某大型集团公司战略规划报告

某大型集团公司战略规划报告,战略案例参考,某大型集团有限公司发展战略总结,一个核心：神州药业的发展应围绕中药产业这个核心两翼齐飞：神州药业在不断发展国内业务的同时，要不断加大国际业务的投入和拓展力度三个阶段：整合蓄势期(1年）、产业提升期（34年）、国际竞争期（510年）四项指标：收入、利润、增长率、国际化程度五类业务：中药工业、医药零售、中药保健品、国际业务、生物制药六大能力：战略管理能力、市场营销能力、国际拓展能力、技术创新能力、信息管理能力、人才经营能力,某大型集团有限公司战略发展十大纲要,1，神州药业在十年内发展为中国中药产业领导品牌，赶超同仁堂2，神州药业的发展应坚持以中药现代化为核心的归核化、一体化、国际化的“四化”战略 3，根据现有及未来发展趋势，神州药业发展五大支柱业务群：中药业务、医药零售业务、中药保健品业务、国际业务、生物制药业务4，神州药业的短期目标是完成内部整合，充分培育市场竞争力（整合蓄势期）；中期目标是通过现代中药产业提升和资源整合并购，将企业快速做强做大（产业提升期）；远期目标是发展为中国中药行业领导品牌（国际竞争期）5，董事会是神州药业法人治理结构的核心，应得到持续规范和建设6，配合股份公司的发展要求，母子公司管控模式应发展为战略控制型，加强对成员企业的战略管理，统一到股份公司的战略规划中；集中资源，加强生产、研发、营销的整合，真正做到总部的集团化运作，发挥整体优势7，股份公司的组织结构配合战略发展要求，逐步整合最终过渡到事业部模式8，配合股份公司的战略发展要求，神州药业应持续培育战略管理能力、市场营销能力、国际拓展能力、技术创新能力、信息管理能力、人才经营能力9，神州药业应加强基于战略目标的绩效管理，有效推动战略执行10，面向未来，神州药业尤其需要通过挖掘、提炼、融合优秀的企业文化以统一思想，培育企业的凝聚力和战斗力,目录,1，综述2，某大型集团有限公司愿景、使命及战略目标3，某大型集团有限公司公司发展战略3.1 核心竞争力分析3.2 战略定位3.3 公司发展战略4，某大型集团有限公司业务发展战略4.1 现有业务评估与分析4.2 未来的业务选择和成长机会4.3 业务组合战略5，某大型集团有限公司职能战略5.1 战略管理5.2 品牌管理5.3 渠道管理5.4 信息管理5.5 技术创新5.6 国际拓展5.7 人才经营6，某大型集团有限公司法人治理结构设计7，某大型集团有限公司母子公司管控与组织结构设计8，某大型集团有限公司绩效管理体系设计9，某大型集团有限公司战略实施计划及风险控制,1，综述,神州药业的战略规划以下列逻辑展开,2，某大型集团有限公司愿景、使命及战略目标,2.1 某大型集团有限公司愿景,立足现代中药产业，改善人类健康生活，成为中国百年常青的一流企业,产业定位：中药是神州药业的根本，未来的产业发展也一定要围绕现代中药这个核心展开 一流：要做行业的领导者和树立强势的品牌，决定了公司的战略选择一定是主动的，是行业竞争格局的主导者，而不是一个跟随者百年：不仅有悠久的历史，更着眼于未来的持续发展和建立持续的竞争力，同时也是对投机行为的回避现代化：实现中药现代化和企业管理现代化，推动中国中药产业持续提升,2.2 某大型集团有限公司使命,发展现代中药，服务人类健康是我们的价值提供合宜产品，奉献贴切服务是我们的追求珍惜员工价值，培育发展平台是我们的动力持续回报股东，治理健康有序是我们的承诺锲而不舍，潜心致力，回馈社会是我们的责任源于湖南，立足中国，放眼世界是我们的抱负,神州药业的愿景和使命必须建立在全体员工的认同上，才可以真正成为企业发展的动力,只有当员工真正相信他们能够塑造自己的未来时，愿景才会变为动力,神州药业的愿景和使命 充分依靠神州药业员工对企业的归属感、认同感和荣誉感，树立强烈的“危机意识”和“竞争意识”，将神州药业品牌树立成全国品牌，建立神州药业在中药行业的领导地位。,2.3 某大型集团有限公司战略目标,总体战略目标,成长目标,效益目标,管理目标,基于和同行业先进企业的比较，神州药业总体战略目标定位于在十年内成为中药行业的领导品牌,神州药业总体战略目标 在5年内营业规模达到同仁堂同期的2/3；在10年内成为全国中药行业领导品牌，赶超同仁堂,根据中药上市公司的销售收入和利润排名，我们选定战略目标制定的标杆企业，应紧跟第二梯队的发展才能保证神州药业不下滑,从规模竞争的角度，可以将中药上市公司分为三个梯队第一梯队（工商一体，以商业为主）广州药业、太极集团、三九药业第二梯队桐君阁、同仁堂、健康元、中新药业和上实联合（以并购兼并为主）第三梯队（工业为主）云南白药、天士力、神州药业、江中药业,2003年中药上市公司销售收入排名,2003年中药上市公司利润排名,从利润角度，也可以将中药上市公司分为三个梯队第一梯队（工商一体）同仁堂、三九药业第二梯队天士力、健康元、广州药业、金陵药业、云南白药第三梯队（工业为主）吉林敖东、上实联合、东阿阿胶、中新药业、神州药业,第一梯队,第二梯队,第三梯队,第一梯队,第二梯队,第三梯队,2004年中药制造行业提速，中国经济的快速增长、人口