管理会计—第十三章战略管理会计ppt课件.ppt

第十三章战略管理会计 第一节战略管理会计概述第二节战略管理会计研究的主要问题第三节战略管理会计对传统投资决策指标的修正 一 波特五力模型 二 价值链分析 1 第一节战略管理会计概述 战略管理的发展 企业的战略管理行为被称为战略计划 StrategyPlanning 着眼于企业内部 强调企业现状 只是把预算中的数字往前多推几年 缺乏战略调整空间 2 第一节战略管理会计概述 战略管理是管理者确立企业长期目标 在综合分析所有内外部相关因素的基础上 制定达到目标的战略 并执行和控制整个战略的实施过程 企业战略管理的过程一般包括三个阶段 即战略的制定 战略的实施 战略的评价和控制 3 第一节战略管理会计概述 4 战略管理会计的基本方法 SWOT分析 SWOT是英文Strength 强势 Weakness 弱势 Opportunity 机会 Threat 威胁 的首写字母 即首先确认企业各项业务经营面临的强势与弱势 机会与威胁 并据此选择企业战略 其理论基础是有效的战略能最大限度地利用业务优势和环境机会 同时使弱势和环境威胁降到最低 SWOT分析 5 SWOT分析 强势 S 是企业相对于竞争对手而言所具有的资源 技术以及其他方面的优势 反映了企业能在市场上具有竞争力的特殊实力 弱势 W 是严重影响企业经营效率的资源 技术和能力限制 企业的设施 资金 管理能力 营销技术等都可以成为造成企业弱势的原因 6 SWOT分析 机会 0 是企业业务环境中的重大有利因素 如环境发展的趋势和政府控制的变化 技术变化 买方及供应关系的改善等因素都可视为机会 威胁 T 是环境中的重大不利因素 构成企业业务发展的障碍 7 SWOT分析 SWOT分析法将企业面临的外部机会和威胁 与企业内部具有的强势和弱势进行对比 得出四种组合方式 分别以四个区域表示 如下图所示 8 SWOT分析 9 SWOT分析 上图中区域 1 是最理想的组合 企业面临较多的机会和优势 应采取发展战略 区域 2 的业务以主要强势面对不利环境 这时企业要么利用现有强势在其他产品或市场上建立长期机会 要么以其优势克服环境设立的障碍 10 SWOT分析 区域 3 的业务具有较大的市场机会 同时内部弱势也较明显 这时企业应有效地利用市场机会 并努力减少内部弱势 区域 4 是最不理想的情形 企业应采取减少产品或市场 或者改变产品或市场战略 11 战略管理会计的基本方法 价值链分析 价值分析源于迈克尔 波特的 价值链 思想 在 价值链 的阐述中 他将企业的生产经营活动分解为若干与实现竞争优势战略相关的价值活动 每一种价值活动都会对企业相对成本地位产生影响 并成为企业采取差异化战略的基础 价值链分析 12 价值链分析 在此基础上迈克尔 波特将价值链的概念进行推广 根据其中的有机联系分为 纵向价值链 横向价值链和企业内部价值链三类 这三类价值链互相联系 相互作用 构成一个有机的整体 13 价值链分析 源于 价值链 思想的价值分析应成为对管理会计学重新构架的一条主线 其理由在于 14 一 对纵向价值链的研究能保证企业准确确定市场定位 企业价值链与供应商价值链之间的联系可以通过采购活动等多个接触点实现 与顾客价值链之间的联系则通过销售和服务活动等多个接触点实现 15 价值链纵向分析 由此将企业 供应商和顾客视为一个相互联系和相互作用的整体 这种联系可以向上延伸至原材料的最初生产者 或供应者 向下延伸到使用产成品的最终用户 形成一条从原材料投入到产成品提供给最终用户之间的所有价值转移和增值环节构成的纵向链条 16 价值链纵向分析 单个企业一般占有纵向价值链上一个或若干个价值链节 但并非所有的价值链节都能提供同等的盈利机会 一个企业的盈利能力既要受到其所处价值链节固有盈利能力的影响 同时通过自身战略活动的选择又会对该价值链节的盈利能力施加一定的作用 17 价值链纵向分析 确定企业在哪几个价值链节中参与竞争 