杰赛科技股权转让方案（汇报版）

管理咨询第一次报告 管理层持股方案 北京海问投资咨询有限责任公司 广州 2002年 5月 29日 广州杰赛 薪酬与组织设计 016/7/11 第 页 2 第一 部分：方案主要内容 第二部分：方案解释 薪酬与组织设计 016/7/11 第 页 3 第一 部分：方案主要内容 行管理层持股的目标与基本原则 让对象的确定 让对象的认购比例和数量 权价格确定 股款项的支付方式与信贷支持 让股权的约束条件 权受让及还款过程中可能出现的特殊情况及处理方法 权转让协议中必须签署的法律文件 薪酬与组织设计 016/7/11 第 页 4 行 管理层持股的目标与基本 原则 在中国现行法律的框架下，为公司进行股份制改造，优化治理结构以及成功上市打下基础； 对有历史贡献的管理人员和技术骨干队伍实行长期激励与约束， 加大其风险意识，最大限度地发挥其潜在能力，保证公司的经营业绩能稳步快速增长； 使公司的薪酬机制能吸引更多的优秀人才加盟，为公司的长远发展服务。 实行管理层持股，要达到三大目标： 目标之一 目标之三 目标之二 薪酬与组织设计 016/7/11 第 页 5 行 管理层持股的目标与基本 原则 国有资产不能流失的原则： 此次股权转让实质上是国有资产向个人转让，为了保证转让的合法合理，必须遵循国有资产不能流失的原则，这是本次方案成功与否的底线 大股东对公司的绝对控股地位不受影响的原则 激励与约束相对称的原则： 管理层持股既是激励，也是约束，在设计方案时要把本次股份转让与公司的激励机制联系起来，股份受让人必须付出一定的成本，并承担一定的风险 以历史贡献为基础的原则 ：本次股权转让着重面向对杰赛或七所有历史贡献的高中层管理人员和技术骨干。本次实施的股权激励与约束仅仅是公司对管理层和关键技术人员实行长期激励的开始，对于新近加盟公司或以后加盟公司的高级人才，将在股份公司的框架下选择合适的长期激励的方式。 本次管理层持股方案设计，要遵循四大基本原则： 原则之一 原则之三 原则之二 原则之四 薪酬与组织设计 016/7/11 第 页 6 第一 部分：方案主要内容 权转让的基本原则 让对象的确定 让对象的认购比例和数量 权价格确定 股款项的支付方式与信贷支持 让股权的约束条件 权受让及还款过程中可能出现的特殊情况及处理方法 权转让协议中必须签署的法律文件 薪酬与组织设计 016/7/11 第 页 7 让对象的确定 股权受让候选人分为两类：杰赛公司所有中高层管理人员，董事会成员；在七所任职，但对杰赛的现在和未来的经营可能有直接影响的最关键的技术骨干和职能部门负责人 七所 总工办 所办 财务处 科技处 人教处 条保处 市场部 党群处 军品室 其他实体 总办 企划部 拓展部 人事部 财务部 审计部 质量部 一部 二部 三部 六部 七部 八部 九部 十部 总裁 广东风险投资公司 杰赛股东会 董事会 总裁助理 华远电气 5% 83% 12% 第一类 第二类 薪酬与组织设计 016/7/11 第 页 8 成为受让人的条件 由于受到名额的限制，受让人以杰赛中高层为主，七所技术骨干为辅，两类候选人经过严格的评估才能成为本次股权转让的受让人： 候选人类别 必须满足的条件 七所 总工办 所办 财务处 科技处 人教处 条保处 市场部 党群处 军品室 其他实体 总办 企划部 拓展部 人事部 财务部 审计部 质量部 一部 二部 三部 六部 七部 八部 九部 十部 总裁 广东风险投资公司 杰赛股东会 董事会 总裁助理 华远电气 5% 83% 12% 工作年限：到 2002年 6月 30号止在杰赛（或七所）工作已满一年，且与杰赛公司签订了 5年或 5年以上劳动服务合同（没有签订的人员 必须 在 6月 15号之前补签）； 年龄限制：到 2003年 6月 30号之前没有达到退休年龄； 学历：最终学历本科以上 根据海问设计的 人力资源模型 进行评估，评估分数在前十一名者，成为本次股权转让受让人 评估内容分为三个方面： 岗位的重要性、掌握技术的不可替代性以及掌控资源的稀缺性 