老年化的加剧、科技的进步、观念的改变、医药政策的作用对医药行业起到积极地推动作用,预计未来几年行业平均增长将继续维持在17%以上,2004年19月国内中药制造业（中药饮片和中成药制造）实现销售收入606亿元，其中中成药制造业实现销售收入478亿元，同比增长2077，实现净利润5033亿元，同比增长2009,中药行业的销售收入平均增长水平在17%左右；中药行业优秀企业销售收入的平均增长率为28%（含并购），比行业平均高11%,从销售收入平均增长率高于净利润平均增长率可以看出，国内中药企业销售收入增长更多是一种粗放式增长，通过并购和加大投入获得了销售收入的提高，同时费用和成本的提高降低了净利润率的增长速度,同仁堂现有规模已达到神州药业规模的两倍，依然连续六年年平均递增速度达到23.1%,+23.12%,+54.87%,同仁堂医药工业销售收入,+22.42%,+4.90%,+10.16%,万元,规模越大，越不利于增长速度的提高，同仁堂现有规模已达到神州药业规模的两倍，依然在连续了六年内年平均递增速度达到23.1%同仁堂从2003年开始对渠道进行大规模调整，对销售收入的增长有一定的影响同仁堂的“龙胆泻肝丸”事件对其收入影响也较大同仁堂工业的增长并没有过多依靠外部并购,天士力的发展主要依靠工业产品销售的持续增长，其工业规模在2001年已达到神州药业目前的水平，仍然以平均28.5%速度增长,天士力主要产品复方丹参滴丸、养血清脑颗粒持续高速增长复方丹参滴丸有望在零售市场和三类城市获得进一步的增长，未来两年仍然能保持15%20%的增长。2004年上半年养血清脑颗粒自去年底被列入国内重点城市类医保目录以来，今年上半年实现收入4610万元，同比增长118新产品开发能力强，营销能力突出，凭借公司的营销实力，公司复方丹参滴丸新产品藿香正气滴丸、柴胡滴丸销售情况良好，荆花胃康胶丸市场发展空间很大，作为促使胃溃疡愈合的中药制剂，有望成为继复方丹参滴丸之后带动企业持续增长的主要动力,+35.8%,+13.5%,+36.1%,平均增长率+28.5%,+14.6%,+19.8%,+27.9%,平均增长率+20.8%,净利润,销售收入,平均净利润率12.9%,作为产品线单一的中药制药企业，东阿阿胶同样能在较高的规模水平上保持平均13的持续增长，同时保证较高的18的净利润率,4年平均工业净利润率达到18%,2000-2001年平均业务规模达到4.89亿元,太极集团是典型的工商一体发展的公司，主要采用并购的方式快速扩大规模，四年的平均增长率为39.1%，工业和商业都取得了快速的发展,太极3个上市公司的分工协作是，太极集团负责中成药的生产，西南药业主攻西药和生物制药，桐君阁承担医药流通的作用在“掌握销售终端才真正拥有市场企业的竞争力”的指导下，太极不断扩大商业规模，商业收入占总销售收入的比重逐年增加，2003年达到65%发展商业的同时，太极的工业采用持续推出重量级的新产品，从急支糖浆、曲美，即将上市的“太罗”为工业平均24%的增长提供支撑净利润平均增长率为21.8%,119508,174897,233912,321096,太极销售收入增长（万元）,平均增长率39.1%,商业平均增长率为51.7%,工业平均增长率为24%,中药行业规模和利润呈现交替增长的特点，规模快速提高时，利润增长放缓，反之则利润增长加快；同仁堂的成长周期性明显，5年为一个成长周期,万元,神州药业2005-2009销售收入目标分解（考虑并购）,28%,25%,工业商业都考虑并购,只考虑工业并购,只考虑商业并购,神州药业通过并购扩张，2009年达到同仁堂同期2/3，2014年与同仁堂持平（10年时间）,万元,万元,万元,神州药业2005-2009年净利润目标分解（并购）,净利润率 7% 8% 8% 8.5% 8%,注：并购数据按工业和商业都考虑并购计算,万元,（并购）平均增长率32.7%,不考虑并购的情况下，神州药业未来三年中药工业目标增长率的主要思考点,注：5年规划的后2年按平均增长率递增,在不考虑并购的条件下，神州药业2005-2009销售收入目标分解,平均增长率25%,152407,189812,235201,294684,372087,2009年达到同仁堂同期60%，2014年达到80%，2017年持平（13年）,25.33%,21%,73%,平均增长率,万元,由于并购具有极大的不确定性，假设在发展的过程中，神州药业没有实现并购，可以通过内涵式的方式稳健发展，中药工业五年目标增长安排,+23%,万元,%,万元,%,万元,%,乐观估计,最低标准,中间状态,注：净利润为合并报表前,神州药业五年中药工业目标按照乐观估计、中间状态和最低标准分别制定了不同的销售收入增长率和净利润率具体指标如图中所示,+28%,+25%,+25.33%,+25.33%,+17%,+25%,+18%,+20%,+20%,+17%,+20%,+15%,+17.33%,+17.33%,注：不考虑并购因素,不考虑并购条件下，神州药业五年商业目标增长节奏安排,平均增长率30.11%,同仁堂的商业约占其全部业务的14% ，近几年在总业务中的比例不断提高从2001年到2004年（预计）的平均增长率为30.11%,（万元）,平均增长率30.11%,净利润率 