1 产业进入和产业退出的决策 企业可以通过对某一产业 可能包括若干价值链节 在整个纵向价值链利润共享情况的分析 以及对该产业未来发展趋势的合理预期做出进入或者退出该产业的战略决策 18 价值链纵向分析 2 纵向整合的决策 企业可以在某一产业范围内对企业现有生产过程进行扩张或收缩 纵向价值链分析不仅突破了传统只在企业内部决策的思路 而且考虑到更广泛的有关整合和利用市场之间的战略问题 使投资决策有了新的内容 19 二 对横向价值链的研究能保证企业准确确定竞争定位 某一最终产品的生产可以通过多种途径和组合方式来完成 在整个社会空间上必然存在一系列互相平行的纵向价值链 所有在一组互相平行的纵向价值链上的企业之间就形成了一种相互影响 相互作用的内在联系 即横向价值链 20 价值链横向分析 这种横向价值联系实际是一个产业的内部联系 相互影响和相互作用的结果决定了产业内部各企业之间的相对竞争地位 并对企业价值最大化的实现产生重要影响 21 价值链横向分析 横向价值链分析就是对一个产业内部的各个企业之间的相互作用的分析 通过横向价值链分析可以确定企业与竞争对手之间的差异 从而确定能够为企业取得相对竞争优势的战略 企业1 企业5 企业4 企业3 企业2 22 价值链横向分析 企业竞争优势的取得主要有两种方式 低成本和差别化 虽然横向价值链分析也注意企业产品和服务生产及提供中的成本问题 但主要研究有关差别化战略的问题 因此 诸如功能成本分析 质量成本管理 产品销售预测 价格决策及竞争博弈分析等都可纳入横向价值链分析的范畴 当然这一过程也包括投资決策问题 但把它纳入纵向价值链分析可能更好一些 23 三 对企业内部价值链的研究能保证企业战略策划与战术安排的有机结合 企业内部价值活动是企业在经济和技术上有明确界限的各项活动 是创造对顾客有价值产品的基础 这些相互联系的价值活动往往被看作是服务于顾客需要而设计的一系列 作业 的集合体 并形成一个有机关联的 作业链 24 企业内部价值链分析 25 企业内部价值链分析 按照 产品消耗作业 作业消耗资源 的原理 企业最终产品既是全部相关作业集合作用的结果 又是全部相关作业价值的体现 企业作业的推移表现为产品价值在企业内部的逐步积累和转移 所以作业链的形成也表现为企业的内部价值链的形成 26 企业内部价值链分析 企业内部价值链分析的内容包括 1 基本职能活动 即企业履行基本管理职能的各种活动 包括企业的总体管理 计划 财务与会计 法律管理等诸多方面的活动 基本职能活动是通过整个企业内部价值链而不是单个价值活动对企业的生产经营起辅助作用的 27 企业内部价值链分析 2 人力资源管理活动 包括各类人员的招聘 雇佣 培训 开发 报酬和激励等诸多方面的活动 具体包括 人的行为问题的研究 人力资源的成本 价值确定和相关投资分析研究 人力资源管理活动不仅支持着企业各个具体的价值活动 而且支撑着整个企业内部价值链 28 企业内部价值链分析 3 生产经营活动 即从原材料投入到最终生产出满足顾客需要的产品的生产过程 又可分解为供应 生产 销售三大价值活动 而每一价值活动又可以根据具体的行业和企业特点进一步分解为若干子价值活动 29 企业内部价值链分析 按照上述观点 企业内部价值链是提供给顾客的产品的价值形成的过程 与作业链的形成过程一致 对该价值链形成的认识使得企业管理深入到作业这一层次 并能够在所有价值环节对资源的耗费进行控制 以提高价值增值水平 30 企业 企业4 企业6 企业5 企业内部价值链分析是纵向价值链分析和横向价值链分析的交叉点 企业内部价值链分析 31 企业内部价值链分析 纵向价值链分析的结果在于确定企业应该生产什么 横向价值链分析则指出企业生产该种产品的竞争优势所在和相关的限制条件 32 企业内部价值链分析 上述分析的结果都要通过企业内部价值链的优化去落实 没有生产经营的合理组织和有效安排 纵向价值链分析和横向价值链分析就失去了意义 