市县全业务承包经营暨划小承包方案设想

分公司全县承包经营工作方案 2017年10月 二 承包经营方案 2 一 总体工作思路 三 支撑需求 目录 一 总体思路 1 6 四大原则 共担风险 共享利益 自主经营 共投资源 四大原则 一 总体思路 2 6 三大目标 市场毛利率完成值 82 现金流同比 10 员工人均工资提高 10 三大目标 一 总体思路 3 6 一个底线 负面责任清单 一个底线 省公司设立承包经营的负面责任清单 在负面责任清单以外的承包经营者可以放开手脚做 注册成立新公司 以市县为单位统一组织 承包经营 执行员工持股计划 全员参股 在分公司内部覆盖全区域 全业务进行二次划小承包 确定契约合作关系 保证合法化 一 前端划小 划分三大类型责任田 特征型 政企清单级客户 聚类网格客户等 地域型 营销服务中心 渠道型 大连锁店 核心商圈等 主要以营服中心为单位进行划小承包 装维划小纳入其中 实现营销 维护综合化运营 提高人员 渠道和资源复用分为区域型营销服务中心和特征型营销服务中心 1 区域型营销服务中心 县城区域营服中心 乡镇区域营服中心 自有厅营服中心 2 特征型营销服务中心 政企 商企 客户营服中心按县城 乡镇和自有厅等营服中心划分地域型责任田 地域内各代理 营业厅 直销经理 装维人员均划归该责任田运营 各渠道由责任田的承包人自行确定及组织划小经营 渠道型责任田可根据县分公司实际情况进行与营服中心隔离划小或可以下沉分块到各营销中心一并承包 强化人员复用 将原有的营销 装维人员培养打造成 智慧家庭工程师 负责客户服务 销售 装机 修障 体验营销工作等 装维人员管控 可以自己招聘装维人员 公司单独核给费用 装维人员作为员工管理 可享受经营成果 也可以选择装维单位人员 但是拥有绝对考核权 政企客户营服中心按行业和商企划为责任田 负责清单大客 清单聚类市场 清单高值商客 清单校园等政企清单客户 商机转化 项目提成 各营服中心要收入 个人分利益 全员的力量都使用起来 一 总体思路 4 6 承包方式 全县统一承包经营 内部划小承包 1 二 后端划小 营维一体 装维人员进区域型营销服务中心 由综合单元负责人管理 与营销人员在综合单元内共同开展工作 考虑到政企 商企 客户地域范围均比较大 所服务客户地点非常分散 不适宜装维人员直接进营服中心 其末梢装维工作由属地区域型营销服务中心负责 区域型营销服务中心内的装维人员对政企 商企用户实行属地支撑 政企 商企 营服中心对装维人员的服务具有横向考核权 考核对象是装维人员所在的属地区域型营服中心 区域型营服中心根据横向考核结果再对装维人员实施最终考核 建维划小 建维服务中心 基站巡检维护 固网机房巡检维护 专线巡检维护 宽带装移查修 车辆 司机 后端划小的延伸 施工开通调试 施工单位 代维单位等 全部纳入建维服务中心 三 运营支撑 建立面向各服务中心运营的倒三角支撑体系 设置综合服务支撑中心 核心工作是组织机构扁平化 减少干预 一点响应 需求派单 嵌入式督办 实现逆向考核 横向流程倒闭 1 经营支撑 各营服中心发展的经营分析指导 政策产品的属地分析 横向的案例共享 社会关系的转化 2 客户投诉 分清界面 公司客服 营服中心各自责任范围 3 客户维系 市公司VIP客户维系承包 支局的维系责任维系进支局 4 协同营销 5 IT支撑协调 一 总体思路 5 6 承包方式 全县统一承包经营 内部划小承包 2 一 总体思路 6 6 组织与人员调整 总经理 副总经理 倒三角 自有人员29人 代维3人 共3人 装维1人 共4人 装维2人 共4人 共5人 共6人 共10人 共6人 共8人 共5人 共1人 共9人 自有人员29人 代维3人 内部二次划小承包划分规则 责任田锁定 责任田一旦划定后 在承包期内不可再变更 具体为区域型责任田的范围锁定不可变更 特征型责任田的存量客户清单锁定不可变更 业务及收入归属划分规则 固网用户 根据标准地址 资源地址判定归属营销服务中心 融合业务用户 按捆绑套餐内的固网业务判断归属营销服务中心 单产品移动用户 后付费单产品移动按受理局向判断归属 预付费单产品移动按所属基站判断归属 责任田的存量客户清单也锁定不再变更 新增业务及收入归属按上面规则进行划分 责任田装维处理 本地化服务 由客户所在营服中心内的装维人员提供服务 