技术质量交流心得-以手册为纲打开思路.docx

以手册为纲 打开思路参加2012年技术质量交流会有感2012年10月16日、17日为期两天的一公司2012年技术质量交流会，主要有两部分内容组成，第一部分由中建总公司张大鲁工程师做培训，张总主讲“创建过程精品工程”和“关于施工项目质量策划的探讨”，这两篇文章几个月前董事长已发布在平台交流园地上，这次培训内容有一点儿补充；第二部分是9个项目在技术质量管理、创优、双优化等方面的经验总结。这两天的学习下来，很有点儿醍醐灌顶的感觉，在此与大家分享。一、本次交流的九个项目各有特点，我很受启发的主要有以下几点：1 管理实施手册是项目管理人员日常工作的指挥棒，按照手册一步步扎实的做项目管理工作，项目目标一定能实现；济南成城大厦项目在项目开始之初，双优化管理工作按照手册的管理流程扎实开展，项目经理组织项目总工、商务经理及相关人员对项目分部分项进行盈亏点分析，集思广益、群策群力提出优化建议、制定优化措施，最终形成双优化实施计划，现场实施按照措施执行，取得了预期优化效益。我参与过本公司几个项目的项目策划，我们的项目策划局限于编制项目策划书，以项目总工为主，把表格填写几项，甚至有些空着不填，没有大家集思广益的过程；可能项目人员在日常交流中会说道哪些项目亏损，要采取什么办法来改变，而没有形成一个切实可行的实施计划，工作没有计划，实施过程就比较盲目，没有计划就谈不上达到什么目标，结果可想而知。一个项目管理团队的水平高低，很大程度上取决于团队领导者的思路和水平，从本次公司内审就能看出来，兖州项目之所以在内审中名列前茅，很大程度上取决于项目经理刘涛的管理思路，他要求各岗位人员执行管理手册；大家只有在知道自己应该做什么、怎么做的情况下，才不至于总处于被动挨打、疲于奔命的局面。2 双优化工作的目的不仅仅是扭亏为盈，还应该力争少盈变多盈；我的思想里，一想到双优化，就仅仅想的是怎样扭亏为盈，从未想过挣得少的再想办法挣得多一些。这次从这几个项目中学习到项目管理的目标是实现各项目标的前提下，争取最大利润。3 双优化避免直接和业主，走“曲线救国”的道路，从设计单位或者质检站等打开突破口，应用其对业主的影响力，达到我们的目的；我们开展双优化管理的目的就是把合同中不利于于我方的施工内容扭转成对我方有利的，显现这项工作去向我们的对立方业主直接去争取将困难重重。如何避免业主对我们的设计变更、优化建议有抵触情绪，认为我们唯利是图，这次交流值得我们借鉴。从对业主有影响力的设计单位、质监站或者指定分包单位入手，取得这些单位的支持，他们站在我们这一边，帮助我们把想法有效传递给业主。4 开阔思路，多出发点、多渠道、多途径实现双优化效益；双优化效益的取得，已经不仅仅局限在变更材料，等待业主重新认价上，如何顺利实现设计变更、方案优化并得到预期效益，可以有多种途径。关心业主之关心、想业主之所想，是根本出发点，分析业主心理，了解业主的心理诉求，立足于双赢的出发点，才能有效开展双优化管理工作。在方案确定阶段，有组织、有策略的引导业主朝着我们有利的方向，需要策划到位，对于业主关心的工程的重点、难点分部分项工程，主动制作1:1样板，以立体效果说服业主，把我们策划的材料变更、方案变更体现在样板中，涉及到价格的变化因为量小不会引起过多关注，业主认可了样板，我们的优化目的也达到了。过程中保留录像资料做为向业主索赔、推进双优化的手段，比实景照片更有说明力；采用校企合作的方式，引入高校先进的测量设备和理念是望京SOHO在测量工作方面的新型模式，两个课题组采用不同的方法做同样的课题，既相互验证正确与否，又可以采用最优实施方案，这种方式特别适合我们这种具有不可复制性的工程采用。5 以手册为纲，重视策划、样板引路、过程控制；这些成功的项目经验都是围绕着管理手册开展工作而得来的，手册使我们的工作更有效、更高效，这些成功经验告诉我们，重视策划，样板引路是前提、全过程管理是保障。样板引路是我们在施工组织设计里经常写到的，但我们自发做样板的时候不多，反倒是我们常说的土建项目部把样板层、样板区做的如火如荼，样板不仅仅是质量标杆，更是对施工工艺、质量标准、质量控制措施、工序交叉等等施工内容的验证，通过制作样板，解决施工中可能遇到的问题，以小见大，减少大面积施工时的返工返修，对质量、工期都是有利的。所以我坚决拥护公司开展施工标准化、管理标准化工作，标准化可以促进我们规范管理、高效管理，也更容易实施项目管理各项目标。6 过程目标实现才能实现终极目标； 两个今年申报鲁班奖的项目：济南恒隆广场发展项目和北京华能大厦。