7% 8% 8% 8.5% 8%,注：不并购数据按工业乐观估计计算,（不并购）平均增长率29.6%,神州药业2005-2009年净利润目标分解（不并购）,万元,神州药业采用不同发展方式整体销售收入与同仁堂的比较,万元,神州药业采用并购的方式在2009年销售收入为432054万元达到同仁堂同期的2/3；不并购达到60%，实现销售372087万元,神州药业采用并购的方式在2014年销售收入为1478739万元，赶上同仁堂；不并购达到80%，实现销售1135521万元,神州药业不并购在2017年与同仁堂同期持平，销售收入达到2217814万元,不同情况下神州药业销售收入目标（2005-2009年）,万元,神州药业的战略目标 成长目标 （2005-2009年）,提高神州药业在消费者心目中的品牌知名度，逐步树立神州药业在中药行业的领导品牌地位丰富神州药业现有的产品线，加大新产品推广的力度迅速开展中药保健品业务，发展为公司近期的增长极加大渠道建设的力度，增加人员和资金的投入强化国际业务部门的职能，提高出口贸易收入在神州药业整体收入中的比例在全球范围内寻找植物药领域的合作伙伴，逐步建立植物药开发生产和销售能力，作为公司中长期的增长极加强对新产品研发的投入具备走出湖南，实现跨区域扩张的市场开发能力,神州药业的战略目标 管理目标 （2005-2009年）,形成较强的战略规划和管理能力，完善组织结构和管理机制建立专门的战略管理职能，完善战略规划流程和制度在2005年完成初步的组织结构调整，在2007年过渡到事业部制，形成完善的战略控制型母子公司管控结构根据神州药业公司战略，建立基于平衡记分卡的绩效考核系统并进一步完善现有的薪酬制度完善公司的经营和管理流程，提高组织的运营效率根植于传统面向未来，形成神州药业特色的企业文化，并通过文化建设推动企业的快速发展在原有神州药业企业文化的基础上，通过发掘神州药业企业文化新的内涵，建立对神州药业文化理念共同认识，形成包容、和谐、富于时代感的企业精神加强对神州药业文化理念在各级员工中的宣灌，使神州药业的企业文化成为神州药业事业不断前进的动力通过各种传播手段宣传神州药业的企业文化，通过社会各界对神州药业文化的了解和认识，加强神州药业品牌的影响力建立系统的人力资源管理体系，加强专业和管理人才的储备到2007年，建立起完善的人力资源管理体系，形成合理的人力资源结构，使人力资本成为公司成长的核心能力之一基于神州药业未来发展的方向，提前做好专业和管理人才的培养及储备，为神州药业成为中药行业的领导品牌奠定基础,3，某大型集团有限公司发展战略,3.1 某大型集团有限公司核心竞争力,并购的经验,通过一系列的并购，神州药业积累了丰富的并购经验，并购无疑是企业快速发展的有效途径,高层的洞察力,在中药行业的长期发展，使神州药业的高层对行业的发展趋势有清醒的判断,关 系,神州药业和当地政府有着良好的关系，可以提供资金和并购的机会,一线的执行力,神州药业的一线员工总体上认同公司的目标，有热情和能力执行下达的任务,品 牌,神州药业的品牌在湖南省和其他南方省份有着正面的形象和强有力的影响,财务资源,充足的财务资源为战略选择提供了更多的选择的可能,对战略决策不重要,对战略决策最重要,3.2 某大型集团有限公司战略定位,3.3 某大型集团有限公司发展战略以现代化为核心的归核化、一体化、国际化战略,企业发展战略的选择是和企业所面对的市场、自身的产品发展方向以及企业的生命周期高度相关,企业成长与公司发展战略的不同阶段：,起步期,增长期,成熟期,衰退期,下一周期；再兴,初级组织，以个人能力为主导,集权型组织，以功能主导CEO集权,权力分散，以事业部为主导,优化组织结构，建立创新体制,单一产品市场,多元产品、市场,国际化产品、市场,机会导向，缺乏战略的指导,相关多元化、战略转型和创新战略,一体化、资产组合与并购,可供选择的战略方向,区域的扩张、联盟与合作,归核化,一体化,现代化,国际化,神州药业持续发展必须依托归核化、一体化和国际化战略的逐步展开，从而全方位实现神州药业的现代化,克服神州药业多元化带来的业务分散集中于神州药业的核心能力恢复神州药业的创业精神通过产品延伸来实现企业的成长,控制在中药产业价值链上的关键点获得下游零售企业的利润集中神州药业对战略资源控制和资产专用性带来的优势基于价值链延伸来获得企业的成长,利用中药作为植物药的优势，进一步扩大市场的范围赚取国际市场的利润集中于神州药业在中药领域形成的比较优势基于区域延伸来获得企业成长,现代化,1.归核化,2.一体化,3.