薪酬与组织设计 016/7/11 第 页 9 对象的确定 经过对候选受让人的评估，确定参加本次股权转让的管理和技术骨干如下： 杰赛公司董事会成员（ 6人） 总裁（ 1人） 总裁助理（ 2人） 总部职能部门正副总经理（ 7人） 事业部正副总经理（ 16人） 股权受让人 七所关键管理和技术骨干（共 11人） 杰赛高中层管理人员（共 32人） 总工办副总工程师（ 2人） 财务处处长（ 1人） 所办主任（ 1人） 科技处处长（ 1人） 人教处处长（ 1人） 军品六室副总工程师（ 1人） 军品五室主任（ 1人） 军品十七室室主任（ 1人） 军品三室室主任（ 1人） 军品一室室主任（ 1人） 薪酬与组织设计 016/7/11 第 页 10 第一 部分：方案主要内容 行管理层持股的目标与基本原则 让对象的确定 让对象的认购比例和数量 权价格确定 股款项的支付方式与信贷支持 让股权的约束条件 权受让及还款过程中可能出现的特殊情况及处理方法 权转让协议中必须签署的法律文件 薪酬与组织设计 016/7/11 第 页 11 股份来源 华远电气 5% 广东科技风险投资有限公司 12% 七所 83% 转让 20% 由于目前公司 83%股权（对应 3769万元账面净资产）由七所持有，占绝对控股地位，因此，在不增加实收资本和不影响大股东绝对控股地位的情况下，上述 400万备用股份即 20%的股权需要由七所转让出来 薪酬与组织设计 016/7/11 第 页 12 岗位重要性评估 海问对杰赛公司高中层管理人员就其目前所在的岗位运用岗位评估工具进行了评估。评估工具包括三个部分：岗位所要求的知识技能、岗位承担所需解决问题的能力、岗位所承担的责任。评估后的结果如下： 016/7/11 第 页 13 结果 根据评估结果，把授予对象分为四档。董事长与总裁归为同一档，董事与总裁助理归为同一档，由于七所关键技术人员目前不在杰赛任职，因此把他们归到第四档。同一档内的人员将被授予相等的股票数，每一档每一个成员可认购股份如下表 ： 级别 总人数 岗位 人数每档占可转让股权比例每人占可分配股权比例持有股份数量（单位：万）董事长 1 ） 1 ） 1 9 . 3总裁办主任 1 9 . 3财务部总经理 1 9 . 3人力资源部总经理 1 9 . 3事业部付总经理 9 1 3 43 100% 100% 401第四档 24 三档第二档 7 0 一档 2 酬与组织设计 016/7/11 第 页 14 第一 部分：方案主要内容 行管理层持股的目标与基本原则 让对象的确定 让对象的认购比例和数量 权价格确定 股款项的支付方式与信贷支持 让股权的约束条件 权受让及还款过程中可能出现的特殊情况及处理方法 权转让协议中必须签署的法律文件 薪酬与组织设计 016/7/11 第 页 15 权价格的 确定 根据惯例，股票价格应该在公司净资产的基础上乘以一定的相关系数 ： P=每股净资产 *系数 a。 参照国内公司的有关经验，结合杰塞的经营风险和发展前景，海问建议本次股权转让的价格应略高于公司净资产，具体来讲，高于 5% 宜。 公司性质 国有资产 经营风险 增值空间 类似方案 价格在每股净资产的 薪酬与组织设计 016/7/11 第 页 16 权价格的 确定 如果价格按照每股净资产的 5%来算，受让人应该支付的购股款项如下表所示： 级别 总人数 岗位 人数每档占可转让股权比例每人占可分配股权比例持有股份数量（单位：万）购股金额(1. 05倍)购股金额(1. 10倍)购股金额(1. 15倍)董事长 1 ） 1 ） 1 9 . 3 2 2 . 5 2 3 . 5 2 4 . 6总裁办主任 1 9 . 3 2 2 . 5 2 3 . 5 2 4 . 6财务部总经理 1 9 . 3 2 2 . 5 2 3 . 5 2 4 . 6人力资源部总经理 1 9 . 3 2 2 . 5 2 3 . 5 2 4 . 