装维成本结算 按客户归属营服中心结算相应成本 建立责任田协同机制 鼓励固网业务 守土有责 移动业务 积极拓新 二 承包经营方案 10 一 总体工作思路 三 支撑需求 目录 承包期 承包期限建议设定为3年 原则上不低于2年 执行员工持股计划 全员参股 承包合同标的 1 只有员工人均工资提高 整体毛利率提升和业务收入同比增长等三项 用户发展数 重点产品发展 客户服务 阶段性重要业务发展等指标做经营参考 不做考核 2 目标据实测算 开展内部二次划小承包 承包方式 内部认购或竞标承包 打破责任人身份限制 能进能出 承包以内部承包为主 外部承包为辅 达标要求 第一年完成竞标值后自动续约 第二 第三年的目标值由分公司根据当地情况合力制定 承包人只需认领该目标值 则可不再竞标自动续约 否则将重新竞标承包 退出机制 承包半年以后 每月跟进承包单元的收入完成进度 1 若低于时间进度目标的85 则提前终止承包 2 若全年实际收入完成率95 以上 但未完成目标值 不续标 可参与下年竞标 3 若全年实际收入完成率90 95 退出 2年内不得再参与竞标 4 若全年实际收入完成率低于90 4年内不得再参与竞标 选人用人 1 绝对用人权 承包团队组建权 使用权 增减权 分配权和提升建议权 2 二次承包 分公司内部二次划小承包 人人都有责任田 二次划小承包参照分公司承包原则 据实确定目标 每个承包单元都有自己的增长率 3 待岗培训 未被选中人员 待岗学习培训合格后双向选择再上岗 仍不符合上岗要求则辞退 二 承包方案 主要内容 签订承包合同 注册成立新公司 以白沙县为单位统一组织 承包经营 新公司与中国联通海南省分公司签订经营承包合同 确定契约合作关系 保证合法化 遵守合同约定严格按合同约定兑现酬金 对承包责任人经营业绩承包期内达不到预期 管理与履职能力无法胜任承包工作 承包人有违约行为时 应及时终止与责任人的承包关系 体现能进能出 在分公司内部覆盖全区域 全业务进行二次划小承包 遵守合同约定 全员持股 新公司的执行职工持股计划 ESOP 合同制员工解除劳动合同和劳务派遣工共同参与全员参股分红 主要通过企业提供捐献来促使员工持股的计划 员工不需要投入现金 缓减公司职工认股出资难的问题 通过职工持股会等方式 职工购买公司股份将不必一次性投入太多资金 职工持股计划 ESOP 具有如下特征 持股人或认购者必须是本企业职工 职工认购的股份在职期间不能转让 交易和继承 职工股份以二次利润分配参与公司利润分享 职工持股可通过现金认购 专项贷款 公益金转划 奖励等方式 二 承包方案 承包模式 1 6 员工参股方案 一 参股资格 按员工在本公司连续工作工龄一年以上可以参股 未满一年的 在为公司服务了一定年限后 能够按当年计划约定的价格购买公司股票 员工通过拥有股权获得红利 持股比例 中国联通海南省公司法人股的比重60 承包经营者持股的比重10 核心管理人员和内部划小承包者持股的比重10 职工持股的比重20 资金来源 1 公司要有现金流可以捐赠给ESOP 能够满足实施ESOP的需要 2 员工工资 福利让步和利润分享计划 权利责任 员工已员工工资 福利让步等方式购买股权 员工取得股权后 由公司发给员工持股证书 成为公司职工股东 同股同权 利益共享 风险同担 并以其出资额为限对公司的债务承担责任 分红计算 当年利润的50 用于股份分红 50 作为公司发展自己融入公司财务 基金托管人 公司内部组织完成 成立职工持股会 二 承包方案 承包模式 2 6 5 员工参股方案 模式二 风险抵押金制度 有效落实承包责任抵押金额 可按收入规模的一定比例收取风险抵押金额 内部承包建议人均不超过1万元 年 外部承包建议总额不超过其收入竞标值的1 年 抵押金比例 承包团队共同缴纳 承包责任人的缴纳比例要高于普通团队成员 其缴纳比例一般应在普通团队成员的2倍以上 建议不低于全部风险抵押金的30 抵押金返还制度 合理设置风险返还制度 1 完成收入目标的 全额返还风险抵押金 2 超额完成收入目标的 按每超1 增加5 10 的风险抵押金予以奖励 上不封顶 3 未完成收入目标的 每差1 扣罚5 10 的风险抵押金 扣完为止 资金来源 员工工资 福利让步和利润分享计划 6 资源支配权 资源自主使用和内部调剂对于预算下达类成本允许承包人自主使用 