国际化,神州药业要成为百年、一流的企业，走现代化的战略是核心，而现代化战略应体现在中药现代化和企业现代化两方面,中药在原料、生产、研发、临床、营销等环节的现代化提供疗效确切、剂型先进、安全可靠的新产品有自主知识产权的新产品推动中药产业化进程加快中药国际化的步伐,现代化,中药现代化,企业现代化,百年企业一流企业,建立符合企业的法人治理结构建立符合企业发展阶段和企业特性的组织结构 现代化的人力资源管理体系科学的财务管理制度研发的创新和新技术的引进信息技术在企业中的运用,中药供应链所面临的问题使中药现代化成为必然,政府/支付者：政府/支付者的态度和政策导向对产业的发展趋势有较大的影响药品供应者：在不同理论指导和不同的中药发展模式下，使中药品种、剂型更加多样化，疗效的差异化加大医务服务者：医务人员对中医理论的理解，对中药药效的要求，也对中药现代化提出了新的挑战消费者：消费者的需求变化对中药现代化提出更高的要求,中药现代化是基于供应链的4P理论,关键决定因素对产业的现代化起不同的作用,政策导向、供应商的角色转变、医务人员的用药习惯、消费者的需求成为中药现代化发展的关键驱动力,关键决定因素,供应商成为影响医务人员使用中药的引导者和中药市场空间扩展的领导者国内供应商的集中度不断提升，竞争不断加剧随着国际天然药品和汉方药运用西药理论在药效和质量方面的推进，特别是这种“洋中药”进口的不断增长，国内中药市场的竞争格局在未来一段时间内将发生变化，这对国内的厂商提出较高的要求。能够提供基于药效证明、疗效确切、安全效高的中药产品成为供应商的核心竞争力,消费者自我保健和自我预防兴趣的增长，对产品的质量和安全性要求更高随着消费者的医疗知识的普及，对安全性药品的选择更加自由希望中药能够疗效更加确切、见效速度更快，甚至可以和化学药品相比要求中药剂型更易服用和携带,药品的购买特征非常独特，一般由医务人员，而不是最终的消费者做出购买决策医务人员在治疗疾病的药品选择方面，缺乏治疗和用药的标准西医由于对中医理论、中药疗效的不认可，影响中药在临床的广泛使用，所以中药从有效成份、临床疗效等方面给出量化和标准化的解释对西医工作者的使用必定是极大的推动作用由于对某些疾病不能提供完整地解决方案，从某种程度上，医务工作者更加关心的是药品生产厂家新药品的提供能力，而不是消费者本身,具体变化和说明,政府制定医疗保险等制度，成为部分医疗费用的支付者，政府和保险公司的支付能力及政策将直接影响中药的发展在国内医疗报销制度对中药和西药是公平对待的，这有利于中药的发展，并且也将中药列为医药行业发展的首要任务，按国际标准建设了新药筛选中心、药品安全评价中心、新药临床基地以资助新药物的研究开发。推行GAP，GLP，GCP，GMP，GSP规范，推动了产品质量规范化和生产规范化在欧美国家中药尚未被纳入保险体系，这将直接影响中药的使用，这是中药国际化的瓶颈之一,业界对中药现代化的模式存在不同的观点，其实模式并不是十分重要，满足市场需求才是检验中药现代化成功的最好标准,中药现代化的基本模式,中医理论指导下的现代中药模式,西医理论指导下的化学药模式(包括中草药有效成分的结构描述),西医理论指导下的植物药(洋中药)模式,中药现代化的内涵是医学理论体系还是物质基础?,中药现代化的内涵是科技含量还是临床疗效?,具备有传统中医药内涵的现代中药模式才是真正的中药现代化模式,中药现代化的模式并不十分重要，满足市场需求是检验中药现代化成功与否的最好标准,化学药模式、植物药模式的工艺先进、质量稳定可控，疗效可靠，某种程度上推动了中药的发展,疗效需求,服用需求,安全需求,中药现代化为满足疗效确切、安全性高和服用方便的市场需求，需要从观念、过程和结果三方面着手,市场需求,医务人员,消费者,神州药业实现中药现代化应运用现代科学技术将GAP、GLP、GCP、GMP、 GSP，贯穿于中药研究、开发、生产、经营、包装和管理的各个环节,资料来源：访谈,外部竞争压力和企业自身发展的需求成为企业管理现代化的推动力,企业必须建立核心竞争力，才能在激烈的国际竞争中立于不败之地竞争格局和竞争手段的不断变化，要求企业引进新技术、开发更多的满足消费者需求的新产品,外部竞争压力,企业规模不断扩大，对资源、管理、制度等方面的要求不断升级企业高速发展，对管理、运营效率、决策和对外部环境的应变能力不断提出挑战企业业务的多样化对组织架构提出新的要求企业内部的管理要求科学的人力资源管理体系.,内部发展需求,降低交易费用,提高资源配置效率,提高企业运营效率,符合企业成长周期和自身特点的现代化企业,神州药业企业管理现代化战略实施框架,只有少数多元化企业才能获得优秀业绩，成功的关键并不来源于多元化的业务本身，而在于对多元化业务的管理能力,波士顿咨询公司对19881997年十年间，多元化企业的业绩进行研究。研究样本是被纳入标普500（S&P 500）指数的500家美国大型上市公司。研究集中分析最能反映长期增值能力的指标股东总回报率,多元化企业的表现与股市平均水平相当专业化程度与股东总回报率无关部分多元化企业长期跑赢大市问题不在于是否多元化，而是如何做好管理,只有少数多元化企业获得了优秀业绩,优秀多元化企业的共同特征,有规律地收缩，甚至退出低回报业务，同时积极投资高回报业务管理方式非常强调绩效和问责根据一套独特的战略逻辑塑造他们的业务公布的盈利都是稳定和能够预测的,实现成功的多元化要求神州药业在业务管理上付出巨大的努力，在神州药业核心业务存在很大成长空间的前提下，业务发展的归核化、强化核心能力的提升是现实的选择,实现成功的多元化对神州药业管理能力的挑战,优秀多元化企业必须能快速将资本从低回报业务转移到高回报业务优秀多元化企业可以快速运用退出方式收缩那些表现不佳的业务多元化企业可通过收购将资金输送到正回报的业务,资本分配的管理：能否积极投入高回报业务,优秀多元化企业强调绩效和问责：不将外部因素的变化作为目标没有达成的理由，并且不会因为这些变化因素而修改未来财务目标。