6事业部付总经理 9 1 3 43 100% 100% 401 元第一档 2 二档 7 0 四档 24 三档薪酬与组织设计 016/7/11 第 页 17 第一 部分：方案主要内容 行管理层持股的目标与基本原则 让对象的确定 让对象的认购比例和数量 权价格确定 股款项的支付方式与信贷支持 让股权的约束条件 权受让及还款过程中可能出现的特殊情况及处理方法 权转让协议中必须签署的法律文件 薪酬与组织设计 016/7/11 第 页 18 付方式 考虑到对受让方的约束，现金支付应该占有一定比重，但同时考虑到受让方的支付实力，支付方式不能全部以现金进行，因此海问建议采取现金 +贷款支付的方式，现金与贷款支付的比例为 40%/60%。定期扣除贷款人的工资、年终奖金和红利来偿还贷款，三年内还清，受让人每月支付的金额为： 股票购买价格（元） 元） 元） 元） 元） 元） 位：万元）现金支付比例 信贷支付比例40% 60%5 016/7/11 第 页 19 付方式 在支付过程中，操作按照如下程序进行： 签定股权转让协议，确定认购数量 自筹资金 支付 40% 向 7所贷款，并签定还款合同，支付购股余款 开始每月向七所偿还贷款 遵循自愿原则； 还须签定 5年劳动服务合同 在签定转让协议的当天付清 在签定转让协议的当天，与 7所签定贷款协议，并以个人不动产担保 贷款划拨到个人帐户的当天即支付购股余额 每月从工资中扣除一部分； 每年从年终奖金中扣除一部分； 每年从红利中扣除一部分； 薪酬与组织设计 016/7/11 第 页 20 第一 部分：方案主要内容 行管理层持股的目标与基本原则 让对象的确定 让对象的认购比例和数量 权价格确定 股款项的支付方式与信贷支持 让股权的约束条件 权受让及还款过程中可能出现的特殊情况及处理方法 权转让协议中必须签署的法律文件 薪酬与组织设计 016/7/11 第 页 21 受让人在受让股权时必须遵守若干约束条件，这些条件已经包含在在股权转让协议中： 受让人必须与杰赛公司或七所签订 5年服务协议，在五年之内到达退休年龄者，签约服务时间到退休时止； 受让人购买股权所需资金的现金支付部分必须在从签约之日全部付清，在现金支付部分中含有等于全部购股金额的 10%作为违约金，在三年内如有辞职、被辞退或除名等情况出现，违约金将被扣除。 贷款部分必须分期从受让人工资奖金或其他稳定收入来源中扣除的方式偿还，在公司成功转制为股份公司后的三年内全部付清，如果受让人因为在三年内预计退休，必须在退休前全部付清； 受让人必须遵守相关法律规定，所持有股权在从公司改制成为股份公司之日起的 3年内不能转让，如有特殊情况， 必须遵守 “ 股权受让及还款过程中可能出现的特殊情况极其处理方法 ” 中的有关条款之规定； 在法律法规规定的锁定期结束后，持股人若欲转让股票，必须遵循诚信的原则告知七所，在同等条件下七所有优先认购权。 薪酬与组织设计 016/7/11 第 页 22 第一 部分：方案主要内容 行管理层持股的目标与基本 让对象的确定 让对象的认购比例和数量 权价格确定 股款项的支付方式与信贷支持 让股权的约束条件 权受让及还款过程中可能出现的特殊情况及处理方法 权转让协议中必须签署的法律文件 薪酬与组织设计 016/7/11 第 页 23 偿还购股款项过程中特殊情况的处理 第一阶段 第一阶段主要工作内容与特殊情况处理： 2002/09/30 股份公司成立日 偿清还款债务日期 2005/09/30 2003/09/30 2002/09/30 股改方案完成时间 2002/06/15 第一阶段 第二阶段 主要工作内容 可能出现的特殊情况 在公司范围内沟通与宣传股权转让方案、 受让人提出认购申请、 签订股票转让协议、签订服务年限协议、签订贷款还款协 收取受让人交纳购股金额的现金支付部分 受让人弃权和部分弃权 处理办法 杰赛与七所应该对于方案与受让人进行充分细致的沟通，鼓励受让人全额申购 对于弃权和部分弃权的那一部分股权，可以有以下几种处理办法： 1. 在其他受让人之间同比分配 ； 2. 由七所收回暂不转让，作为下一次激励性股权转让计划的备用股份 。 