“事转企”企业人力资源管理战略对策的思考

1 / 10“事转企”企业人力资源管理战略对策的思考摘要:以环卫企业“事转企”为例，从人力资源管理存在的问题入手，提出“事转企”企业人力资源战略管理的应对策略。 关键词:“事转企”企业 人力资源战略管理 应对策略 “事转企”企业在体制、机制改革之初困难重重，企业的运作模式发生了翻天覆地的变化，对于“事转企”企业来说，在激励的市场竞争环境下要赢得竞争优势的关键就在于，建立以人为本的人力资源战略管理体系，改革现有人力资源管理体制，优化人力资源管理平台，采取有效措施深入激发员工的积极性，充分发挥员工的主观能动性和创造性，从而增加员工的满意度，提高企业的竞争力，为实现企业的战略目标提供强有力的人力资源保障。 2 / 10一、内外部环境分析 环卫企业最早成立于 1956 年，是以城市环境保障服务为主业的公益性和准公益性的政府服务型企业。环卫企业历经集体企业、事业单位和“事转企”为企业，企业发展阶段已由初创期步入成熟期，再到特殊的转型期。目前业务范围涉及上海城区生活废弃物、渣土、工业废物的水陆运输、卫生填埋处置、污泥收运、水域保洁和应急处置、医疗废物收运以等。但传统生活废弃物处理方式受到新型减量化、节约型焚烧、生化处理的挑战。为积极应对外部环境的变化，确立了“一流效率，一流装备，一流形象，一流队伍，一流环境”的战略目标。以下笔者对该“事转企”环卫企业所处的内外部环境分析： 1.机会：随着上海城市化进程和经济社会文化发展的加快，上海环卫企业的内外环境都发生了深刻的变化，环卫服务从源头保洁、废弃物收运一直到末端处置的每一个环节，作业装备在贯彻 “环保、低碳”要求中升级换代，作业流程在技术和工艺的创新中改进生效。 2.威胁：随着“事转企” ，环卫行业事权下放和市场3 / 10垄断的打破，国外资本和技术的涌入，带来了废弃物焚烧、生化处理等先进处置方式，环卫企业由原来政府委托的独家经营，到必须参与激励的市场竞争，企业的体制机制、运作模式发生了根本性的变化，同时还承载外部先进技术和管理模式的冲击。 3.优势：作为多年一直专业从事生活废弃物收集、中转运输、末端处置的老牌环卫企业，积累了一套适合上海废弃物处置的工艺流程、管理标准，以及培养了一批具有高超技术的生产工人和懂管理、懂经营的管理团队。 4.劣势：“事转企”环卫企业与新兴的合资、独资企业相比较，存在员工队伍庞大和臃肿，员工队伍结构分布不尽合理；薪资级差较小，缺少必要的激励因素；懂的参与市场竞争的综合型人才较少。与企业转型时期的特定发展要求相比，人力资源的管理水平却相对滞后，在人力资源管理上出现了一系列与企业发展阶段和经营战略要求不相匹配的状况，制约了企业的可持续发展。 二、人力资源管理存在的问题 4 / 10为适应内外部环境的变化和企业所处的转型和发展阶段要求，对企业发展战略做出了重大调整，由原先的稳定型战略转向扩展型发展战略。由于稳定型战略和特定的事业单位体制导致“事转企”企业人力资源管理体制理念相对滞后、管理职能单一，在一定程度上制约了企业转制后参与市场的竞争和可持续发展，主要存在以下几方面的问题：1人力资源管理理念落后及职能单一；2缺乏战略导向的优秀人才选拔机制；3培训的短期效应，制约可持续发展；4激励体系尚不完善，员工士气不高；5企业劳动关系管理存在僵化的局面；6企业文化的凝聚力有待进一步强化。 三、人力资源战略管理的对策思考 基于对以上问题的战略思考， “事转企”环卫企业必须尽快实施人力资源管理体制的创新变革，引入科学的管理理念，全面构建人力资源管理的战略体系，使人力资源管理部门，作用逐步由事务性的工作转向为企业的发展战略服务，角色应由救火队员转变成为支持企业实现远大发5 / 10展目标的战略合作伙伴，为企业保持强劲的生命力和竞争力提供人力资源和核心人才支持，全面提升企业核心竞争力。 1战略性人力资源管理流程再造 组织的变革导致企业人力资源管理流程的变化和再造。 “事转企”前传统的人力资源管理工作往往更多的与许多繁琐的事务处理联系在一起，因此人力资源管理流程再造的目标为：把人力资源管理工作中一些必要的、常规的程序进行流程化、标准化，把人力资源管理人员和部门从繁琐的事务性解脱出来，把主要精力放在考虑战略性的、高附加值的人力资源管理工作上，为企业的转型和发展提供更多的服务和支撑；运用先进的人事信息管理系统，处理常规的事务工作，提高相关决策的速度和精度，给员工提供及时、一致和高质量的服务；企业职能部门组织架构随着企业发展战略目标的变化进行整合和调整，使之与企业的战略目标相匹配。 