达不成目标时，经理人必须尽快改变公司的业务模式优秀的多元化企业通常都会有严格的组织并积极追求绩效目标优秀多元化企业多采用认股权作为奖励手段，与此相反，表现差的多元化企业不会强调绩效和盈利的问责优秀多元化企业经常进行战略检讨，倾向维持管理团队的稳定,管理办法：坚持绩效和问责,优秀多元化企业让经理人集中注意力在一组战略议题上不断的摸索，建立战略业务过滤的机制和原则，清晰的梳理业务优秀多元化企业的优势在于知道应该在哪里，以何种方式进行竞争虽然可能涉及多种业务，但是优秀多元化企业通常只会涉及一、两个战略业务类型。不良企业平均参与三个战略业务类型,能够梳理并专注于独特的战略业务类型,中国企业传统的多元化更多的是以机会为导向，缺乏明确的战略意图，而没有战略指导的多元化是高风险的多元化,中国的转轨经济，从原有的体制中释放出大量的市场机会每个市场机会的空间都很大，带来的初期的高成长中国分割的市场环境降低了竞争的强度和对管理能力的要求原有的成功经验使企业家更迷恋于对机会的追逐，而不是强有力的战略定位,中国经济快速成长的同时也是对市场机会的快速填充，新的商业机会越来越稀缺现有的市场机会存在于小的市场区隔，缺乏长期的成长性市场的竞争从对机会的把握转向对战略和管理能力的挑战中国企业普遍缺乏对战略意图的高度把握,对神州药业来说，以能力扩张为主的归核化策略组合是核心的策略,战略重点,风险来源,典型企业,资产组合战略,重组战略,资源共享,通过对战略资产的有效组合，实现现金流的稳定增长。关注在资本市场的高额回报,发现资产的潜在价值，通过资产重组，业务重组，实现资产的价值提升,发现在价值链上高价值环节上的规模效应和范围经济性，实现客户、渠道，管理上的优化,产业的波动周期，带来现金流的波动资本市场系统性的风险,资产重组和业务重组后的整合法规对重组带来的限制,对管理能力的挑战内部协调成本的提高,李嘉诚的和黄集团,德隆,HP对COMPAQ的并购联想收购IBM PC业务,能力扩张,对自身核心能力的有效延伸，获得新的利润来源，实现持续的增长,对自身核心能力的误读核心能力缺乏延伸性,海尔从白色家电进入黑色家电中国航油海外石油产业链的整合,可供选择的多元化战略,神州药业应紧紧围绕核心业务的发展，围绕对核心能力的扩展和强化，逐步建立竞争优势,竞争优势,立足于中药领域,协同,控制,优化组织、流程,建构与业务匹配的核心能力,同时在一系列重要的战略决策上坚持归核化的思路,战略基点,以神州药业愿景实现为目的，业务发展的决策最终回归对公司愿景的实现，而不仅仅以单个业务的发展为目的,业务活动范围,集中而不是随意的扩张,战略目标,价值创造的竞争优势，不简单追求利润最大化的目标,战略基础,以神州药业的核心能力为基础，而不是各项业务简单的基于对其市场环境的分析,地位关系,公司战略指导各项业务战略，而不是各项业务战略集合为神州药业的公司战略,业务定义,明确的主业和业务领域,中国市场的特点是神州药业一体化经营的重要决策因素,参与国际市场竞争的程度,高,低,高,低,以能力为基础的竞争,以创业为基础的竞争,中国大陆,美国,台湾,本地市场的成熟程度,中国市场由于市场成熟程度和参与国际市场竞争的程度依然不高，企业竞争的基础是创业而非像成熟市场那样完全以能力为基础新兴市场与经济发达国家的不同，决定了许多适应于发达国家企业的法则并不适合中国市场特点。神州药业一体化经营的决策就是基于市场背景不同而提出,神州药业处于发展中的新兴市场，由于成功的关键因素与发达市场不同，从战略性的资源控制和资产的专用性出发，一体化的经营更有利于神州药业获得竞争优势,成熟市场中核心竞争力为基础的关键决定要素,中国市场的现实,激烈的竞争力量转移到了供应商和客户要求对新的技术进行投资要求管理层实施新技术的解决方案股东通常喜欢关注于核心业务的公司业务组合的多元化可以更有效的通过股票市场来达到顾客可以方便的选择不同的公司和基于透明的信息作出购买决策,许多市场仍然处于保护状态有限的竞争成功的竞争对先进的技术要求不高股东的影响力依然有限顾客的成熟程度相对较低，获得信息的渠道相对较少,在发展中的市场里的关键成功因素关系是获得资金和机会的重要因素对本地商业行为的了解市场首先进入者有规模和锁定客户群的优势成本控制比技术成熟更重要一体化经营有利于从以上几个方面加强神州药业的竞争力,终端零售业务与神州药业的核心业务具有较强的母合效应，一体化的优势明显,注：母合效应，一种业务能与核心业务相融合，并被进一步完善发展的可能性,一体化的选择来源于我们对中药行业的价值链的判断，未来价值链上的谈判能力通过竞争会不断向零售环节转移，占领零售环节是获得未来有利竞争地位的要求,价值链,合理的价值链,目前的价值链,关键成功要素,资源 技术 成本,资金 技术人才,规模 质量 工艺 成本,物流 配送服务 规模,品牌 规模,资料来源：世界科学技术杂志，光大证券分析,一体化经营有利于神州药业创造竞争优势,规模化生产以降低成本研发能力强化公司产品力根据市场反馈及时调整产品线策略,通过零售药店的联盟合作拓展陌生市场提供市场终端销售信息持续的现金流终端布局控制能力,竞争优势,当然，能否发挥一体化的优势取决于能否建立关键的能力基础，神州药业仍需付出较大的努力,目前神州药业对零售领域采取的是渐变一体化的策略，在自营店以外还包含了一定加盟店的比例。