薪酬与组织设计 016/7/11 第 页 24 偿还购股款项过程中特殊情况的处理 第二阶段（一） 第二阶段主要工作内容与特殊情况处理： 2002/09/30 股份公司成立日 偿清还款债务日期 2005/09/30 2003/09/30 2002/09/30 股改方案完成时间 2002/06/15 第一阶段 第二阶段 其已付购股现金中扣除相当于全部购股金额 10%作为违约金，归还剩余部分款项。相关股权由七所收回 所有权要求受让人按照本协议继续支付未付清款项，并且七所有权要求受让人支付相当于全部购股金额 10%的违约金。如受让人在本协议所指还款期限内未付清应付款项，七所有权对抵押的房产进行变现，变现所得款项在扣除受让人应支付款项后归还受让人，如房产价值下降以致变现所得不足扣除受让人应付款项，不足部分七所有权要求受让人继续支付 1。在改制日前，若受让人死亡，本协议解除，退还已交全部购股款项 在改制日之后，若受让人死亡，其继承人继承其股权与相关债务： 七所有权考察其继承人的支付能力，以本协议规定的分期付款金额为基础与其继承人重新签订还款协议。 七所与受让人继承人之间没有达成继续还款协议，七所有权对抵押的房产进行变现，变现所得款项在扣除受让人应支付款项后归还受让人继承人，如房产价值下降以致变现所得不足扣除受让人应付款项，不足部分七所有权要求受让人继承人继续支付 受让人辞职 受让人死亡 特殊情况 处理方法 薪酬与组织设计 016/7/11 第 页 25 偿还购股款项过程中特殊情况的处理 第二阶段（二） 第二阶段主要工作内容与特殊情况处理： 2002/09/30 股份公司成立日 偿清还款债务日期 2005/09/30 2003/09/30 2002/09/30 股改方案完成时间 2002/06/15 第一阶段 第二阶段 若受让人在此期间达到退休年龄。原则上在自公司整体转制为股份公司起的三年内达到退休年龄的受让人应在退休之前全部付清购股款项 受让人辞退或除名 丧失劳动能力 如果因受让人个人原因，违反了公司的规章制度或国家的法律法规受到公司辞退或除名，七所有权在其累积已付款项中扣除购股全额的 10%作为违反劳务合同的违约金。如受让人在本协议所指还款期限内未付清应付款项，七所有权对抵押的房产进行变现，变现所得款项在扣除受让人应支付款项后归还受让人，如房产价值下降以致变现所得不足扣除受让人应付款项，不足部分七所有权要求受让人继续支付 在改制日前，若受让人丧失劳动能力，本协议解除，退还已交全部购股款项 在改制日前，若受让人丧失劳动能力，本协议解除，退还已交全部购股款项； 在改制日之后，若受让人丧失劳动能力七所有权考察受让人的支付能力，以达成继续还款协议；若七所与受让人之间没有达成继续还款协议，七所有权对抵押的房产进行变现，变现所得款项在扣除受让人应支付款项后归还受让人，如房产价值下降以致变现所得不足扣除受让人应付款项，不足部分七所有权要求受让人继续支付 特殊情况 处理办法 受让人死亡 薪酬与组织设计 016/7/11 第 页 26 进行 待定 薪酬与组织设计 016/7/11 第 页 27 第一 部分：方案主要内容 行管理层持股的目标与基本原则 让对象的确定 让对象的认购比例和数量 权价格确定 股款项的支付方式与信贷支持 让股权的约束条件 权受让及还款过程中可能出现的特殊情况及处理方法 权转让协议中必须签署的法律文件 薪酬与组织设计 016/7/11 第 页 28 法律文件 在本次股权转让的过程中，受让人与七所和 /或杰赛公司有三个具有法律效率的文件必须签： 股权转让协议 服务年限协议 贷款及还贷协议 协议类别 协议主要内容 签署协议双方 受让人与七所 受让人与七所 或受让人与杰赛 受让人与七所 股权受让的约束条件； 股份来源、授予数量与价格； 购股款项的支付形式和还款计划； 股份转让与变现； 股票管理机构； 协议变更、解除、终止与争议的解决 服务的年限； 违约的处理； 服务期间的年度业绩指标； 贷款的金额； 贷款利息； 还款的时间； 还款的资金来源； 还款的频率与数量； 违约的处理 薪酬与组织设计 016/7/11 第 页 29 第一 部分：方案主要内容 第二部分：方案解释 薪酬与组织设计 016/7/11 第 页 30 第二部分：方案解释 什么要实行管理层持股？ 让对象如何确定？ 让股权的比例与数量如何确定？ 权价格是怎样确定的？ 股款项的支付方式是怎样确定的？ 买股权有哪些风险和收益？ 加盟的管理人员将采取什么样的激励方式？ 理层持股后公司的性质会变吗？ 薪酬与组织设计 016/7/11 第 页 31 什么要实行管理层持股 1/5实行管理层持股有四大原因 是解决委托 是公司特定发展阶段对激励方式的合理选择； 是降低公司经营风险的需要； 是改革公司薪酬激励体系的需要 原因之一 原因之三 原因之二 原因之四 薪酬与组织设计 016/7/11 第 页 32 什么要实行管理层持股 2/5： 解决委托代理问题 所有权 经营权 授权 委托 代理 矛盾 信息不对称 目标次序的不同 经营者 股东 公司价值最大化 个人利益最大化 目标次序的相同 股东 经营者 公司价值最大化 公司价值最大化 缓 解 加 深 国家 经理层 产生 通过管理层持股，使股东和经理层有共同的目标，使股东和经理层之间的信息不对称的矛盾得到缓解，从而促进公司业绩的稳步增长 基于股权的薪酬 传统的薪酬 薪酬与组织设计 016/7/11 第 页 33 什么要实行管理层持股 3/5： 公司发展阶段的实际需要 国内外公司的发展经验表明，在公司的不同发展阶段对管理人员应该采取不同的激励方式。目前，公司刚刚度过初创阶段，开始进入比较稳定的增长阶段，按照实证经验，对管理层采取基于股权的激励方式是一个合理的选择： 初创阶段 增长阶段 成熟阶段 衰退阶段人力资源管理重点创新，吸引关键人才，刺激创业招聘，培训保持，一致性，奖励管理技巧减员管理，强调成本控制经营战略 以投资促发展 以投资促发展 保持利润与保护市场收获利润并开展新领域投资风险水平 高 中 低 中- - 高薪酬策略 个人激励 个人- - 集体激励 个人- - 集体激励 奖励成本控制短期激励 股票奖励 现金奖励 利润分享，现金奖励 不可能长期激励股票期权（全面参与）股票期权（有限参与）股票购买 不可能基本工资 低于市场水平 等于市场水平 大于/ 等于市场水平 低于/ 等于市场水平福利 低于市场水平 等于市场水平 大于/ 等于市场水平 低于/ 等于市场水平组织特征企业发展阶段薪酬与组织设计 016/7/11 第 页 34 什么要实行管理层持股 4/5： 降低经营风险的需要 在公司 8个事业部中，三部处于相对成熟的阶段，是公司主要的现金来源；曾经也是公司利润主要来源的一部、二部正处于整体转型阶段，目前还不能确定是否能在最近的 2年内顺利实现转型 ,其他的事业部知识含量相对不高，经营规模对固定资本投入依赖性很强 ,需较大投入才能保持增长，公司的潜在经营风险较大。通过管理层持股，使其在经营过程中降低风险： 10 0 20% 10% 0市场增长率 事业部 2 事业部 1 事业部 3 事业部 6 事业部 7 事业部 8 事业部 9 事业部 10 （明星区） （问题区） （现金牛区） （瘦狗区） 注：市场增长率表示该业务的销售量或销售额的年增长率 ；相对市场份额表示该业务相对于最大竞争对手的市场份额，用于衡量企业在相关市场上的实力 ；八个圆圈代表公司的八个业务单位，它们的位置表示这个业务的市场成长和相对市场份额的高低；面积的大小表示各业务的销售额大小 薪酬与组织设计 016/7/11 第 页 35 什么要实行管理层持股 5/5： 改革公司薪酬激励机制的需要 目前薪酬制度在公司创立之初起到了良好的激励作用，但是随着公司业务状况的变化，这种结构单一、考核面过窄，尤其是缺少必要的长期激励的制度逐步显示出其与公司发展的要求不适应，主要表现在以下几个方面： 事业部总经理的薪酬只与净利润挂钩，对于战略性亏损的部门，经营者所付出的努力与得到的薪酬可能不相符合 薪酬全部用现金支付，不利于高收入管理人员的合理避税 总部管理人员的价值没有得到充分体现，如果与事业部总经理在实际收入上相差较大，会引起总部与事业部之间的矛盾，使公司的经营沟通受阻 公司对关键管理人员和技术骨干缺乏长期激励，使公司的长期利益没有有机地与管理和技术骨干结合起来，因此上述关键人员离开公司的退出成本很低，不利于长期保留与吸引优秀人才 公司要稳住现有骨干队伍，吸引更多的优秀人才加盟，还需适当加大激励力度，运用更多的激励方式 薪酬与组织设计 016/7/11 第 页 36 第二部分：方案解释 什么要实行管理层持股？ 让对象如何确定？ 让股权的比例与数量如何确定？ 权价格是怎样确定的？ 股款项的支付方式是怎样确定的？ 买股权有哪些风险和收益？ 加盟的管理人员将采取什么样的激励方式？ 理层持股后公司的性质会变吗？ 薪酬与组织设计 016/7/11 第 页 37 让对象如何确定 1/4根据现代人力资源管理理论，企业中普通员工与高级管理人员从人力资本的角度看，是具有完全不同的性质的，这两种人力资源由于地位的不同，在考虑股权分配的时候，就应区别对待，对企业所有者来说，应该考虑主要对“核心资源”的长期激励问题。 普通员工 高级 管理 /技术人员 依赖性资源 从属性资源 合作性资源 在通常情况下具有不可替代的作用，这些资源一旦离开，企业的其他资源就会无法发挥正常作用，导致企业的价值减少 不可替代性很弱，相反他们对企业的依赖性较强，他们的离开，一般不会影响企业的价值，反而会使自己的价值减少 商业 组织 唯一性资源 主导性资源属 核心性资源 薪酬与组织设计 016/7/11 第 页 38 让对象如何确定 2/4本次股权转让股权来源来自大股东即七所，因此七所有权决定股权受让人的类别 参照国际和国内创业型高科技中小企业的普遍惯例，管理层持股一般的范围为董事会成员、总裁、副总裁以及部门经理以上的管理人员和技术人员； 本次股权转让的核心目的是对杰赛的管理层进行长期激励，因此杰赛的中高层管理人员原则上都应参加此次转让，而且绝大部分转让的股权应集中在杰赛管理层； 出于各种原因，七所内的军品实体还没有改制，对军品技术骨干也缺乏相应的长期激励与约束的方式，留住这些技术骨干也是七所面临的一个非常重要的问题。另外，军品实体所拥有的很多技术解除密级后，可能会对杰赛未来的发展具有战略性的意义。因此，在本次股改中，海问建议，军品管理技术骨干也应作为本次股权转让的对象； 本次股权转让的受让人数量必须控制在 45人以内，以满足有关法律法规关于有限公司股东数量的规定。 在本次股权转让中，股权受让候选人分为两类：杰赛所有中高层管理人员，董事会成员；在七所任职，但对杰赛的现在和未来的经营可能有直接影响的最关键的技术骨干和职能部门负责人。授予对象的确定主要是基于以下几点考虑： 薪酬与组织设计 016/7/11 第 页 39 根据本次股权转让所必须遵循的原则 ， 对杰赛内部的受让候选人设立了入围条件 ， 设置这些条件的原因如下： 让对象如何确定 3/4授予对象要获得公司股份 ， 必须至少为公司服务 5年 ， 限制了管理层的流动；此外 ， 管理层想要获得股票收益 ， 必须从公司的长远发展考虑 ， 从而把公司未来的发展与管理层的个人发展结合起来 ， 充分体现了方案对管理层的约束原则 因为管理层对公司的贡献主要体现在他当职期间 ， 在退休后他将对公司的战略与发展失去影响力 ， 如果没有对年龄的限制 ， 持股后在短期内退休 ， 则方案的激励原则无从体现 这条限制是由杰赛公司对管理层的相应要求决定的 ， 也是为了对个人能力有一个量化的指标 只有处于公司的关键岗位上的管理者 ， 才能对公司发展产生决定性的影响 ， 也只有激励他们更充分的发挥自己的潜力 ， 才能保证公司的经营业绩获得稳定的提高 5年工作年限要求 年龄要求 学历要求 岗位要求 条件 设立条件的原因 薪酬与组织设计 016/7/11 第 页 40 让对象如何确定 4/4两类股权受让侯选群体中 ， 决定第二类候选人中谁进入是一个难点 。 