的财务指标一般把收入和利润放得最高, 小公司就放 得比较低, 而更注重运营质量。 第二大指标是质量指标, 准点率、 安全率; 第三就是满意度, 即客户满意度和员工满意度。我们在测评满意度的时候发现 , 有的分公司收入、利润非常好, 但是员工满意度非常低, 就是他们抠成本太狠, 员工工资水平大大低于全国平均水平, 这个 也不行。分公司也有二级指标。三、激励制度。 做好激励企业有活力持续发展的保证。激励包括物质的和精神的。 物资激励 有三个方面 :一是岗位绩效工资提成制,工资的总额和收入挂钩,同类分公司间工资水平由 总公司统一定, 但允许有差异, 比如说北京分公司的工资比上海高, 是因为北京公司的收入 比上海公司的高。二是岗位量化,哪些岗位拿提成,哪些岗位不拿提成,要合理分配。三是 干部绩效全年和奖金挂钩, 每月和工资指标挂钩。 宅急送现在实行利润分成的奖金制度, 谁做的利润高谁奖金就高。 当然也有一个奖金再分配问题, 小公司没有高利润, 但付出了劳动, 因此小公司的奖金除了和利润挂钩, 还和工作质量的分值挂钩。 第三是股权激励。 我们在去 年成立了一个员工持股公司,解决了 168名员工干部的股份 , 一块钱一股,将来上市的时候 还要确定期权,所以现在这些干部的心态已经和过去完全不一样。这是很多企业做不到的, 很多老板宁愿给奖金不愿给股份,但公司要长治久安,一定要解决好这个问题。精神激励即发展前景激励。第一,公司要健康发展;第二,个人发展前景的建立;第三,建 立完善的培训制度。 首先, 企业的发展是根本。 企业好的时候, 员工的积极性很高、 很稳定, 动荡的时候就会对前途感到渺茫, 所以企业发展好就是对员工最好的激励。 其次, 个人的学 习成长前景很重要。 根据调查, 30% 40%的员工离开公司是因为觉得个人没有发展空间了, 而宅急送的发展空间是很好的, 宅急送有一个外号物流业的黄埔军校, 现在不光在乙方, 在甲方也有不少物流经理(曾供职于宅急送 ,这在某种意义上是好事情,人员要固定,也 要有适当的流动,正所谓流水不腐, 户枢不蠹,这样下面的人才有成长空间。再次就是建立 比较完善的培训机制, 这一点宅急送一直做得比较好, 我们有自己的三大培训基地, 培训讲 师, 还常常外请专业人士来讲课。 宅急送一直是一个学习型组织, 物流业里面很多领先的理 念和模式都是宅急送创造的。企业家的素质中国有句老话“创业难,守业更难” ,我再加上一句要把企业做大做强难上加难。难在 哪里?首先在一把手,在企业家能不能转变自己,能不能从原来的“打天下”转变到“治天 下” 。创业、守业和发展不一样,有不同的理念和思想,同时对企业家的素质也有不同的要 求。创业阶段的很多企业家都是“草莽英雄” ,能不能从“草莽英雄”变成真正的英雄,就 要看企业家自己能不能实现自我提升,能不能带领企业前进,这是企业家要考虑的。现在做企业犹如群雄逐鹿、 三国演义。 套用三国演义, 我认为现在的企业家也有三种类 型一是曹操型,二是刘备型,三是袁绍型。曹操是军事家也是政治家,还是文学家,可谓德 才兼备、文武双全。现在的企业家中曹操型的少之又少,柳传志一个,陈东升一个,他们两 个都是国家名牌大学毕业, 都是从国家顶级单位出来的, 他们的素质和视角能够带领企业不 断的发展前进, (这样的企业家可