2012年10月长春精益生产培训讲话提纲.doc

2012年10月份精益生产培训班开 班 讲 话 提 纲同志们：上午好！根据集团公司2012年度“三化”工作部署和集团公司培训工作计划安排，我们举办这期精益生产培训班，主要目的：一是为了持续培养集团公司精益管理人才，在今年5月份济南培训班的基础上，对精益生产工具进行系列讲解，并利用东北工业集团精益研修中心进行实操训练，进一步提高和强化各单位精益管理人员的理论水平和实际操作技能；二是为了做好年底全集团的精益生产点检工作，我们请光华博雅的曹晓峰老师，对精益生产示范区的标准规范进行一次详细解读，统一评价尺度原则，为年底集团公司开展点检评价工作奠定基础。这次培训的对象，主要是各子集团和直管单位的精益管理骨干，是集团公司推进精益化生产和精细化管理的主要力量，你们对精益理念的理解与认知程度、对精益工具的掌握和运用程度，关系到集团公司精益生产整体推进成效，所以，希望大家能够重视这次培训，特别是到了第四季度，各单位工作都十分繁忙，能够抽出一周的时间来学习，非常不容易，希望大家珍惜这次学习的机会，利用好这几天的时间，认真学习、领会、交流，要有所收获。下面，我利用这次培训的机会，简要通报一下集团公司精益化生产和精细化管理当前的进展情况，并为做好下一阶段工作提几点要求。一、总体进展情况集团公司针对基础管理水平较弱、经济发展质量不高、自主创新能力不强等突出矛盾，从2010年10月份开始，在系统内部全面开展了以“提高效率，提高质量，降低成本，降低消耗，优化工艺，优化环境”（两提高、两降低、两优化）为目标的精益化生产、精细化管理、合理化建议的持续改善与提高活动（简称“三化”活动），深入推进管理变革，夯实管理基础，提升管理效能，培育精益文化。“三化”活动开展两年来，基本经历了以下几个阶段：第一是准备调研阶段2010年10月份，集团公司组织相关部门领导、专家及企业相关人员组成精益生产调研组，赴兵器装备集团长安汽车公司进行专题调研学习，对标先进企业找差距，借鉴先进企业成功经验，为集团公司开展“三化”活动奠定了基础。第二是启动动员阶段从2010年11月份到2011年5月份，集团公司先后印发了关于认真开展精益化生产和精细化管理工作的通知、关于进一步规范精细化管理和精益化生产工作的指导意见等一系列文件，特别是去年5月份，专门召开了全系统视频推进会议，张国清总经理和尹家绪书记亲自动员部署，并通过试点单位高管培训班、总经理培训班、党委书记培训班等各种平台进行广泛宣传动员，全系统转变了思想观念，统一了思想认识。第三是精益试点阶段从2011年6月份到2011年12月份，集团公司制订了精益生产示范区建设规范及评价要求，先后启动了两批精益生产试点，第一批有9家单位：分别是北化集团805厂、信息集团528厂、一机集团北奔公司、北重集团、凌云集团333厂、铁马集团、晋西集团743厂、东北工业集团228厂、华锦集团；第二批有10家单位：分别是兵科院202所，光电集团205所、248厂，激光集团5308厂，电子集团206所，一机集团617厂、247厂，哈一机集团674厂，北方车辆集团，江山重工集团。去年年底组建了集团公司精益生产专家团队，对第一批试点单位进行了点检评价，今年7月底对第二批试点单位进行了点检评价。通过开展精益生产试点，以点带面推动工作进展，同时也锻炼了队伍，积累了经验，为全面开展精益生产奠定了基础。第四是全面推进阶段按照集团公司年度工作会议部署，今年全系统各单位要全面启动精益化生产和精细化管理工作，要作为一项战略任务来深入推进。为此，我们在年初下达的工作计划中，明确指出今年的工作目标：各子集团、直管单位全面启动精益生产和精细管理工作，启动率达到100。这里面包括第一、二批试点子集团的非示范分子公司、没有列入试点的子集团以及金融、贸易、服务、勘察设计、没有生产任务的研究院所等各单位，都要启动精益生产和精细化管理。所以说，今年是我们推进“三化”工作十分关键的一年，一是要确保试点工作取得显著成效，通过树立典型，相互学习、交流、借鉴，切实在全系统起到引领示范的作用；二是要确保各单位全面启动，包括各子集团和直管单位的分子公司，要按照集团公司精益生产示范区建设规范的标准要求，确定示范区，制定实施方案和推进计划，扎实的开展示范区建设，为集团公司后续更加深入的推进“三化”工作奠定基础。