中国目前是一个低市场化的市场，缺乏商业信用，同时零售环节的谈判能力在增强，提高一体化程度是有利于提高对终端的控制，回避信用风险,内容,好处/条件,典型企业,完全一体化,渐变一体化,联盟与合资,完全依靠自身的采购、制造或零售企业,同时拥有自己的采购或零售企业，同时从其他企业采购或销售,两个或多个中间商同意在某项目上合作，或者共享信息或生产性资源,完全对上游和下游的控制,扩展了厂商的输入品或输出品渠道协助与外部渠道的缔约谈判,它可以同时获得独立厂商所达到的规模和范围经济以及一般与纵向一体化厂商相关的设计属性之间的协调效果,1920-30年代的石油公司,可口可乐和百事的罐装厂,麦当劳与反斗城,合作关系,不是通过公平契约来组织纵向链条的，而是依靠纵向链条中上、下游厂商之间长期的、半正式关系的复杂联合体,依赖于特定的社会环境,丰田企业与零配件件企业,战略选择,隐含契约或长期关系,是商业关系当事人之间未明示的共同认识，而非法律上的契约,依赖于企业领导人的个人关系,一体化程度,高,低,神州药业的零售业务应不断强化与核心业务的母合效应，同时有效发挥神州药业的核心能力强化对药品零售业务的支撑，以实现一体化经营的优势,业务的成功关键与神州药业核心能力的相关性,高,低,高,低,异族业务,业务母合效应,核心业务：中药工业,边缘业务,压舱类业务,价值陷阱,药品零售,药品零售业务必须通过持续强化与核心业务的母合效应，同时有效发挥神州药业的核心能力以增强零售业务本身的竞争力应避免零售业务成为神州药业的价值陷阱业务,备注：边缘类业务：业务特征部分与核心业务相匹配压舱类业务：业务与核心业务的母合效应低，但企业具备这些业务的关键成功因素，这类业务很难存在重大的改进机会价值陷阱：业务与核心业务的母合效应高，但企业不具备这些业务的关键成功因素，这类业务往往看起来深具吸引力异族业务：企业从事该类业务没有创造价值的机会，同时也不具备与核心业务的母合效应，可能破坏企业的价值,神州药业国际化战略基于波特的钻石理论,神州药业国际化是基于波特的钻石理论,决定因素与影响因素对产业的国际化起不同的作用,决定因素要素条件：先进或独特的生产要素在竞争中具有分外重要的意义需求条件：国内市场的早期成熟，对本国的产品和服务进入国际市场起到了拉动作用，使其能早日国际化相关行业和支持行业：这些行业的存在或缺少对产业国际竞争力影响很大。企业战略、结构和竞争对手：竞争对手最为重要影响因素机遇：它存在于企业的影响力之外，绝非企业的影响力所能左右政府：通过政府行为影响4个决定因素来实现的,从行业角度看，中药企业自身的竞争实力不足是中药国际化的主要屏障,决定因素,我国发展中药产业相对世界其他国家拥有一定的优势：我国独有的中药材资源以及完整的理论体系、实践经验等技术资源将成为中国中药产业国际竞争力的核心支柱。在中药产业管理、资本投入、新技术应用和中药产品可持续性发展等方面，相对发达国家而言还比较落后。,国内市场稳定的需求和国际市场的扩大给中药发展提供了成长空间中药需求的存在必然导致中药供给的产生，而不断成熟的需求会促使中药产品品种的完善和改进，使得中药产业趋于成熟，培育出更强的中药产业竞争力。国内市场对中药的稳定需求是我国中药产业的发展基础。同时，国际市场需求的扩大为我国中药产业的发展提供了广阔的舞台和空间。,中药企业自身的竞争实力实力不足是目前国际化的主要屏障从产业总体看，我国虽拥有一批较大规模的中药企业，具备了一定的实力，但我国的大型中药企业在与国外跨国公司相比时，实力都相对较弱，参与国际竞争的能力还不强，这主要体现在企业战略能力、企业结构、行业集中度和创新能力上,中药相关产业群的发展的中药产业的竞争优势强力支撑 近年来随着我国经济总体的进步，中药产业及其相关产业群都得到了相当大的发展，两者之间存在双向的互动关系，相关产业群的发展会增强中药产业的竞争优势，同时中药产业竞争力的加强也将带动相关产业群的发展。,全球天然植物药市场的发展给中药企业提升竞争力创造了难得的机会，并且也是对自身能力无法回避的挑战,。,影响因素,国际天然药物市场的壮大和接纳为中药企业的发展提供机遇 以代表国际新药审批权威的美国FDA为例，FDA已经逐步放松对中药的限制，并且接受部分中药产品进行临床研究。WTO对知识产权保护的约束将会为我国中药产业国际化提供更高的保险系数我国中药企业也面临着来自外国企业的强有力挑战和多数外国政府设置的中药不合法障碍各国医药管理规定对中药的限制和国际市场准人问题已成为影响我国中药出口的基本问题。