没有对企业内部价值链分析的总体认识 纵向价值链分析和横向价值链分析就缺乏分析的基础 也无法做到有的放矢地分析 33 第二节战略管理会计研究的主要问题 34 1 竞争环境分析及制定战略管理目标 35 2 投资决策 对投资项目的经济评价主要通过对项目在整个建设和生产经营期内的全部现金流入量 流出量 按 资本成本 统一换算为现值后进行比较研究 这种方法主要考虑的是财务效益 把重点放在直接材料和直接人工的节省上 这是与传统的劳动密集和低技术密集的生产条件相适应的 36 2 投资决策 但是 企业为提高其竞争和发展的能力 对投资项目的评价与取舍 不能仅仅考虑财务效益 还要考虑多样化的非财务效益 如投资项目的结果对生产的灵活性 质量的适当性 对顾客需求反映的及时性和企业生产经营管理整体协调性的影响等 由此可见 投资项目的评价与取舍不能采用僵化的模式 而必须充分注意数量因素与质量因素并重 货币计量与非货币计量并重 数量计算与综合判断相结合 37 3 存货控制 传统管理会计采用 经济订货量 对存货进行控制 管理人员通过平衡订货成本 储存成本和缺货成本等来追求最优存货 竭力寻求一个理想的经济存货量的数学模型 实际上 企业追求的目标应是企业的整体效益 而非存货的局部效益 38 3 存货控制 不断追求经济批量 会使管理人员错误地认为 只要按经济批量采购 生产 企业就可以取得效益 这一模型本身只考虑了成本因素 没有考虑时间因素 忽略了企业可以通过控制存货购入 发出的时间减少存货 在完善的市场经济下 资源可以自由流动 此时存货对企业来说就形成一种资源的闲置和浪费 是对决策错误及无效率的默许 39 3 存货控制 经济订货量 模型极易导致存货积压 因此 企业应了解导致存货占用的原因 并通过消除这些因素 以减少生产过程中的存货数量 在生产管理上 实行全面质量管理 保证原材料 零部件 产成品的质量 协调企业供 产 销各个环节 减少生产准备时间和在产品存货 及时与供应商沟通 让供应商直接按企业生产所需时间供应零部件 以降低存货水平 使储存成本大大下降等 40 3 存货控制 总之 尽量实现 零存货 每日订货的到达与每日生产需要量基本相等 从企业整个生产流程和资金运动的全过程考虑降低整体成本 41 确定现在产品与未来产品的产品组合对未来产品进行成本管理对现在产品进行成本管理 4 战略成本管理 42 在当今社会 技术已成为经济发展的首要和关键因素 所以必须注重发挥人的价值和知识创新能力 人力资源既是重要的产权要素 也是战略管理会计的重要内容 其核心是以人为本 通过一定的方法和技能来激励员工以获取最大的人力资源价值 并采用一定的方法来确认和计量人力资源的成本 价值 收益 进行人力资源的投资分析 帮助企业构建人力资源战略 5 人力资源管理 43 5 人力资源管理 人力资源管理的内容包括人的行为问题研究 人力资源的价值 成本的确定以及为提高企业和个人绩效而进行的人事战略规划 日常人事管理和一年一度的员工绩效评价等 44 传统管理会计绩效评价指标通常只看 结果 而不重视 过程 战略性绩效评价是将评价指标与企业所实施的战略相结合 根据不同的战略采取不同的评价指标 并将业绩评价由财务指标系统扩展到了非财务指标系统 6 战略性绩效评价 45 6 战略性绩效评价 如采取产品差异战略 则既注重新产品收入占全部收入的比率等财务指标 又注重新产品上市时间 产品市场占有份额 产品创新率 技术进步率等非财务指标 46 6 战略性绩效评价 除了以上几个问题以外 战略管理会计的研究范围还包括 战略管理会计与企业组织形式的关系 战略管理会计与企业战略的关系 管理会计人员在战略管理中的地位和任务等 47 企业管理者只有时刻保持危机感 关注竞争对手 关注市场动态 并以此调整企业战略 才能适应瞬息万变的外部环境 在竞争中取胜 从而谋求更广阔的生存空间和长远的发展 因此 竞争优势分析是战略管理中的一个极为重要的内容 