麦肯锡咨询顾问必备宝典-战略管理知识体系.ppt

SCM010727BJ strategicplan GB 0 分析 产生 梳理 筛选 评估 匹配 外部分析 内部分析 利益相关者分析 战略制定 战略执行 战略评估 检讨与调整 战略管理知识体系 SCM010727BJ strategicplan GB 1 外部分析 SCM010727BJ strategicplan GB 2 主要对企业所处的经济 政策 法律等方面的变化对行业所造成的影响作研究 分析内容 资料来源 行业协会电子工业部剪报Internet中国资讯网 专业网站 家电网等 国研网专业调查报告 对本行业造成影响的因素分析 人口 文化 生态环境 经济 技术 政策 法律 宏观趋势分析 影响因素分析 SCM010727BJ strategicplan GB 3 PEST SCM010727BJ strategicplan GB 4 S C P SCM010727BJ strategicplan GB 5 分析重点是与行业相关的某一特定因素变化所带来的机会与威胁 内容 与彩电行业的相关因素 人口 技术 生态 文化 政策 法规 经济 具体的变化与趋势 机会 威胁 可能对策 本产业技术变化竞争产业技术变化向产业技术变化 环保政策 具体消费心态变化年轻人购买独立性倾向 对高科技术产业的投资政策行业法规 GDPWTO加入地区经济发展 人口数量家庭户数人口年龄结构 分析框架 以彩电行业为例 SCM010727BJ strategicplan GB 6 主要包含集中度分析 价值链分析等 分析内容 资料来源 行业协会中怡康 赛诺专业期刊 集中度分析价值链分析产品生命周期分析产品创新分析 行业分析 SCM010727BJ strategicplan GB 7 行业分析 1 集中度分析 分析方法 注释 行业集中度反映一个行业的整合程度 如果集中度曲线上升迅速表明行业竞争激烈 优势企业纷纷采用渠道扩张 降价等方式来扩大市场 而稳定的集中度曲线则表明市场竞争结构相对稳定 领导厂家的优势地位业已建立一般而言 处于集中度迅速上升中的行业蕴含发展机会 此时加大市场投入 加快渠道建设往往能获取一定的成效而处于集中度稳定中的行业机会不高 企业扩张的努力会受到领先厂商的集体抵制 此时细分化 差别化的发展策略才能见效 累计市场份额 1997 1998 1999 2000 1996 行业前10名 行业前5名 SCM010727BJ strategicplan GB 8 行业分析 1 集中度曲线不同状态所蕴含的策略导向 市场演进的三个阶段 SCM010727BJ strategicplan GB 9 行业分析 2 价值链分析 分析方法 以彩电为例 注释 行业价值链分析是将行业价值链各环节展开后对其利润区分布及战略控制点作深入分析企业应将其价值链向高利润区进行延伸以获取更高的盈利能力而战略控制点是指能对整个行业产生重大影响的关键环节 如 电脑行业的芯片 如果可能的话 企业应将其经营范围覆盖战略控制点 或与之结成战略同盟 以此来巩固其在业内的优势地位 零部件 利润率 战略控制点 1 2 3 SCM010727BJ strategicplan GB 10 引入期 成长期 成熟期 衰退期 增长率 销售额 成本每客户 高 一般 低 低 产品线 平均利润率 负 增加 可以很高 衰减 竞争对手 很少 增加 更多但稳定 减少 典型定价方式 进入障碍 技术 竞争对手 竞争对手 产量过剩 典型广告方式 认知和教育 市场认知 产品歧义和市场细分 减少 行业分析 3 产品生命周期分析 SCM010727BJ strategicplan GB 11 分析方法 举例 注释 产品生命周期分析要求企业把业内主要产品所处的生命周期进行定性判别 其判别依据一般采用市场接受程度和销售成长等指标处于投入期的产品其机会与威胁并存成功回报高 但潜在风险也大处于成长期的产品 一般蕴含机会 企业应加大市场投入处于成熟期的产品机会不太 企业应以巩固市场地位为主处于衰退期的产品蕴含威胁 企业应停止投入 抽取利润 成长期 成熟期 衰退期 导入期 球形 背投 纯平 超平 SCM010727BJ strategicplan GB 12 行业分析 4 产品创新 分析方法 注释 产品创新分析要求企业将本行业历年在产品各组成要素上的创新作一跟踪分析在填写了分析框架之后 企业可以横向 直观地分析出业内创新主要集中在产品要素中的哪些方面 并采取主动策略来引导创新同时 纵向分析可以揭示历年产品的创新程度 分析出历年创新的主要重点 并推测出其未来发展趋势 SCM010727BJ strategicplan GB 13 五力模型 行业分析 5 结构分析 SCM010727BJ strategicplan GB 14 决定供应商力量大小的主要因素所供应货品 服务的差别程度供应商变更成本是否存在替代品供应商的市场份额采购量对于供应商是否重要该供应货品 服务占总成本的比例该供应货品 服务对下游产品区别性的影响行业供应链上竖向一体化的趋势 决定替代威胁性的主要因素替代品的价格转换成本买家对替代品的接受程度 决定进入壁垒强弱的主要因素规模经济技术专长的多少品牌的强弱顾客转变成本是否资本密集获得分销渠道的难易成本优势的坚固程度现有厂家的行为特点 决定买方力量大小的主要因素讨价还价能力相对市场份额数量转换成本信息竖向一体化的能力替代产品价格敏感性采购总量产品差异性品牌对质量感受的影响买方的利润决策者的动机 