我国加入WTO后将逐步开放自己的医药市场，中国医药企业即使在国内市场也无法避免外国企业的激烈竞争，,我国政府对中药产业大力扶持，成为了中药企业发展强有力的后盾国家将中药列为医药行业发展的首要任务，在“十五计划纲要”中明确指出，要“大力发展中医药，促进中西医结合”，并将中药现代化列为应“有所为”的高科技产业化范畴。“九五”期间，国家按国际标准建设了新药筛选中心、药品安全评价中心、新药临床基地以资助新药物的研究开发。在此同时，国家还大力推行GAP，GLP，GCP，GMP，GSP规范，从而推动了产品质量规范化和生产规范化，为我国中药企业国际竞争力的提高和企业的国际化提供了支持。,神州药业面临中药产业国际化的潮流，有责任和能力面对挑战，实现自身竞争力的提升，参与国际市场的竞争,中药是神州药业事业的根本， 把中药在世界范围推广神州药业有一份责任神州药业在进入海外市场上已经积累了一定的经验神州药业和国内的中药科研机构有合作关系，进一步深化和中药科研机构的合作加速中药产品的现代化是推动神州药业国际化的关键同仁堂和三九对海外市场的开发为神州药业参与国际市场竞争提供了经验上的借鉴,神州药业有责任和能力发展中药产业,国际天然药物市场迅猛发展，并以每年10的速度递增。FDA和欧盟已经逐步放松对中药的限制，并且接受部分中药产品进行临床研究加入WTO后作为我国医药行业中最具有自主知识产权的产业，将为中药产业走向世界提供有利条件。 中国医药企业即使在国内市场也无法避免外国企业的激烈竞争，现在已有10多个国家的40多种天然药物在我国注册，我国每年进口的“洋中药”已超过了1亿美元,国际化是神州药业持续发展的契机,全球植物药的兴起提供了机遇，而未来竞争是国际市场，也是国内市场,从历史的经验和未来中药行业的竞争趋势上可以得出，国际化是神州药业面向未来的必然选择,神州药业面向未来的选择：国际化,在神州药业发展的历史上，和日本星火的外贸关系带动了神州药业的设备和剂型的更新，推动了神州药业事业的发展。,未来中药产业的竞争来自国内和国际两个市场，中药市场也是世界植物药市场的一部分，通过国际化战略更有利于适应未来的竞争环境,通过国际化来确定自己的行业领导者的地位，扩大品牌的影响力，带动神州药业技术和管理水平的不断提升,神州药业未来的发展需要在不断涌现的市场机会中寻找新的利润增长点，国际化是神州药业产品销售区域的在全球市场的延伸，也是抓住植物药这个新市场的一个契机,历史的成功经验,现实的竞争压力,未来行业领导者的要求,自身成长的途径,神州药业在国际化的进程中，面临着四种可能的策略选择,国际战略,战略重点 以贸易为主要业务形式，对公司原有的产品和技术优势在国际市场上延伸，各区域市场对产品没有特殊的要求对子公司的管理 产品的开发集中在母公司，国外分公司主要工作在建立销售渠道,多国战略,战略重点 产品强调适应不同国家差异性，甚至建立当地的研发中心，提高公司在全球运作效率的要求不突出对子公司的管理 国外子公司分权管理，实行适当自主管理,全球战略,战略重点 选择全球市场通用的产品，通过提高全球资源的配置效率和资产的运营效率来获得优势对子公司的管理 对国外子公司要求统一和集权化的管理,跨国战略,战略重点 兼顾全球资源的配置效率和资产的运营效率、同时也强调对当地市场变化的快速反应对子公司的管理 强调各国外子公司的能力转移和资源共享,神州药业在进入国际市场的四种战略选择中，国际化战略是适宜的选择,来自对区域市场快速反应的压力,高,低,高,低,国际战略,多国战略,全球战略,跨国战略,来自提高效率的压力,对于进入国际市场的战略有以下四种选择,目前对神州药业来说国际化战略是适宜的选择,中药在国际市场上与其他医药产品有显著的差异性中药对成本和区域市场的快速反应的要求不高中药未来的研究开发主要集中在国内，进入国际市场更多是产品的区域扩张过程,神州药业在进入区域的选择上，首先立足于日本市场的大力拓展、培育欧洲市场、逐步开拓东南亚地区,在进入区域的 选择上可以从三个方面考虑,巩固现有市场，开发新市场是区域选择的策略,日本市场有较好的基础，已经建立了一定的影响力欧洲有悠久的植物药使用历史，特别是英国对植物药的管制相对宽松东南亚地区华人较多，对中药比较认同在东南亚地区的市场开发经验可以移植到其他市场在选择市场开发的路径上应该沿着从日本，到欧盟，东南亚，再到北美市场的路径,从神州药业进入国际市场的方式上看，合资是有效进入的理想形式,许可证合同出口贸易间接 直接合资全资子公司,不同的进入方式在资源投入和风险等方面很大的区别,国际化战略前期以贸易为主，时机成熟后以合资为主导策略合资有利于发挥神州药业在产品上的优势并且可以有效利用合资方对当地市场熟悉和其现有的销售渠道上的优势在一个新开发市场上，合资可以共同承担市场风险目前国内大型中药企业进入国际市场主要以合资的方式为主,神州药业国际化战略是基于未来产业发展态势的必然选择,综上所述，根据波特的钻石理论从多方面因素分析中药产业国际竞争力，我们认为中药产业的国际化是机遇与挑战并存，主要的驱动因素是植物药市场的快速成长和国内市场的竞争加剧 神州药业为了适应未来产业发展的趋势，需要将国际化作为自己发展的战略选择，以逐步提升自身的竞争实力为手段，实现成为百年一流企业的宏伟抱负,4，某大型集团有限公司业务发展战略,某大型集团有限公司现有业务评估与分析,主营业务,非主营业务,未来成长机会,零售,中药,包装,种植,产业选择,产业选择分解图,批发,化学药,植物药,保健品,生物制药,业务分析的框架和逻辑(详细分析见完整讨论稿）,业务机会,第一步,第二步,否,神州药业是否能成为业内领先的公司？