内部调剂 投资自己立项 基本运营费不用审批 优质号码配置使用 费用减免不用审批 薪酬分配权 7 代理商管理权 包括对代理商运营管理考核 挑选建议 淘汰建议等运营管理考核权 具体包括运营补助审核报账 房租水电补助 炒店补助及达量激励等 门店运营考核评价 代理商挑选 淘汰建议权 二 承包方案 承包模式 3 6 人员管理权具有下属人员人员选择权工作岗位和工作内容的调配权不合格人员的退回权 薪酬分配权具有行为激励绩效分配调整权奖罚项的调整权 考核自主权具有对所属人员日常行为考核权年终综合考评权 资源调配权在授权范围内具有下沉营销资源的自主调剂 使用权 不需要上级审批 对后台支撑部门的倒三角服务支撑逆向考核权 具有建设的建议及决策权公众宽带接入网需求 大客户项目投资需求无线接入网需求 权力包进一步扩大基层营销单元的经营自主权 赋予单元负责人以下6方面权力 人员管理权 薪酬分配权 考核自主权 资源调配权 后台支撑考核权 投资建议及决策权 薪酬分配权 人员管理权 考核自主权 资源调配权 对后台支撑部门考核权 投资建议及决策权 二 承包方案 承包模式 4 6 二 承包方案 承包模式 5 6 8 薪酬待遇 二次划小 激励办法原则统一 所有奖励方案及兑现办法公开透明 简单易行 各经营服务中心承包人激励月度薪酬 基本工资 绩效工资 净增收入提成 利润提成 年度参股分红 各经营服务中心承包团队成员激励月度薪酬 基本工资 绩效工资 净增收入提成 承包单元利润提成二次分配 年度参股分红 建维服务中心承包人及团队成员激励月度薪酬 基本工资 绩效工资 成本节约奖励 年度参股分红 承包团队成员激励 月度薪酬 基本工资 绩效工资 成本节约奖励二次分配 年度参股分红 综合服务支撑中心月度薪酬 基本工资 绩效工资 综合线成本节约奖励二次分配 年度参股分红 外部人员承包激励外包承包薪酬构成由基础提成 收入 B 净增收入提成和利润提成三部组成 薪酬待遇具体内容 基本工资 每月按承包团队成员人数及岗位100 发放 绩效工资与收入完成情况和KPI考核得分挂钩净增收入提成激励 月净增收入完成值 基本目标值 按超过基本目标值的增量部分进行提成 提成比例不超过30 当月净增收入完成值 基本目标值时 无提成 利润提成激励 月净增收入完成基本目标值以上 利润超额部分 50 进行奖励 收入未完成基本目标值 利润超额无提成 不管收入有没有完成 利润不足部分均按40 进行扣罚员工福利 继续享有企业提供给员工的所有福利待遇 9 负面清单 省公司确定负面责任清单 承包人严守底线 诚信经营 如有违规 加倍处罚 直至退出 10 职业发展通道承包期间 省公司对承包者实行年度绩效模拟打分 干部选拔与承包经历挂钩 期间如有调资及岗位晋升 承包者仍可参加 二 承包方案 承包模式 6 6 11 提成公式 1 月度收入提成 当月整体收入提成 增量收入提成当月整体收入提成 当月实际完成收入 提成系数 收入完成系数 认购调节系数 当收入完成系数 当月收入完成 当月收入预算 100 提成系数 认购系数 增量收入提成 当月新增收入 20 当年新增用户当月收入 当年新增用户上月收入 50 认购调节系数当月新增收入 上月新增用户在本月的收入 第一个完整自然月 11 提成公式 2 年度超收提成 季度核发 全年清算 阶梯奖励 1 如果承包人在考核期内 每年3月 6月 9月 12月底 完成收入超时序预算进度在2 以下 超预算部分按30 进行分成 超收入分成 2 以下 本期实际完成的业务收入 本期累计时序预算收入 30 认购调节系数 累计已发放 2 如果承包人在考核期内 每年3月 6月 9月 12月底 完成收入超时序预算进度在2 以上 超预算收入在2 以内部分 按30 进行分成 超预算收入2 以上部分 按40 进行分成 超收入分成 2 以上 时序预算 2 30 本期实际完成的业务收入 本期时序预算 102 40 认购调节系数 累计已发放前三个季度小于0时要对前期进行回扣 回扣金额以前期发放分成金额为上限 总体思路 季度先根据收入进度进行预发 全年清算一个值 如果前期多发了 就扣回 如果不足 就补发 收入经营目标 设置R0 基本目标值 R2 奋斗目标值 R 最低要求阀值 根据省公司下发R0值 结合实际情况自行确定 合理制定肥田 瘦田目标