决定行业内部竞争程度的主要因素行业增长速度固定成本 附加价值能力利用率产品差异程度品牌认知度转换成本市场份额的集中与平衡信息复杂度竞争者的背景退出成本 2 新玩家 3 买家 4 替代产品 1 供应商 5 行业内部竞争程度 SCM010727BJ strategicplan GB 15 市场供应 主要供应商 主要供应商 市场份额 供应能力 价格水平比较 供应商1 供应商2 供应商3 供应商n 示意 SCM010727BJ strategicplan GB 16 进入壁垒 进入市场的难易程度 对企业能力的要求技术专长的要求品牌的要求获得分销渠道的难易成本优势的重要性 行业自身保护程度规模经济资本要求政策保护程度现有厂家行为特点 高 低 低 高 示意 SCM010727BJ strategicplan GB 17 替代品的威胁性分析 成本价格分析 示意 替代品1 本公司产品 替代品2 替代品3 替代品1 本公司产品 替代品2 替代品3 替代品成本分析 替代品价格分析 不构成威胁 构成威胁 不构成威胁 构成威胁 SCM010727BJ strategicplan GB 18 替代品威胁性分析 买家对替代品的接受程度 用户对各产品的接受程度指数 市场调查结果 样本 N 替代品1 替代品2 替代品3 替代品n 1 5打分 1表示完全不接受 5表示完全接受 对各替代品优劣势的评价替代品1替代品2替代品3替代品n 示意 SCM010727BJ strategicplan GB 19 市场需求 主要目标客户 主要客户 客户的需求 公司1公司2 占有率 示意 SCM010727BJ strategicplan GB 20 目的是识别市场总量以及各细分市场的变化情况来揭示出在变化中所蕴含的机会与威胁 分析内容 资料来源 市场总量变化各产品的容量及结构变化各地区的容量及结构变化各消费群的容量及结构变化消费者购机考虑因素及购机动机的变化消费者购买行为的变化 剪报Internet中国资讯网 专业网站中怡康 赛诺调查报告专项调查报告IMI市场形态研究行业协会电子工业部 需求 市场分析 SCM010727BJ strategicplan GB 21 市场分析 1 市场总量分析 分析方法 注释 总量分析主要是分析整体市场容量成长情况按成长曲线的不同走势 我们可以分段标出其年均增长率从图中 我们可以直观地分析出目前整体市场是处于快速导入期还是成长期 或是成熟期及衰退期一般而言 成长期蕴含机遇 此时应以快速市场占领 扩展分销渠道为主要对策而成熟及衰退期蕴含威胁 此时企业应以市场细分 以及产品差别策略为主要对策 年份 市场容量 年均3 年均10 SCM010727BJ strategicplan GB 22 市场分析 2 产品结构变化 产品结构变化主要描述各产品细分市场的结构性变化一般而言 成长中的细分市场蕴含机会 而衰退中的细分市场蕴藏威胁产品划分可以采用下述标准尺寸彩管功能 分析方法 注释 产品3 产品2 产品1 市场份额 市场份额 市场份额 SCM010727BJ strategicplan GB 23 说明 2001 2002 2003 2004 2005 年递增率2001 2005 X X X X X 单位 百万美元 3G GPRS X X X X X X X X X X X X X 100 X GSM CDMA X X X X X 示意 SCM010727BJ strategicplan GB 24 市场分析 3 地区结构变化 地区结构变化主要描述各地区市场的份额变化一般而言 成长中的市场蕴含机会 而衰退中的市场蕴藏威胁地区划分可以采用下述标准大区省 分析方法 注释 地区3 地区2 地区1 地区4 市场份额 市场份额 市场份额 市场份额 SCM010727BJ strategicplan GB 25 市场分析 4 消费群结构变化 消费群结构变化主要描述各细分市场的结构性变化一般而言 扩大中的消费群蕴含机会而衰退中的消费群蕴藏威胁消费群划分可以采用下述标准年龄特征 初次购机 换机 一户多机 场合 农村家电普及 新婚购机 性质 家庭用户 工程用户 分析方法 举例 注释 消费群3 消费群2 消费群1 SCM010727BJ strategicplan GB 26 市场分析 5 购买动机及考虑因素 分析方法 注释 主要分析消费者在选购产品时各考虑因素的重要性变化情况在当前时点上 2000年 排在前3位的因素就构成了产品在市场上的关键成功因素成长中考虑因素对企业形成机遇 而衰退中的因素对企业造成威胁 百分比 1997 1998 1999 2000 品牌 造形 音响 质量 SCM010727BJ strategicplan GB 27 市场分析 6 购买行为 分析方法 以彩电为例 注释 购买行为分析目的是分析消费者在产品选购的各环节其重要影响因素并进而识别出关键成功因素 购买行为 影响因素 关键因素识别 报纸 媒体广告亲友 邻居口碑逛商场 市场比较促销员介绍 促销 形象建立卖点诉求 卖场建设促销员培训 促销形式 SCM010727BJ strategicplan GB 28 竞争态势 1 主要竞争对手分析 主要对手 主要产品 优势 市场占有率 主要客户 劣势 国际 国内 示意 公司1 公司2 公司3 公司4 公司5 公司6 