精益化生产和精细化管理是一项长期性的工作，目前集团公司这项工作才刚刚起步，还谈不上有多么扎实的基础，稍一松劲就有可能退步，我们后面还有很长的路要走，至少要经历体系构建阶段、体系试行阶段、体系完善阶段、评级达标阶段等等，也希望各单位要坚定信心，在集团公司的统一组织下，有计划、分阶段、持续的推进“三化”工作。二、2012年主要工作进展情况下面，我将今年精益管理方面的几项重点工作向大家做个简要通报： 一是积极推进精益生产示范区建设。按照集团公司精益化生产和精细化管理总体工作计划，一方面组织第二批10家精益生产试点单位扎实开展精益生产示范区建设，通过集团公司自己的专家队伍，加强了确立目标、选择项目、制订方案、组织实施等关键环节的指导；另一方面积极推动非试点单位全面启动精益化生产，截止目前，集团公司31家生产制造类子集团和直管单位已全部启动了精益生产，启动率达到了100。二是做好精益生产检查指导评价工作。为进一步推动精益生产，7月底至8月初，我们组织系统内部40余名精益管理专家，对第二批10家试点单位进行了点检评价。从专家组检查情况来看，尽管各试点单位推进工作的程度不同，但都能够按照集团公司要求，积极开展精益生产工作，并通过第二批精益生产试点，再次证明了，不论是军品企业还是民品企业，都可以实施精益生产，而且通过开展标准化作业、全面生产维护、现场5S管理、目视化管理等使产品质量、作业效率、在制品存量等指标得到了明显改善。集团公司已经印发文件对这次检查结果进行了通报。三是制订精细化管理实施标准规范。为加强集团公司对各单位精细化管理工作的指导作用，特别是有效指导非生产制造类单位扎实推进精细化管理工作，集团公司在专业管理咨询公司的技术支持下，经过前期广泛调研和反复酝酿，组织制订了集团公司精细化管理实施规范及评价要求，并于9月份在北京组织了一期培训班，针对各非生产制造类单位进行了标准宣贯。这个标准规范也已经正式印发了，年底前，我们将按照这个精细化管理的实施规范对金融、贸易、流通、服务、勘察设计以及没有生产任务的研究院所进行点检评价工作，各生产制造类单位仍采用精益生产的实施规范进行点检评价。四是开展精益生产人才队伍建设。集团公司精益化生产和精细化管理工作启动以来，一直将培养集团公司自己的精益管理人才队伍作为一项重要举措，放在十分重要的位置来抓。两年来，在集团公司层面，分别针对各单位主要领导、主管领导和中层组织人员、各单位精益管理骨干等，通过集中培训、到国内标杆企业参观学习、并组织到台塑、丰田实地考察学习等多种方式，培训了400余人次，形成了50余人的精益管理专家团队；在子集团和直管单位层面，从组织领导层面、策划推进层面到具体实施层面累计培训学员6万余人次。通过集团公司和各子集团、直管单位这两年大力推动精益人才培育工作，为持续深入开展精益化生产和精细化管理提供了基本的人力资源保障。五是建立精益管理信息沟通平台。为进一步推进精益生产和精细管理工作，培育具有兵器工业特色的精益管理文化，我们去年创办了兵工精益刊物，作为行业内精益管理交流刊物，搭建理论探索、宣传交流、成果展示的平台。现已发行了七期3500余份，累计刊登了93篇文章，在标准作业、5S管理、TPM、价值流分析、物流优化、品质管理、班组建设等方面宣传推广优秀案例和做法，展示了全系统精益工作推进成效，促进“三化”工作的深入开展。六是积极开展体系规划论证工作。为建立健全精益生产和精细管理工作长效机制，我们组织开展了集团公司精益化生产和精细化管理中长期发展规划、精益制造管理体系、精益管理人才育成体系等研究工作。组织内部专家到天津、沈阳、上海等地，进行了广泛调研，初步计划在年底前，形成“十二五”发展思路和精益人才育成体系建设框架，争取明年在集团公司精益工作发展路线、精益管理体系建设，精益人才育成体系建设等方面取得实质性的进展，为建立集团公司精益管理体系奠定基础。七是精益生产试点工作取得成效明显。各单位建立健全组织机构、创新工作机制、搭建信息交流平台、应用精益工具、推进现场改善，在积极推进精益生产示范区建设，提高效率、改善品质、降低成本的同时，也促进了“067工程”科研生产任务的全面完成。各试点单位示范区生产计划达成率提高5%12.9%，产品一次交验合格率提高5%10.3%，设备故障率降低5%39%，人员效率提升10.9%28.1%，生产周期缩短10.5%25%，在制品存量减少14%37%，物流距离缩短20%50%，直接降低生产成本金额合计1699.4万元。