在研究了杰赛的历史沿革 ， 发展方向以及与七所的关系后 ， 海问以杰赛的经营利益为出发点 ，设计了评估模型 ， 根据评估结果按照先后排名选择 较小 较大低 38 50 66 87 115 152 200中 43 57 76 100 132 175 230高 50 66 87 115 152 200 264低 57 76 100 132 175 230 304中 66 87 115 152 200 264 350高 76 100 132 175 230 304 400低 87 115 152 200 264 350 460中 100 132 175 230 304 400 528高 115 152 200 264 350 460 608低 38 50 66 87 115 152 200中 43 57 76 100 132 175 230高 50 66 87 115 152 200 264低 57 76 100 132 175 230 304中 66 87 115 152 200 264 350高 76 100 132 175 230 304 400低 87 115 152 200 264 350 460中 100 132 175 230 304 400 528高 115 152 200 264 350 460 608低 38 50 66 87 115 152 200中 43 57 76 100 132 175 230高 50 66 87 115 152 200 264低 57 76 100 132 175 230 304中 66 87 115 152 200 264 350高 76 100 132 175 230 304 400低 87 115 152 200 264 350 460中 100 132 175 230 304 400 528高 115 152 200 264 350 460 608对企业历史经营业绩的贡献个人业绩贡献 经营业绩贡献资源整合贡献小 中 大 较小 较大经营性技术战略性技术控制资源的稀缺性生产资料资源市场资源政治社会资源对企业未来经营状况的影响岗位的重要性班组部门全局技能的不可替代性操作型技术历史方面未来方面综合平均分=1/3（岗位的重要性 +技能的不可替代性 +控制的资源的稀缺性） 岗位的重要性：只有处于公司的关键岗位上的管理者，才能对公司发展产生决定性的影响，才是公司 的核心资源 技能的不可替代性 :具有特殊技能的人才是企业的稀缺资源，他们的离失将很可能使公司的经营运作陷入停顿 控制的资源的稀缺性 :生产或市场还是政治社会资源对于企业的发展有着不同的贡献 薪酬与组织设计 016/7/11 第 页 41 第二部分：方案解释 什么要实行管理层持股？ 让对象如何确定？ 让股权的比例与数量如何确定？ 权价格是怎样确定的？ 股款项的支付方式是怎样确定的？ 买股权有哪些风险和收益？ 加盟的管理人员将采取什么样的激励方式？ 理层持股后公司的性质会变吗？ 薪酬与组织设计 016/7/11 第 页 42 受让股权的比例与数量如何确定 海问对杰赛公司高中层管理人员就其目前所在的岗位运用岗位评估工具进行了评估，根据评估结果来划分档次，根据每档平均分来决定分配比例和数量。 知识技能 是指使工作绩效达到可接受水平所必需的专门业务知识及相应的实际运作技能总和，这些知识和技能可以是技术性的、专业性的或行政管理性的。包括三个衡量因素。 管理技巧：为达到要求绩效水平而具备的计划、执行、控制及评价的能力与技巧 沟通交往能力：该职务所需要的激励沟通，协调、培养、关系处理等方面人际交往技巧及沟通能力 专业知识、专业经验与实际方法，指对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门知识的了解 解决问题的能力 包括考察和发现问题，分清问题的主次轻重，诊断问题产生的原因，针对性的拟定出若干备选对策，在权衡与评价这些对策各自利弊的基础上作出决策，然后付诸实施等方面。包括两个衡量因素。 思维环境：职务所处环境对担任职务人员的思维所设的限制 思维难度：职务需要担任者进行创造性思维的程度大小 职务所承担的责任 是指担任职务人员的行动对工作最终结果可能造成的影响。