SCM010727BJ strategicplan GB 29 竞争态势 2 市场占有率分析 1997 1998 1999 2000 年递增率1997 2000 100 单位 百万美元 X X X X X X 公司1 公司4 公司3 其它 X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 示意 公司2 SCM010727BJ strategicplan GB 30 一般 准确 一般 卓越 专业的战略咨询能力 对中国的精准认识 麦肯锡 波士顿咨询公司 贝恩 其他国内中小咨询公司 埃森哲 安达信 中国咨询业的领导者 海外战略兵团 IT咨询公司 科尔尼 罗兰贝格 竞争态势 3 竞争对手能力与战略分析 SCM010727BJ strategicplan GB 31 关键外部因素 权重 评分 加权分数 机会 威胁 1 五年计划进入第二年 经济将进入高速发展2 国家必然出台缓解金融机构资产质量问题的解决方案3 竞争对手对XXX场重视程度不够4 电子化银行的发展给中小银行的生存和发展创造了机会5 客户对服务的方便性非常看重6 中国目前金融产品还很不成熟 1 XXX金融机构受地域限制 发展受到影响2 XXX地区经济欠发达3 金融秩序的进一步规范将使我们的资产问题成为非常严重的问题4 储蓄客户对银行的商誉非常看重 总计 0 120 160 080 100 080 08 0 080 120 100 08 3 53 5443 53 1221 5 0 420 560 320 400 280 24 0 080 240 200 12 1 00 2 86 XXX金融机构的EFE总加权分数为2 86分 高于2 5分的临界水平 说明我们面临外部环境的现状或可转变因素较好 对于我们来说 外部环境提供的机会大于外部环境的威胁 关于这一点 我们将在战略决定中进行进一步的说明 结论 外部因素评价矩阵 EFE SCM010727BJ strategicplan GB 32 EFE矩阵可帮助我们明确经济 社会 环境 政策 技术等外部因素进行一个综合评价 建立EFE矩阵的步骤如下 1 列出外部分析过程中 足以影响金融机构战略发展的外部因素 因素不应多于10个 包括我们所面对的机会和威胁 2 对每一个因素确定权重 权重意味着该因素对我们在产业发展中取得成功影响的相对大小 3 按企业面临这些因素的现状以及可改进程度进行打分评价 范围为1 4分 4分意味着我们可以很好的面对这种现状 1分则意味着我们在这种现状面前很糟糕 甚至改进的程度也不乐观 4 每个因素的权重乘以它所对应的评分 我们得到每个因素的加权分数 5 将所有因素的加权分数相加 得到XXX金融机构的总加权分数 总加权分数意味着外部环境对我们的经营的综合影响 如果高于平均分2 5分 说明外部环境对于我们来说 机会大于威胁 相反 则说明我们处于一种较为恶劣的经营环境当中 SCM010727BJ strategicplan GB 33 结论 关键成功要素分析 注释 行业关键成功要素是指在竞争中取胜的关键环节 例如日化行业中品牌销售和市场推广就是其成功关键要素企业可以通过判别矩阵的方法来定性识别行业关键成功要素具体操作过程需要采用集中讨论的形式对矩阵中每一个格子进行打分 其一般采用二二比较的方式 如果A因素比B因素重要则打2分 同样重要打1分 不重要打0分在对矩阵中所有格子进行打分后 企业可以进行横向加总 以此来进行科学的权重分配一般列在权重前列的因素则成为行业关键成功因素 分析方法 技术销售市场推广品牌物流售后服务采购产品成本产品质量资金政策关系生产能力人力资源 技术 销售 市场推广 品牌 物流 售后服务 采购 产品成本 产品质量 资金 政府关系 生产能力 人力资源 总分 内部分析 SCM010727BJ strategicplan GB 35 从当前的CPM矩阵分析 金融机构因竞争能力 运行机制 财务状况 内部有效运作均优于竞争对手而处于有利的竞争位置 但是 必须认识到 竞争对手在这些方面的暂时落后 都是因为体制上 行政上的原因 一旦国际竞争压力促使竞争对手在这些方面进行改进 CPM分析结果可能发生很大变化 竞争态势矩阵 CPM 内部分析 比较分析 SCM010727BJ strategicplan GB 36 CPM矩阵用于确认我们的主要竞争者及相对于我们的战略地位 这些主要竞争者的特定优势与弱点 CPM与EFE中的权重和总加权分数含义相同 但是 CPM中的因素包括内部和外部两方面的问题 评分则表示相对的优点和弱点 同时 他们还有些重要的区别 首先 CPM中的关键因素更为笼统 它们不包括具体或实际的数据其次 CPM可能集中于内部问题 经营能力的评价再次 CPM的因素不分为机会和威胁两类 它更重于对一个行业中的几个主要竞争对手进行一个定性的评价 因此 它涉及的因素基本上反应了在这个行业中取得成功所应具备的一些要素第四 CPM注重的结果在于和竞争对手的横向比较 并明确我们在竞争中的优势和劣势 SCM010727BJ strategicplan GB 37 企业资源与能力分析将把各竞争要素按重要程度以及企业拥有程度进行综合分析 以此揭示出企业真正的竞争实力 分析内容 资料来源 行业重要性分析企业拥有程度分析行业重要性 企业拥有程度综合分析各项资源与能力优劣势分析 内部研讨会 内部分析 资源与能力分析 SCM010727BJ strategicplan GB 38 企业资源与能力分析 1 分析方法 注释 关键因素分析主要分析各要素对行业竞争的重要性以及本企业拥有程度通过将各因素根据两维指标在矩阵中定位后 企业可以直观地分析出企业对关键因素的拥有程度企业应将其核心能力构建在行业关键成功因素上企业资源投入应从拥有程度高 但本身重要性不高的那些因素中转移出来 转而投到那些目前拥有程度低 但对行业竞争成功意义重大的那些因素中去 低 高 行业竞争重要性 低 高 企业拥有程度 平均 市场推广 重点改进区域 平均 人力资源 品牌 销售 技术 政府关系 资金 质量 SCM010727BJ strategicplan GB 39 企业资源与能力分析 2 由上表可以看出 在电视行业 品牌 市场推广 销售 技术 售后服务 人力资源是企业竞争的重要因素 行业关键成功要素是指在竞争中取胜的关键环节 例如日化行业中品牌销售和市场推广就是其成功关键要素企业可以通过判别矩阵的方法来定性识别行业关键成功要素具体操作过程需要采用集中讨论的形式对矩阵中每一个格子进行打分 其一般采用二二比较的方式 如果A因素比B因素重要则打2分 同样重要打1分 不重要打0分在对矩阵中所有格子进行打分后 企业可以进行横向加总 以此来进行科学的权重分配一般列在权重前列的因素则成为行业成功关键因素 行业关键成功要素分析 SCM010727BJ strategicplan GB 40 企业资源与能力分析 3 资源优劣分析 某项资源 例如技术 改进方式 优 劣 紧密的技术跟踪 较长的开发周期较差的成本控制 企业拥有程度分析 竞争对比 优劣衡量指标 拥有程度优势 拥有程度劣势 技术品牌市场推广质量政府关系物流生产成本采购销售资金人力资源 开发速度快 技术领先知名度高 品牌形象好市场分析能力强 市场推广能力强质量稳定且合格率高良好的与地方政府及行业主管部门的关系快速的物流服务 低成本满足需要的生产能力 灵活的生产方式低成本低采购价格 稳定的构货齐套快速分销能力 有力的销售控制强大的资金实力丰富且高素质的人力资源 SCM010727BJ strategicplan GB 41 关键内部因素 权重 评分 加权分数 优势 弱点 1 财务结果较为合理 在国内同行中比较突出2 密集的网点 优质的服务能够比较好的满足顾客3 地缘优势比较明显4 员工凝聚力较高5 我们开始了大规模的产品推广活动6 运营灵活 反应速度快是我们的明显优势 1 资本结构不太合理2 资产结构不太合理3 存款稳定性不够 使得内部规范过程比较艰难4 国家对我们的支持力度不够大5 内部运营能力尚有比较明显的缺陷6 人力资源结构有待提高 总计 0 100 100 080 080 080 10 0 040 100 100 060 080 08 33 53 53 53 54 2111 512 0 300 350 280 280 280 40 0 080 100 100 090 080 16 1 00 2 50 XXX金融机构的IFE总加权分数为2 50分 刚好等于2 5分的临界水平 说明我们基本属于运营正常的金融企业 同时可以看出 我们的优势大多数是 先天性 的 而劣势是可以通过提高而避免甚至转化为优势的 关于这一点 我们将在战略决定中进行进一步的说明 结论 内部因素评价矩阵 IFE SCM010727BJ strategicplan GB 42 IFE矩阵用于总结和评价XXX金融机构各职能领域的优点和弱点 并为确定和评价这些领域间的关系提供基础 IFE矩阵建立步骤与EFE矩阵相似 1 列出内部分析过程中 足以影响金融机构战略发展的内部因素 因素不应多于10个 包括我们所具备的优势和存在的弱点 2 对每一个因素确定权重 权重意味着该因素对我们在产业发展中取得成功影响的相对大小 权重总和应当为0 3 为各因素进行评分 范围为1 4分 4分以为着我们在这个因素上具有非常重要的优点 1分则意味着我们在这个因素上很糟糕 4 每个因素的权重乘以它所对应的评分 我们得到每个因素的加权分数 5 将所有因素的加权分数相加 得到XXX金融机构的总加权分数 SCM010727BJ strategicplan GB 43 优势 劣势绩效分析检查表 1 SCM010727BJ strategicplan GB 44 优势 劣势绩效分析检查表 2 SCM010727BJ strategicplan GB 45 优势 劣势绩效分析检查表 3 SCM010727BJ strategicplan GB 46 高度支持 3分 支持力度较弱 1分 不支持甚至有障碍 0分 结论 资源现状所支持的启动战略 富有进攻性的以目标集中化树立竞争优势的增长性战略 结论 资源评价 SCM010727BJ strategicplan GB 47 考虑通过管理提升 核心竞争力培育与调整资源配置等释放与积累资源引起的变化 暂不考虑通过吸收 合资合作 并购等方式获得资源引起的变化 高度支持 3分 支持力度较弱 1分 不支持甚至有障碍 0分 结论 资源发展和优化后所支持的后续运营战略 以战略联盟为基础的富有进攻性 开拓性的以目标集中化树立竞争优势的组合性战略 SCM010727BJ strategicplan GB 48 分析 产生 梳理 筛选 评估 匹配 战略制定 战略执行 战略评估 检讨与调整 战略管理知识体系 SCM010727BJ strategicplan GB 49 3 行业分析行业分析主要包含集中度分析 价值链分析和成功要素分析等行业分析 1 集中度分析行业分析 1 集中度曲线不同状态所蕴含的策略导向行业分析 2 价值链分析行业分析 3 关键成功要素分析行业分析 4 产品生命周期分析行业分析 5 产品创新行业分析 6 价格 市场份额曲线分析 机会 挑战供与求各将如何变化 行业各环节的经济效益将如何变化造成行业剧变额潜在契机有那些 竞争对手将有什么举动 化工公司 SWOT分析把公司内部竞争力与外部环境结合起来 利用机会 发挥优势 对付威胁 弥补弱点 优势 弱点公司靠什么资产 能力来保持与加强目前的竞争地位 削弱公司竞争力的资产 能力有那些 可用来作内部能力评价和竞争分析 从各种外部因素中找出潜在的机会于挑战 SCM010727BJ strategicplan GB 50 SWOT SCM010727BJ strategicplan GB 51 机会 威胁 1 五年计划进入第二年 经济将进入高速发展2 国家必然出台缓解金融机构资产质量问题的解决方案3 竞争对手对XXX场重视程度不够4 电子化银行的发展给中小银行的生存和发展创造了机会5 客户对服务的方便性非常看重6 中国目前金融产品还很不成熟 1 XXX金融机构受地域限制 发展受到影响2 XXX地区经济欠发达3 金融秩序的进一步规范将使我们的资产问题成为非常严重的问题4 储蓄客户对银行的商誉非常看重 优势1 财务结果较为合理 在国内同行中比较突出2 密集的网点 优质的服务能够比较好的满足顾客3 地缘优势比较明显4 员工凝聚力较高5 我们开始了大规模的产品推广活动6 运营灵活 反应速度快是我们的明显优势 弱点1 资本结构不太合理2 资产结构不太合理3 存款稳定性不够 使得内部规范过程比较艰难4 国家对我们的支持力度不够大5 内部运营能力尚有比较明显的缺陷6 人力资源结构有待提高 S O战略 发出优势 利用机会抓住竞争对手的忽视 突出我们在服务上的优势 大力开发金融产品 更好满足客户需求 最好是长期的客户需求 锁定客户资源 W O战略 利用机会 克服弱点1 抓住两年难得的发展机会 尽快解决不良资产问题 2 完善内部管理机制 重点放在内部运营的统计 分析 监控 完善上 抓住发展机遇 使金融机构的经营规范化 理智化 W T战略 减小弱点 回避威胁将内部管理的完善作为我们的根本大事来做 尽量减轻不良资产对我们持续经营的影响 期待时间解决问题 S T战略 利用优势 回避威胁1 突出我们在专业 金融上的优势 扶持地方经济 成为XXX地区经济成长的发动机 2 突出我们在客户方面 财务方面的优势 尽量减轻不良资产对我们持续经营的影响 努力提高企业价值 为未来的合作经营作好准备 结论 战略的提出 SWOT 配比 SCM010727BJ strategicplan GB 52 S O战略 发出优势 利用机会抓住竞争对手的忽视 突出我们在服务上的优势 大力开发金融产品 更好满足客户需求 最好是长期的客户需求 锁定客户资源 W O战略 利用机会 克服弱点1 抓住两年难得的发展机会 尽快解决不良资产问题 2 完善内部管理机制 重点放在内部运营的统计 分析 监控 完善上 抓住发展机遇 使金融机构的经营规范化 理智化 W T战略 减小弱点 回避威胁将内部管理的完善作为我们的根本大事来做 尽量减轻不良资产对我们持续经营的影响 期待时间解决问题 S T战略 利用优势 回避威胁1 突出我们在专业 金融上的优势 扶持地方经济 成为XXX地区经济成长的发动机 2 突出我们在客户方面 财务方面的优势 尽量减轻不良资产对我们持续经营的影响 努力提高企业价值 为未来的合作经营作好准备 SCM010727BJ strategicplan GB 53 分析 产生 梳理 筛选 评估 匹配 战略制定 战略执行 战略评估 检讨与调整 战略管理知识体系 SCM010727BJ strategicplan GB 54 战略包括三个层次 1 公司战略 以公司整体为研究对象 研究整个企业生存和发展中的一些基本问题 是企业总体的最高层次的战略 是整个企业发展的总纲 是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领内容分类 从公司全局出发 根据外部环境的变化及企业的内部条件 选择企业所从事的范围和领域在确定所从事的业务后 怎样去发展这些业务 以实现公司整体的战略意图主要职能 决定我们业务是什么 应从事什么业务 这样发展这些业务决策人员 公司高层管理者2 业务战略 是在公司总体战略指导下经营某一特定经营单位所制定的战略计划 是公司战略的子战略 主要职能 主要解决单位在其所处的行业中或某一特定产品 市场领域内如何与对手竞争的问题决策人员 公司业务部门领导者3 职能战略 为实施和支持公司战略与业务战略而在特定的职能领域内所制定的实施战略 包括生产战略 市场营销战略 财务战略 人事战略 研发战略等 由一系列具体详细方案和计划构成 主要职能 解决资源利用效率问题 使企业资源利用效率最大化 是公司战略 事业部战略与实际达成预期战略目标之间的桥梁决策人员 职能部门经理 SCM010727BJ strategicplan GB 55 市场开发 市场渗透 产品开发 前向一体化 后向一体化 横向一体化 集中多元化 混合多元化 收割 合资经营 剥离 清算 一体化 多元化 加强型 