一机集团617厂五分公司轮式车辆总装生产线，大胆尝试流线化生产组织方式，按生产节拍进行物料配送和装配，工序内部平衡率显著提高。电子集团206所针对重点工程，应用DOE和QFD精益生产工具，优化天线机加、焊接工艺参数和真空吸盘卡具、灌蜡等先进工艺技术，突破了加工效率和成品率低的技术瓶颈，保证了重点工程产品的按期交付。北方车辆集团扭力轴生产线，实现“一个流”生产和一人多机一人多序，生产效率明显提升。光电集团248厂建立了内部培训管理体系，在培训管理信息系统中，设立了精益课程和精益师资管理模块，促进了精益内训师和精益骨干人才的培养。哈一机集团674厂扭力轴生产线，通过工序平衡分析和标准作业研究，缩短了生产周期，减少了在制品数量。三、存在的主要问题从当前推行精益的实践来看，各单位均取得了阶段性成效，但随着精益工作的全面开展和深入推进，我们也发现了一些突出问题和矛盾，主要有以下几个方面：一是推行精益生产与实际需求结合得还不够紧密。从各试点单位确立的精益改善KPI指标来看，各单位推行精益生产的目的性和方向性，还需加以引导。开展精益生产，不仅要达到集团公司示范区建设标准要求，更要符合企业的实际情况。应针对企业经营管理中存在的突出矛盾和主要问题，确定合理的精益改善指标，并有针对性地、分阶段地逐步推进。KPI指标应由上至下进行逐级分解，形成有效的指标体系，应体现自下而上在指标达成方面的支撑性。二是对精益思想、方法的理解与应用还不够深入。各试点单位制定了培训计划和制度，针对各业务系统开展了较为广泛的精益培训，通过精益知识读本、精益刊物、精益网站等形式对精益知识进行了普及教育，但还未针对不同的培训对象，制定特色的精益培训课程。内部培训师队伍还没有真正建立起来，师资力量还比较薄弱。有些单位的精益培训计划实施率不高，而且未对培训实施效果进行及时评价。致使员工对精益理念的理解还不够深入，对TPM设备保全、现场4M管理、人员作业平衡分析、SMED等精益工具的应用还不够熟练，甚至对一些工具的理解还存在较大偏差。三是各单位在班组建设管理方面的深度还不够。示范区大部分班组长未脱产，既要承担生产任务，又要承担班组管理，且缺乏班组管理培训，普遍未认识到相关管理表单的目的、意义和作用，导致大部分班组长，没有足够的精力和能力，对班组进行有效管理。另外，各单位缺乏对班组长管理工作的跟踪、考核和评价。示范区班组建设管理工作还需要加强和深入。四是精益生产的两级管理机制还不够健全。目前集团公司已由130多家成员单位重组为44家子集团和直管单位，母子集团的两级管理机制正在逐步建立和完善。精益化生产和精细化管理是集团公司的三大工作主线之一，也是集团公司和各子集团、直管单位今后一段时期的核心工作，在管理模式上，要按照集团公司总体要求，采取集团公司级和子集团、直管单位级的两级管理机制。从目前看，有些子集团、直管单位对分子公司的精益工作实施了有效管理，从组织、计划、实施、指导到检查评价，建立了相应的管理办法，形成了子集团和直管单位整体推进的良好形势。但大部分子集团、直管单位对分子公司的管理还不到位，管理机制还不完善，希望各子集团、直管单位在这方面加大管理力度。四、后续工作安排集团公司精益工作已从试点阶段进入全面推进阶段，由点到面的这种变化，对我们的工作提出了新要求。为了促进集团公司精益工作的全面、深入推进，我们要重点抓好以下几方面工作：一是做好指导检查评价工作。集团公司计划于11月下旬全面启动指导检查评价工作。依据精益生产的标准规范，对生产制造类单位进行点检，依据精细化管理的标准规范，对非生产制造类单位进行点检。各子集团和直管单位，要在此之前做好自查自检工作，并加强对所属成员单位、分子公司的督导、检查与考核。本次点检评价得分情况，一是要在全系统排名通报，二是要纳入各子集团和直管单位的年终绩效考核，希望各单位引起重视。年底的精益生产检查工作，涉及到34个子集团、直管单位和研究所，各子集团还有一些分子公司，如果每个单位都查到，花费的时间会很长，组织难度很大。为了提高工作效率，我们打算采取由子集团和直管单位推荐示范区或示范线，由集团公司进行抽查的方式进行。推荐的主要原则，一是要体现全面，子集团、直管单位的总部、一级分子公司都要有示范区，由集团公司在各单位推荐范围内进行抽查；二是要突出重点，一、二批试点单位，已经检查过的示范区，这次仍要抽查，主要是评价改善提升的程度；各单位推荐的示范区，要体现出你单位的产品、产业特点，特别是重点军品生产总装单位，要有总装线示范区，不能只推荐零部件的示范区。