2.战略性人力资源招聘与配置 6 / 10构建具有战略导向的人才选拔体系。通过对企业文化以及企业发展战略的分析，明确实现战略目标所需的人力资源特征，继而设计出能够吸引、识别战略性人力资源的招聘流程和方法，以确保获取有助于提升企业业绩的人力资源队伍。在招聘、选拔中高级管理人员和核心人才时，除了要关注应聘者与职位的匹配性之外，更要关注应聘者个性持征、价值观、管理理念等与组织的匹配性。 做好未来发展的战略性人才储备。企业要实现战略目标,就必须采取人才队伍建设的前瞻策略，在企业发展战略的基础上，以科学预测为前提，通过对现有人才队伍的深入分析，明确人才需求的数量、质量和结构，有计划、有组织、有目的地吸引与开发人才，将人才储备作为企业人才发展的战略问题看待，使企业在激烈的市场竞争中赢得人才优势。 3.战略性人力资源培训与开发 建立全面的人力资源培养体系，实现人力资本增值。为有效缓解因人才流失和人才队伍断层对企业发展造成的不利影响，高层管理者必须从根本上转变管理理念，改变仅重设备和技术改造投资、忽略人力资本投资的做法，从7 / 10企业发展阶段和经营战略要求出发，建立全方位、立体化的人力资源培养体系。通过组织、任务和个人三方面的培训需求分析，将员工的职业生涯规划与企业的战略发展目标相结合，制定有针对性的人才开发计划，持续深入地推动人力资源培训与开发工作的实施。 与高校密切合作，共同培养符合战略要求的未来人才。与高校合作不仅可以有效地节约培训成本，更能通过统一授课、集中师资的方式，提高培训质量，保证经营理念、专业知识、管理技能的传授更加系统化、专业化。为此，企业通过与同济大学、东华大学等大中专院校的联合办学、委托培养、建立见习基地等方式，积极寻求与高校的合作机会；同时，企业还开展“实习生计划” ，在企业内部为学生提供不同岗位的实践机会，并从中选拔、培养具有发展潜力的优秀毕业生成为企业员工，为实现企业的战略目标，提前进行人才储备。4.完善激励机制，提高企业核心竞争力 增强激励的针对性。在不同的国家、不同的企业、不同时期以及企业中不同的员工，他们的需求不仅是不同的，而且是动态变化的。 因此，企业应改变以往“一刀切”的激励方式，经常性地开展员工需求调查，把握员工的需8 / 10求类型及变动趋势，设计满足员工不同层次需求的激励机制，针对不同员工设定绩效标准和奖励方式，有效激励员工的积极性。 物质激励要和精神激励相结合。在员工的物质性收入达到较高水平后，物质激励的作用会逐渐减弱，而精神激励的作用会越来越大。精神激励对鼓舞员工士气起着至关重要的作用。因此，企业必须把物质激励和精神激励结合起来，综合应用多种激励方式，如成就激励、能力激励、事业激励和灵活的福利等，最大限度地发挥员工的主体能动性和创造性。 5.战略性改善员工管理，将劳动关系管理改变成员工管理 以人为本，建立劳动者是第一资源的理念。员工是否得到尊重决定了和限制了员工的创造性及工作的主动性，劳动关系的管理视劳动者为机械的生产工具，从法律的底限规范劳动关系，缺少对员工的沟通、爱护和关爱，而员工管理将员工本身融入企业生产经营中，视劳动者为第一资源，从员工价值观引导、职业生涯规划、充分授权、工作丰富化等方面进行改善，提高员工对企业的认同，从“劳动契约”转化为“心理契约” ，让职工真正体会到是企9 / 10业的主人，是企业不可或缺的资源。 改善用工形式，建立核心技能人才队伍。劳务工的使用对企业管理带来了用工灵活，规避劳动风险，降低了企业成本的便利，但同时也不利于提高劳务工对企业的归属感、责任感和忠诚度，不利于企业建立和谐的劳动关系，表现为人员流动性较大，劳务工技能素质总体偏低。进一步完善和规范劳务用工，特别是核心技术岗位的劳动用工应打破短期行为，建立稳定，具有归属感的员工队伍，通过加大培训力度，提高员工技术技能，真正成为企业的核心人才。 6.加强企业文化建设，增强企业对员工的凝聚力 尊重人才，树立“合作伙伴关系”的管理理念。培育“以人为本”的企业文化，树立企业与员工“合作伙伴关系”的管理理念，对员工实行“人性化”管理。企业要把尊重人才置于管理的首位，营造尊重员工的良好氛围。 建立共同愿景，增强企业对员工的凝聚力。通过建立企业与员工之间的共同愿景，形成有凝聚力的企业文化，10 / 10充分发挥企业文化的凝聚功能和融合功能。企业要将企业目标与员工个人需要适当地结合起来，提高企业目标与员工个人目标的相关程度，通过目标激励，进一步增强企业对员工的凝聚力和患难与共的伙伴意识。 四、结论 随着经济社会的