包括三个衡量因素。 职务责任：指职务所作决策可能造成的经济后果 职务对结果的作用 行动的自主程度：职务在多大程度上受到指导与控制 授予对象的认购比例与数量 薪酬与组织设计 016/7/11 第 页 43 第二部分：方案解释 什么要实行管理层持股？ 让对象如何确定？ 让股权的比例与数量如何确定？ 权价格是怎样确定的？ 股款项的支付方式是怎样确定的？ 买股权有哪些风险和收益？ 加盟的管理人员将采取什么样的激励方式？ 理层持股后公司的性质会变吗？ 薪酬与组织设计 016/7/11 第 页 44 确定股权价格 考虑的因素 海问所建议的股权价格是基于下面若干考虑的： 非上市公司在股权转让时，其股票价格的确定没有相应的股票市场价格作为定价基础 ，美国的非上市公司通常采用的方法是对企业的价值进行专业的评估，以确定企业每股的内在价值。 我国的一些非上市公司一般采用每股净资产值作为主要的依据 初创阶段的企业，前景具有很大的不确定性，几个事业部发展很不平衡，经营风险较大；初步市场预测结果，公司有比较好的赢利前景，持有公司的股票，风险与利益共存 考虑到杰赛科技发展有限公司的整体股份制改造和上市计划，定价要留出增值空间，有增值的空间与预期，才能对股票持有人有激励与约束作用 本次股权转让计划实质上是国有股向自然人让渡，为使计划较容易获得国资管理部门（信息产业部）的许可，使股权转让方案能够顺利实施，股权转让价格应不低于净资产 价格 P=f(净资产 ),并正相关 价格 P 净资产，或 P=净资产 *系数 a 系数 系数 留预期 价格应比净资产略高 薪酬与组织设计 016/7/11 第 页 45 确定股权价格 实例借鉴 中国已经实行的类似方案的企业的定价方式对于杰赛的股权价格确定有巨大的参考价值，海问对中国已实行类似方案的企业的实证研究结果表明，股票（或期权行权价）大多集中在净资产的 ： 长源电力 武汉国资 埃通公司 新天国际 行权价格按高于公司首次公开发行股票价格 ( 110 定 对非上市公司与有限责任公司的股票期权授予的行权价格确定为 “ 按审计的当年企业净资产折算成企业法定代表人持股份额 ” 转让的价格定为 高于公司每股净资产（每股净资产为 ,较容易获得国资管理部门的许可 在 1997年授予总经理 88万股股票期权的行权价实际上就是 1元，并且采取 8年延期支付的行权方式 价格 P=净资产 * a （ a=大众出租 受让价为 出净资产 20%，当年东大众每股净资产 价格 P=净资产 * a （ a=价格 P=净资产 * a （ a=价格 P=净资产 * a （ a=价格 P=净资产 * a （ a=公司 定价模式 最终价格 薪酬与组织设计 016/7/11 第 页 46 第二部分：方案解释 什么要实行管理层持股？ 让对象如何确定？ 让股权的比例与数量如何确定？ 权价格是怎样确定的？ 股款项的支付方式是怎样确定的？ 买股权有哪些风险和收益？ 加盟的管理人员将采取什么样的激励方式？ 理层持股后公司的性质会变吗？ 薪酬与组织设计 016/7/11 第 页 47 股款项的支付方式怎样确定 通行的支付一般有几种方式，海问根据对实施员工持股的企业的实证研究，综合分析了各种支付模式以及相对应的购股资金来源的特点，根据本次股权转让所遵循的原则，海问建议选择现金支付 +信贷支付模式方式： 行权时一次性给付现金 以高管人员的薪金或福利部分冲抵 对高层经理层以信誉转让股份，以对应股份的逐年分红部分冲抵 通过公司或股东为股票受让人取得贷款，购买股份，以对应股份的逐年分红冲抵 一次性支付现金压力大，大量管理人员无力支付这样一笔费用 方便，简单易行，没有后期还款压力，也没有认购后违约现象的发生 分期付款压力太大，认购人员后期的消费水平急剧下降 较方便，简单易行，前期没有现金支付压力，后期在收入中扣除 当分红较小时，无法回收资金，违约现象会严重 认购人员乐于认购，当业绩较好，分红较大时，几乎没有支付压力 利息费