同时，希望各单位做好总结和自查工作，特别是要做好推进过程中数据、材料、做法、案例、成效、经验的总结和提炼，为点检工作做好准备，为持续深入推进奠定基础。另外，年底将要进行的点检工作，范围大、地域广，需要分多个小组，同时进行，连续工作，这对检查组成员提出了很大挑战，也提出了更高要求。为此，这次培训，我们专门安排光华博雅的曹晓峰老师，对标准规范以及检查中的注意事项进行详细讲解，并安排半天时间，在实际的生产线上进行模拟点检打分训练，主要目的是为了统一各小组点检评价尺度，减少检查员之间在理解上的差异，所以，希望各位检查员要借此机会，认真学习，准确把握点检评价标准，在年底的点检工作中，要秉承公平、公正的原则，严格按照标准进行评价，认真完成好集团公司交给的任务。二是建立健全精益管理长效工作机制。各单位要通过“制度化、规范化”，将精益工作成果固化下来，形成长效机制。在组织管理方面，各单位要进一步规范精益管理组织机构的职责，完善精益专项资金的使用管理制度，做到专职人员职责明确，人、财、物等保障措施有力。要紧密结合自身实际，进一步规范精益工作自检考核评价制度，建立精益推进工作的长效机制。在现场基础管理与改善方面，要进一步规范5S管理办法与标准、设备点检基准、设备点检指导书等，建立考核评价机制。各单位要切实有效的执行5S和TPM点检基准，对点检出的问题做好数据统计，尤其是点检出的设备微缺陷数据，要做到周统计、月分析。通过数据分析查找设备故障的主要成因，然后制定改善课题和防止再发措施，从而降低设备故障率，形成依据数据进行管理的科学管理模式。三是继续加强精益人才队伍建设。进一步加快建立精益人才育成体系，为精益人才提供职业发展通道，形成精益人才培育机制，为持续深入推进精益化生产和精细化管理提供人力资源保障。精益人才培训要从普及教育迈入专项培养，要分层次、有针对性的开展专项培训，并计划组织到丰田、台塑等先进企业实地学习。各子集团层面，要组织制定2013年度精益培训计划，着重内部培训师和基层班组长精益技能培训。随着精益人才队伍建设工作的推进，集团公司还将组织内部专家到各子集团和直管单位进行调研、交流、诊断和指导，逐渐发挥内部精益专家的作用，带动集团公司整体精益管理水平的提升。四是积极开展精益管理体系建设。集团公司精益化生产和精细化管理开展两年来，通过建机制，打基础，抓试点，摸经验，育人才，练队伍，已经初步具备了在系统内全面开展的条件，今后的重点是要在广度和深度上下功夫，为建立具有兵器工业特色的精益管理体系创造条件。首先是要进一步完善集团公司精益生产示范区建设规范及评价要求和精细化管理实施规范及评价要求这两个标准规范，初步计划明年对标准规范进行修订完善，逐步调整工作重点，加大班组建设和现场精益改善的指导力度，进一步夯实管理基础。其次要开展集团公司精益管理体系架构研究论证工作，在明确“十二五”精益发展规划目标的基础上，确定集团公司推进精益的主要思路、路径、内容、方式和方法，制定并落实相关保障措施，逐步形成集团公司精益管理体系，确保集团公司精益化生产和精细化管理工作稳步、有序、持续的开展。另外，各单位要进一步加强兵工精益、精益简报、网站、内部OA平台、板报等精益知识宣传及成果展示平台建设，着力宣传精益理念、工具和成果，继续为营造精益活动氛围、培育精益文化发挥积极作用。五、提几点要求为做好下一步工作，提几点要求：一是要巩固强化。精益化生产和精细化管理是集团公司做出的重大战略部署，各单位要高度重视，要做为一项长期工作来抓，谨防“回潮”现象。5S、TPM和班组管理七大任务是基础，各单位一定要坚持抓，要做好做实。特别是要提高基层的执行力，要完善相关工作机制，多与一线操作人员沟通交流，形成由下至上畅通的信息沟通渠道，得到一线人员的理解、认可和支持，将工作落到实处，扎扎实实打好基础。二是要全员参与。坚持重点突破与全面提升相结合，认真总结前期精益工作经验，逐渐向非示范区和各业务系统推广延伸。精益化生产不只是那一个部门的事情，单位各部门、各业务系统都要积极参与，科研开发、生产经营、市场营销、售后服务，以及质量、安全、资金、人力等运营管控系统，都要积极引入精益管理思想，以全员参与基础，以现场改善为拉动，以完善机制、优化流程、优化工艺、强化制度执行为重点，持续深入推进精益化生产和精细化管理。