扩张型 防御型 综合战略 SCM010727BJ strategicplan GB 56 SCM010727BJ strategicplan GB 57 竞争战略 波特的三大通用竞争战略 局部市场成本领先战略 差异化战略 成本领先战略 局部市场差异化战略 向客户提供低价格服务 向客户提供独特的服务 向特定客户群提供服务 向各类客户提供服务 SCM010727BJ strategicplan GB 58 SCM010727BJ strategicplan GB 59 竞争战略的新发展 大规模定制 战略联盟 时基竞争战略 四大创新点使大规模和定制化同时实现原料与部件的及时发送和生产 消除过程间断 降低了库存减少了准备和转换次数 可直接降低运行规模和变化承办压缩价值链中所有过程的循环周期按订单而不是预测生产 订单可以提供个性化的信息 该战略的关键在于创造新的战略联盟文化 战略联盟的企业要更新价值观念 学习其他企业的优点 在相互了解和相互信任的基础上 有必要在各个企业战略目标的前提下 重新确定战略联盟的目标 时基竞争战略是指以时间为基础的竞争将时间耗费列为最重要的管理和战略目标利用反应力贴近消费者 增加消费者对自己的依赖性快速将价值交付体系转向最为有利可图的消费者 迫使竞争者转向不太有利的消费者设定业内的创新步调 SCM010727BJ strategicplan GB 60 分析 产生 梳理 筛选 评估 匹配 战略制定 战略执行 战略评估 检讨与调整 战略管理知识体系 SCM010727BJ strategicplan GB 61 通过对SWOT矩阵的构建 我们得到了四种比较合适XXX金融机构的战略 但是 并不是所有战略都应当得到执行 SO战略和WT战略甚至是互相抵触的 它们分别代表了进攻型战略和防守型战略 到底我们在竞争当中处于什么样的位置 我们是应当进攻还是防守 在进攻中我们的重点方向是什么 这个问题的答案将直接决定我们的战略选择 我们将使用以下工具从各方面对这一问题进行解答 战略地位与行动评价矩阵 SPACE矩阵大战略矩阵 GSM矩阵波士顿矩阵 BCG矩阵 SCM010727BJ strategicplan GB 62 战略地位与行动评价矩阵 SPACE ES 环境稳定性 FS 财务优势 IS 产业优势 CA 竞争优势 1 2 3 4 5 6 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 6 5 4 3 2 1 对财务优势的评价 最好 6对竞争优势的评价 较好 2对环境稳定性的评价 一般 3对产业优势的评价 较好 5 保守 防御 竞争 进取 结论 金融机构应当采取进取型战略 SCM010727BJ strategicplan GB 63 市场增长迅速 市场增长缓慢 强竞争地位 弱竞争地位 象限 1 市场开发2 市场渗透3 产品开发4 前向一体化5 后向一体化6 横向一体化7 集中化多元经营 象限 1 市场开发2 产品渗透3 产品开发4 横向一体化5 剥离6 结业清算 象限 1 收缩2 集中化多元经营3 横向多元经营4 混合式多元经营5 剥离6 结业清算 象限 1 集中化多元经营2 横向多元经营3 混合式多元经营4 合资经营 结论 XXX金融机构在增长迅速的市场当中处于强竞争地位 比较适合第一象限的战略 根据银行的经营特色 可以选择市场开发 市场渗透 产品开发战略 大战略矩阵 GSM SCM010727BJ strategicplan GB 64 波士顿矩阵 BCG SCM010727BJ strategicplan GB 65 GE矩阵分析法 高 中 低 市场吸引力 业务优势 强 中 弱 投资 成长 选择 赢利 收获 放弃 SCM010727BJ strategicplan GB 66 SWOT BSC组合 将SWOT与BSC连接起来的步骤 将每个战术在BSC四个方向中的任意一个进行归类 BSC 战略 Maxi MaxiS O Maxi MiniS T Mini MaxiW O Mini MiniW T 学习和创新 内部业务流程 客户与市场 财务 SCM010727BJ strategicplan GB 67 分析 产生 梳理 筛选 评估 匹配 战略制定 战略执行 战略评估 检讨与调整 战略管理知识体系 SCM010727BJ strategicplan GB 68 定量战略计划矩阵 QSPM 1 环境匹配性检测2 目标一致性检测3 能力适应性检测4 运作可行性检测 财务模拟计算 SCM010727BJ strategicplan GB 69 分析 产生 梳理 筛选 评估 匹配 战略制定 战略执行 战略评估 检讨与调整 战略管理知识体系 SCM010727BJ strategicplan GB 70 价值链 SCM010727BJ strategicplan GB 71 基于价值链的业务模型概括了业务战略的各要素 如何提高经营额和市场份额 损益表上部 如何进行市场细分向目标市场提供什么与竞争对手不同的价值如何让客户认为他们付出的价钱是合理的 价值定位 理解价值需求 选定目标 选择价值 产品和工艺流程设计 采购 制造 提供价值 交货和收费 服务 决定利益 价格比 信息内容 宣传价值 广告 促销及公关 价值交付系统 如何创造与交付产品和服务 损益表中部 如何以最低成本提供所承诺的价值如何获取所需的能力如何利用已有的能力提高单个行为的效率改善行为之间的协同性 