美国哈佛工商管理学院的迈克尔 波特教授认为企业最关心的应该是它所处行业中的竞争强度 行业竞争强度的高低由五种基本的竞争力决定 竞争优势分析 48 一 新进入者的威胁 一个行业的新进入者将新的生产能力和资源带进来 希望得到一定的市场份额 这对已处于该行业的企业是极大的威胁 然而这种威胁的大小取决于进入障碍的高低和原有的企业可能产生的反应 如果新的进入者知道现有行业的各个企业对它的进入会产生强烈的反应 例如用大幅度降价的方式进行反击 那么就会三思而后行 对新进入者来说 其他障碍因素还有企业的经济规模 产品的差异性和知名度 进入该行业的成本要求 其他不以企业规模为基础的成本优势 取得销售渠道的方便程度等 49 二 顾客讨价还价的能力 顾客可以通过讨价还价或要求企业提高产品质量和售后服务 降低企业的利润率 在下列情况下顾客有较大的优势 顾客的购买量占企业销售量的比重大 是企业的主要顾客 顾客可能通过前向联合来生产该产品 即顾客沿自身价值链向前扩大生产范围 变原来的外购材料为自产材料 详见价值链分析 顾客有很多可供选择的供应者 顾客改变供应渠道的成本很低等 50 三 供应商讨价还价的能力 供应商可以通过提价或降低产品质量来减少企业利润 在下列情况下供应商有较大的优势 供应的产品被少数企业垄断且供小于求 所供应的产品不可替代 供应商有可能通过后向联合参与本行业的竞争 即供应商沿自身价值链向后扩大生产范围 从企业的供应商变为生产同类产品的竞争对手 详见价值链分析 企业购买量占供应商产量的一小部分 是个小买主 51 四 替代产品的威胁 替代产品可以以限制某种产品价格的方式来影响该行业的盈利能力 例如 即使铝门窗的供给严重不足 铝门窗的生产厂家也不能漫天要价 否则的话 消费者就会采用钢门窗 木质门窗代替 52 五 现存企业的竞争 在任何行业中 各个企业是互相影响的 一个企业的竞争动作立即对其竞争对手产生明显的影响 并导致它们采取反击措施 在下列情况下这种竞争将会更激烈 竞争者较多且大小差不多 行业增长较慢且转行成本较高 产品之间差别不大等 53 竞争优势分析 迈克尔 波特在以上竞争优势分析的基础上提出了三种使企业在竞争中取胜的战略 即低成本战略 高差异战略和集中型战略 54 迈克尔 波特把价值链定义为顾客愿意为企业提供的产品或服务支付的价格 在分析企业核心竞争能力时应使用价值指标而不是成本指标 价值可以用企业的总收入来衡量 也是企业销售其产品或服务的价格 价值的概念要从消费者的角度来理解 同一行业内的所有企业都拥有相近的价值链 价值链分析的目的在于找到给企业贡献最多增加值的活动 并且规划相应的战略进行改善 价值链分析 第三节战略管理对传统投资决策的修正 55 价值链分析 56 价值链分析 57 价值链中资源的分解与描述 1 识别价值活动 价值链包含五种基本活动和四种辅助活动 2 识别成本或价值驱动因素 针对每一项价值活动找出对成本影响较大活动的过程 3 识别联系 1 内部联系 外部联系 2 活动之间的联系具有以下两个作用 活动之间的联系表示企业需要统一规划这些活动 例子 JIT生产方式 企业通过权衡各种活动的成本效益来优化活动 4 企业竞争优势有三个主要来源 1 价值活动本身 企业必须要确认那些支持企业竞争地位的价值活动 并同其他企业对比 以此可以发现自身竞争优势之所在 2 价值链的内部联系 基本活动之间 不同辅助活动之间 基本活动与辅助活动之间存在着联系 竞争优势往往来源于这些联系 3 价值链的外部联系 联系不仅存在于企业价值链内部 而且存在于企业价值链与供应商 渠道价值链和买方价值链之间 58 成本动因是导致成本结构发生变化的重要因素 例如因生产规模变动引起的成本结构改变 因生产或经营过程复杂程度的增加 使得某些成本动因可能引起其他作业成本的变动等 成本动因分析 59 成本动因分析 在传统管理会计中 单位成本的变动主要归因于单一的成本动因 产量的变化 并以此为基础引申出固定成本 变