市场份额利润增长/现金流经营团队品牌形象,否,部分不具吸引力的业务机会,部分可行性低的业务机会,对行业/业务的筛选,业务,行业是否有吸引力市场潜力市场规模增长潜力获取回报的能力行业结构进入壁垒盈利能力,产业筛选产业发展的优先顺序和重要性,中药行业吸引力大，神州药业目前能力表现较好，要进一步实现中药现代化，提升行业地位，必须建立明确的发展策略,实现中药现代化，提升行业地位,行业吸引较大，竞争激烈,企业综合能力表现良好,在全国性品牌建设、区域拓展和重量级产品开发方面存在不足,现代化,中药行业年平均增长率为17%，并且也是我国实现自主知识产权药品的途径之一行业集中度不断提高，竞争激烈，特别是近年面临着“洋中药”的国内竞争全球植物药的兴起，为中药的发展提供的机会,神州药业中药工业销售收入超过5亿元，但年销售超过5000万的产品仅有驴胶补血颗粒和六味地黄丸系列神州药业在湖南省形成了品牌的强势地位，但尚未成为全国性品牌神州药业产品的销售和利润来源主要为湖南，有效、快速开拓省外市场对神州药业的发展影响重大,神州药业企业主要利润来源于中药工业，以32%的速度快速稳健的发展在中药上市公司中，主营业务排名为第11位，利润总额高于中药上市公司的平均水平区域性品牌优势明显一线执行能力较强,产品多元化策略对研发提出了较高的要求，同时对企业相关能力也提出了挑战,对公司现有产品进行二次开发，增加其适用症和使用人群。改变工艺、剂型等增强疗效,第一层面,第二层面,第三层面,选择有市场潜力的产品进行研发，比如心脑血管药品、消化类药品、糖尿病药品、化痰药品、妇科药品、耳鼻咽喉口腔药品、风湿药品、骨伤科药品等新药的开发,研发有独立知识产权的中药产品。比如科技含量高的一、二类新药从合成中草药有效成分或它的类似物中研发新药从人工合成中草药有效成分并进行结构修饰，发现新的先导化合物中草药有效成分既不能合成，含量又低，可发展有效部分为新药,研发、获取产品的方式,自主研发为主,合作、联盟方式为主，自主研发为辅，适时采用购买和并购的方式,合作、联盟方式为主，适时采用购买和并购的方式,企业需要具备：研发能力、并购及并购后整合能力、营销能力,神州药业应根据各类药品的市场销售情况，关注并确定研发方向,化学零售药品以神经系统、免疫系统、糖尿病、皮肤病、微量元素、循环系统、解热镇痛、消化系统、抗感染药品为主,处方药市场依然以抗感染药为主要产品，神经系统、抗肿瘤、心脑血管系统用药增长最快、潜力巨大,中药零售以清热药、扶正药、理血药、化痰药、妇科药、耳鼻咽喉口腔用药、风湿用药、骨伤科用药、肝胆用药、眼科用药为主,通过产品、市场和细分人群系统地分析神州药业中药工业的发展机会，并给出相应的市场策略,神州药业中药工业战略举措的优先顺序,A，现有产品在省内市场渗透策略和新人群开发策略B，现有产品在神州药业品牌影响大的省外地区正面进攻策略C，现有产品在竞争对手薄弱和尚未进入的地区的侧翼进攻策略D，系列新产品在省内市场的开发策略E，系列新产品在省外市场的开发策略F，产品多元化和市场多元化的迂回进攻策略,穷尽增长机会,优先级排序,价值杠杆,紧迫程度,低,低,高,高,A,B,C,D,E,F,综合分析：神州药业应运用产品多元化、区域扩张和现代化战略尽快将中药工业做强做大，成为中药行业的领导者,进一步健全医院渠道，提升产品的销售额，并为有知识产权的新药奠定渠道基础进一步挖掘现有产品的销售潜力，并快速开拓出销售在5000万，甚至过亿的产品在湖南省内，深度开发现有市场同时向湖南省周边市县渗透，利用驴胶和六味地黄丸系列产品的渠道和神州药业的品牌带动其他相关产品的市场拓展在湖南省外，利用已有的储备产品及新产品进行市场开发，首先进入神州药业品牌认知度高的区域，逐步形成全国性品牌通过自主研发、合作联盟、购买或并购的方式获得新产品，特别是有自主知识产权的新药对现有并具有市场开发潜力产品进行二次开发加快正在申报产品的申报工作，争取早日推向市场密切关注中药研发动态，利用合作联盟的方式研究有知识产权的新中药通过并购的方式获得由市场潜力的新产品将中药现代化的观念、行动贯穿于中药工业发展的过程中，最终实现市场地位和神州药业品牌的提升,生物制药行业吸引力大，斯奇公司综合能力表现良好，但是同母公司的母合效应低，独立上市更有利于其价值的创造,母合效应低，生物制药独立上市,行业吸引大，竞争激烈,企业综合能力表现良好,母合优势不明显,归核化,生物制药目前处于迅速成长期，年递增率为40%竞争态势是进入者快速增加，国内企业受到进口产品和外资企业的直接冲击,母子公司在资源共享和能力延伸的协同效益不明显，通过成本消减和改进机会获得价值增加的可能性小母子公司在品