如何销售 损益表下部 如何让客户理解我们的价值定位如何提升客户对于我们的价值感受如何把价值宣传变成竞争致胜的工具 SCM010727BJ strategicplan GB 72 价值实现 如何竞争 价值链系统 议题 研发 营销 销售 服务 我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的某些部分 价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力 价值链重点 制造 重点研究开发哪种技术 是否大规模进入制造业 如何发掘最大的客户潜力 如何进行有针对性的营销 什么是最有效的销售手段和渠道 提供何种服务 针对什么类型的客户 SCM010727BJ strategicplan GB 73 具体的实施计划 1 确定组织结构 战略方向及投入对建议进行修改并决定组织结构确定战略方向与产品组合确认投资预算及支持2 建立业务发展确定详细人员编制及薪酬招聘并确定关键管理人员完成队伍组建 2003 主要活动 责任人 举例 SCM010727BJ strategicplan GB 74 组织结构要求 组织结构概述 医药业务单元 示意 岗位职责描述 职位汇报关系使命岗位职责参与的关键流程关键业绩指标所需能力 经营流程概述 SCM010727BJ strategicplan GB 75 KSF SCM010727BJ strategicplan GB 76 所需能力 公司技术目前缺乏哪些能力 应该如何获得这些能力 能力平台 营运能力 实现增长的能力 特殊资产 特殊关系 购并与合并 融资 风险管理和成交能力 资产运用效率 技术专利 品牌 政府关系 互补关系 研发 生产制造 销售与服务 示意 SCM010727BJ strategicplan GB 77 普拉哈拉德与哈默尔的核心竞争力 SCM010727BJ strategicplan GB 78 持久竞争优势的种类 竞争优势种类 结构性优势 良好声誉 业务系统优势 内在技能 对竞争者的行为约束 竞争结构 如 市场重点 规模经济 顾客结构 如 地理上 转换壁垒 资源获得政府影响 如 管理 反垄断 声誉 如 品牌 顾客习惯优秀设计能力某职能部门的优秀表现 如 低成本生产 跨职能部门合作跨职能部门能力 如 服务 满足顾客需求 组织技能 如 高效率的竞争 创新适应性 相应的缺陷 如 调拨能力 害怕报复自愿约束缺乏意志力 SCM010727BJ strategicplan GB 79 结论 职能战略核心竞争力战略资源与能力获得战略 战略联盟 资本运营战略 SCM010727BJ strategicplan GB 80 总结 SCM010727BJ strategicplan GB 81 SCM010727BJ strategicplan GB 82 外部环境分析 内部环境分析 行业前景 发展趋势影响因素 竞争现状 资源分析 财务资源 管理诊断 提出愿景 明确目标 短期目标 完成途径 中期目标 完成途径 长期目标 完成途径 现有业务的目标 拓展业务的目标 保障措施 资源配置 技术规划 人力规划 财务规划 保障措施 资源配置 技术规划 人力规划 财务规划 保障措施 资源配置 技术规划 人力规划 财务规划 现有业务的目标 拓展业务的目标 现有业务的目标 拓展业务的目标 短期规划集成 中期规划集成 长期规划集成 总体战略集成 战略管理方案 SCM010727BJ strategicplan GB 83 战略包括三个层次 1 公司战略 以公司整体为研究对象 研究整个企业生存和发展中的一些基本问题 是企业总体的最高层次的战略 是整个企业发展的总纲 是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领内容分类 从公司全局出发 根据外部环境的变化及企业的内部条件 选择企业所从事的范围和领域在确定所从事的业务后 怎样去发展这些业务 以实现公司整体的战略意图主要职能 决定我们业务是什么 应从事什么业务 这样发展这些业务决策人员 公司高层管理者2 业务战略 是在公司总体战略指导下经营某一特定经营单位所制定的战略计划 是公司战略的子战略 主要职能 主要解决单位在其所处的行业中或某一特定产品 市场领域内如何与对手竞争的问题决策人员 公司业务部门领导者3 职能战略 为实施和支持公司战略与业务战略而在特定的职能领域内所制定的实施战略 包括生产战略 市场营销战略 财务战略 人事战略 研发战略等 由一系列具体详细方案和计划构成 主要职能 解决资源利用效率问题 使企业资源利用效率最大化 是公司战略 事业部战略与实际达成预期战略目标之间的桥梁决策人员 职能部门经理 SCM010727BJ strategicplan GB 84 公司战略1 使命和远景 为何 2 价值定位 何地 3 产品和服务组合 何种 4 成长阶段 何时 SCM010727BJ strategicplan GB 85 使命 远景目标 价值 宗旨 公司战略 使命与愿景 SCM010727BJ strategicplan GB 86 消费者细分 选择目标市场细分 定义价值定位 选择价值 交付价值 沟通价值 公司战略 价值定位 SCM010727BJ strategicplan GB 87 客户群1 