经验交流中都提到了鲁班奖是在很多过程目标实现的前提下才有可能实现的终极目标。优质结构、设计奖项、新技术新材料的应用、省级工法等等。这好比爬泰山，过程要很努力，从红天门出发，到中天门、南天门、十八盘、玉皇顶，一步一个台阶、脚踏实地，没有捷径可走，用双脚登顶。 对于干项目也一样，只有全过程管控到位，扎实做好基础工作，才能实现一个个的过程目标，最终达到最高目标。7 手册对分包没有约束力，对分包有约束力的是合同； 分包管理是我们项目管理工作的重点，管理手册中关于分包管理很完善，但真正意义上管理好分包，主要是分包合同的约束力，在公司要求使用合同标准文本的现状下，与分包签订质量管理协议、安全管理协议是有效约束分包的手段，针对项目特点，制定可行性协议书，在平等共赢的基础上，推动项目管理良性发展。8 新型项目管理模式的探讨；北京分公司几个项目正试行一种新的项目管理模式，即将工程部、技术部、质量部门合并为工程技术质量部，把原来的工程部、技术部、质量部整合成工程技术质量部，逐步转变原来工长只是注重现场施工而不注重技术、质量管理；技术员坐在办公室里编方案，现场指导意义差的情况，不注重现场施工管理；质检员只注重现场质量管理，不注重现场施工管理和技术管理。 望京SOHO项目成立现场工程技术质量部，各部门员工在总工的统一安排下进行有机的调整，根据工程进度调整管理人员在工长、技术员、质检员三个岗位间调配，让年轻员工能够全面掌握技术管理、现场管理和质量管理，以及安全管理（项目人人管安全）；让工程技术质量部的每位员工都有编制方案的责任、都有现场施工的压力、都有质量管控的责任、都有安全管理的责任，推动员工快速全面成长。我觉得这种模式契合公司提出的项目总工管生产的思路，也很适合于我们专业公司。在济南恒隆广场项目管理中，业主的管理团队和顾问管理模式即是如此，不分岗位，分专业配置管理人员，对设计、质量、进度、安全、成本等全面管理，这也是大型房地产企业管理的通用模式，这样就不会存在管理空白区，实现了项目管理的无缝对接，我们做为施工方也应该按照这种模式组建我们的项目管理部。二、一点儿设想本次交流会济南恒隆总承包项目部和机电安装都做了经验总结，唯独我们装饰没有，在我看来我们处于总承包管理项目部中的装饰部，自身弱化了装饰总承包的职责，没有从以往的土建分包队伍提升到土建合作伙伴的角色上来，我想董事长在要求我们参与总承包管理的初衷是希望我们在总承包管理过程中，提高我们的专业水平和管理能力，迎合市场要求，建立成熟的总承包管理团队，遗憾的是我们没有好好把握住机会，现在各分公司都不愿意我们参与总承包管理，根本原因是原土建项目部已经完全具备总承包管理能力，对各专业分包管理也很到位。以南阳体育场为例，项目部对装饰阶段的分项工程优化措施非常详细，实施效果也不错，有些我们装饰公司可能都做不到的，这个项目做的很好。对于我们来说，这是危险的信号，土建公司已经完全有能力做好专业工程，那我们还有市场吗？所以有以下的想法：1、积极争取参与总承包项目管理；我们与土建公司的差距在不断扩大，除了迎头赶上别无它法，参与总承包项目管理是捷径，在总承包项目部中，学习、提高自身的管理能力，在对专业分包的管理中提高业务水平，不然我们连见识精装修项目施工的机会都没有。以我自身为例，在济南恒隆广场的经历使我终身受益。2、做好基础装饰标准化；没法做精装修项目，就先把粗装的活儿干好，不要被人评价为装饰公司还不如分包队伍。粗装做的好，也能占据市场一席之地。把镶贴、刮腻子、做石膏板吊顶精细化施工，锻炼管理队伍，树立好的口碑。3、技术质量管理标准化；以样板引路为例，真正做到管理标准化，重要分项工程按照“交底-样板-验收-修改交底-样板推广-大面积施工”的管理标准化流程，不要怕麻烦，坚持下来，使标准化流程成为习惯使然。4、开阔眼界、注重学习、交流；培训是公司给员工的福利，他山之石可以攻玉，公司提供机会让我们吸取他人的成功经验，我们要珍惜，公司内各项目间的交流也会使我们少走弯路。在学习中，我们不应仅局限在装饰专业，土建、机电安装专业知识也应了解，而且我们承接的钢结构、幕墙工程越来越多，仅仅具有室内装饰知识是远远不够的。建议大家学习建造师教材，我从建造师备考中受益匪浅，在建造师学习中我理解了项目管理的基础理论，对掌握公司管理手册有很大促进。建筑工程管理与实务系统讲述了项目管理全过程需要掌握的知识，是我们项目管理的重要参考书。总之，必须承认我们确实已经落后很多，今后工作中首要应该做的是端正态度，以手册为纲，拓展思路，脚踏实地，敏锐、严谨、务实、高效的做好各项项目管理工作。以张大鲁关于施工项目质量策划的探