客户群2 客户群3 客户群4 技术 产品 服务 渠道 客户群 产品和服务 价值定位 示意 SCM010727BJ strategicplan GB 88 我们应该侧重于哪些产品 我们当前的产品结构是否合理 我们是否应该开发新的产品 服务 我们业务的地域分布是否合理 我们今后发展的重点应该在哪里 我们将如何细分目标客户群 向这些客户群提供服务的吸引力多大 产品 地域 客户 示意 公司战略 业务组合 SCM010727BJ strategicplan GB 89 巴格海的三层面理论 培育并初步形成技术和制造销售竞争力3 5年 完善产业链各主要环节 中长期 迅速扩展资产密集型优势产业规模 发展和强化常规服务能力 利用常规服务和一体化运作优势 在以后几年来 弥补技术和制造销售薄弱环节 全面拉近与国际化大公司技术 巩固和发展现有能力1 2年 公司战略 成长阶段 SCM010727BJ strategicplan GB 90 发展中强大 2005 2006年 布局中长盛 2007 2008年 调整中发展 现在 2004年12月 增加1 2个产品系列 对现有产品结构进行调整 钞车市场占有率达到 流程优化完成 建立科学合理的激励机制 建立高效的信息管理体系 形成科学规范的决策机制 销售收入达到万元 积极影响行业结构控制产业的关键资源 实现产业链布局通过结构性壁垒的建立 巩固产业地位销售收入达到万元净利润达到万元应收帐款周转率达到存货周转率达到 完善人力资源管理体系 提高专用车研发能力 达到国内一流水平 导入知识管理系统 实现管理信息化 实施国际化战略 抓住并实现核心产品一体化机会 建立巩固的市场及行业地位 销售收入达到万元 净利润达到万元 应收帐款周转率达到 存货周转率达到 例 SCM010727BJ strategicplan GB 91 市场开发 市场渗透 产品开发 前向一体化 后向一体化 横向一体化 集中多元化 混合多元化 收割 合资经营 剥离 清算 一体化 多元化 加强型 扩张型 防御型 综合战略 业务经营战略1 综合战略 SCM010727BJ strategicplan GB 92 SCM010727BJ strategicplan GB 93 波特的三大通用竞争战略 局部市场成本领先战略 差异化战略 成本领先战略 局部市场差异化战略 向客户提供低价格服务 向客户提供独特的服务 向特定客户群提供服务 向各类客户提供服务 业务经营战略2 竞争战略 SCM010727BJ strategicplan GB 94 SCM010727BJ strategicplan GB 95 职能战略 核心竞争力战略 资源与能力获得战略 营销规划生产规划供应规划技术研发规划质量规划 组织发展规划人力资源规划企业文化规划财务规划 成本战略 质量战略 客户关系战略配套战略 R D战略 人力资源战略品牌战略 财务战略 并购战略 联盟战略 要素战略 SCM010727BJ strategicplan GB 96 战略制定 战略执行 战略评估 检讨与调整 战略管理知识体系 SCM010727BJ strategicplan GB 97 平衡记分卡 我们如何看待顾客 我们如何看待股东 我们是否能不断改进和创造价值 什么是我们必须卓越的 SCM010727BJ strategicplan GB 98 案例 警车业务单元的经营战略 SCM010727BJ strategicplan GB 99 安索夫要素矩阵 SCM010727BJ strategicplan GB 100 以现有产品及现有市场为出发点 对业务现状进行分析 SCM010727BJ strategicplan GB 101 根据现有产品 现有市场的特征考虑可以开拓的市场及产品 SCM010727BJ strategicplan GB 102 在对现有产品 现有市场 可拓展产品 可拓展市场进行罗列后 考虑企业自身的发展思路 1 将现有产品在现有市场中的份额扩大 2 将现有产品 或现有产品进行改进 销售到其他市场 3 以现有市场为基础 开拓新的产品满足这些市场的需求 4 以全新的产品拓展全新的市场 SCM010727BJ strategicplan GB 103 在对相关者愿景 企业资源及能力 行业竞争状况 其他环境因素进行综合判断的基础上 确定企业的战略方向并明确愿景 相关者愿景 企业资源及能力 行业竞争状况 其他环境因素 成长为中国通讯车行业最强者 SCM010727BJ strategicplan GB 104 在明确愿景的基础上 设定阶段性目标 如 2004 2005年将现有市场份额扩大到 进入A B市场 2006 2007年将现有市场份额扩大到 A B市场份额扩大到 进入C D市场 2008 2009年 年度考核指标 SCM010727BJ strategicplan GB 105 根据阶段性目标 分析目标市场的需求特征 竞争情况 资源要素等 并提出战术方案 SCM010727BJ strategicplan GB 106 对各业务进行优先顺序以决定发展层面 利润投资资本回报现金流 销售收入净现值市场占有率 期权价值 衡量标准 业务维持者 建立业务者 高瞻远瞩者 员工 以财务方面为主 以里程碑为主 以行为 活动为主 激励理念 利润 第二层面在人力 财力上做大量投资 以期发展新业务 第三层面作几个小规模的投资以开创未来的事业机会 时间安排